1、泓域/老年人新型信號采集芯片公司企業戰略管理手冊老年人新型信號采集芯片公司企業戰略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111790935 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111790935 h 2 HYPERLINK l _Toc111790936 二、 增強發展要素支撐體系 PAGEREF _Toc111790936 h 6 HYPERLINK l _Toc111790937 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111790937 h 10 HYPERLINK l _Toc111790938 四、 內部環境分析中的挑戰 PAGERE

2、F _Toc111790938 h 10 HYPERLINK l _Toc111790939 五、 內部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc111790939 h 11 HYPERLINK l _Toc111790940 六、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc111790940 h 13 HYPERLINK l _Toc111790941 七、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111790941 h 18 HYPERLINK l _Toc111790942 八、 企業的能力 PAGEREF _Toc111790942 h 26 HYPERLINK l _Toc111

3、790943 九、 核心競爭力 PAGEREF _Toc111790943 h 28 HYPERLINK l _Toc111790944 十、 緊縮型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc111790944 h 29 HYPERLINK l _Toc111790945 十一、 緊縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc111790945 h 30 HYPERLINK l _Toc111790946 十二、 穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc111790946 h 34 HYPERLINK l _Toc111790947 十三、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc111

4、790947 h 37 HYPERLINK l _Toc111790948 十四、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統來識別具有管理能力和戰略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰略領導者的能力的信息。基于評估結果，可以對現有人員制訂培訓和發展項目，從而對將來有可能成為領導者的人進行預選和技能培養。正是由于高質量的培訓和發展項目，通用電氣才能以“培養領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變為領先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高

5、層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111790948 h 39 HYPERLINK l _Toc111790949 十五、 強調道德準則 PAGEREF _Toc111790949 h 41 HYPERLINK l _Toc111790950 十六、 確定戰略方向 PAGEREF _Toc111790950 h 43 HYPERLINK l _Toc111790951 十七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111790951 h 45 HYPERLINK l _Toc111790952 十八、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc111790952 h 46 HYPERL

6、INK l _Toc111790953 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111790953 h 54 HYPERLINK l _Toc111790954 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111790954 h 54 HYPERLINK l _Toc111790955 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111790955 h 56 HYPERLINK l _Toc111790956 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111790956 h 58產業環境分析把創新放在發展全局的核心位置，拓展產業發展空間，發揮科技創新在全面創新中的引領作用，釋放市

7、場化改革和人力資本紅利，強化基礎設施支撐，創造新需求新供給，加快實現發展動力轉換，提高發展質量和效益。搶抓產業轉移和新一輪產業變革“兩個機遇”，強化傳統產業升級和新興產業培育“雙輪驅動”，促進工業化和信息化、制造業和服務業深度融合，提升農業質量效益和競爭力，繁榮網絡經濟，推動產業向中高端邁進。堅持制造興省，實施中國制造2025河南行動，一手抓高成長性制造業和戰略性新興產業高端突破，一手抓傳統產業脫胎換骨改造，加快向集群化、智能化、綠色化、服務化升級，構建競爭優勢明顯的制造業體系。突出壯大優勢主導產業。以龍頭企業為帶動促進電子信息產業壯大規模，以特色優勢為重點推動高端裝備制造業突破發展，以知名品

8、牌為引領增創食品工業新優勢，以產品提質升級為導向促進消費品工業提速發展，持續提升裝備制造、食品工業兩個萬億級產業能級，爭取電子信息、消費品工業成為新的萬億級產業，打造一批位居國內行業前列的制造業集聚地，帶動全省制造業規模壯大、結構躍升。積極培育戰略性新興產業。堅持戰略需求和市場機制相結合，重點推動生物醫藥、先進材料、先進機器人、儲能和動力電池等產業向國內一流水平邁進，瞄準技術變革速度快、顛覆經濟模式潛力大的重大技術，爭取物聯網、基因檢測、智能微電網、增材制造(3D打印)、人工智能、頁巖氣等領域實現產業化突破，搶占產業發展先機。加快傳統產業轉型升級。堅持區別對待、分業施策，以產業鏈延伸為主攻方向

9、，推動冶金、建材、化工、輕紡等傳統產業綠色化、循環化和高端化發展，積極推進鋼鐵、建材等主要耗煤行業清潔生產，減少污染。支持企業瞄準國際同行業標桿推進新一輪技術改造升級，全面提高產業技術、工藝裝備、能效環保等水平。綜合運用市場機制、經濟手段、法治辦法，加快推動產業重組和產能轉移，穩妥有序處置特困企業，有效化解產能過剩。實施“百千萬”億級優勢產業集群培育工程。堅持集群化發展戰略，依托產業集聚區，按照成長性最好、競爭力最強、關聯度最高的原則，做大做強優勢主導產業，有重點地培育新興先導產業，推行專業化產業鏈集群式承接轉移，以最佳物流半徑構建上下游銜接的區域產業鏈和支撐配套體系，省級層面重點打造萬億級優

10、勢產業集群，以省轄市為主體打造千億級主導產業集群，以縣域為主體打造百億級特色產業集群，建設一批新型工業化產業示范基地和具有核心競爭優勢的集群品牌。實施“三個對接”優勢產業鏈培育工程。以培育持久競爭優勢為基點，以雙向對接、全面創新為途徑，發揮既有比較優勢，轉換不利生產要素，推動資源要素、消費市場、關聯產業、龍頭企業等優勢疊加，構建以中高端產品為主導的區域特色產業鏈，培育一批千億級產業集群，打造產業轉型升級新支撐。推動生物資源與終端消費品雙向對接，促進飼料種植、畜牧養殖、精深加工和冷鏈物流鏈式協同發展，形成一二三產業融合發展新優勢。推動礦產資源與終高端制成品雙向對接，突出發展高附加值消費品和整機類

11、產品，加快資源優勢向產業鏈綜合優勢轉變。推動“城市礦山”與再生制品雙向對接，大力發展資源綜合利用，培育循環經濟產業鏈。實施智能制造應用示范工程。推進生產過程智能化，推動生產方式向柔性、智能、精細轉變，全面提升制造業數字化網絡化智能化水平。以汽車、機械、電子、冶金、石化、輕紡等行業為重點，建設行業云平臺，加快企業裝備和生產系統智能化改造，建設一批智能工廠和數字化車間，推進關鍵工序智能化、生產過程智能優化控制、供應鏈及能源管理優化。加強工業互聯網設施建設布局和示范推廣，積極發展個性化定制、柔性化制造、異地協同開發、云制造等智能制造新模式。實施工業強基提質工程。聚焦制造業轉型升級關鍵領域，實施技術改

12、造升級工程，以專項行動計劃為抓手，全面提升基礎制造能力，加快打造綜合競爭優勢。推進“四基”提升行動計劃，圍繞突破核心基礎零部件(元器件)、關鍵基礎材料、先進基礎工藝和產業技術基礎等瓶頸，推動全產業鏈協同創新和聯合攻關，引導整機企業與“四基”企業、高校、科研院所產需對接，形成整機牽引和基礎支撐協調發展的產業格局；開展工業強基示范應用，建立首臺(套)、首批次獎勵和風險補償機制，創建和認證一批產業技術基礎公共服務平臺。推進綠色制造行動計劃，加強節能環保技術、工藝、裝備的研發和推廣應用，開展高耗能行業能效水平達標對標活動，開展重大節能環保、資源綜合利用、再制造、低碳技術產業化示范，建設綠色工廠、發展綠

13、色園區。推進服務型制造行動計劃，堅持示范試點先行，積極發展全生命周期管理、網絡精準營銷和在線支持服務等新業務，推動有條件的企業由提供設備向提供系統集成總承包服務轉變。實施質量強省戰略，推進質量品牌提升行動計劃，積極創建國家和省級知名品牌示范區，開展工業企業品牌培育試點，推進國家質量強市示范城市建設，支持龍頭企業參與制定地方、行業、國家和國際標準，建設一批省級以上檢驗檢測公共服務平臺。推進老工業基地和資源型城市轉型發展。以產業重構為重點，推進老舊社區、老工業企業廠房改造，完善基礎設施，基本完成納入國家規劃的9個城區老工業區搬遷改造，建設老工業基地產業轉型升級示范區。突出培育接續替代產業，完善提升

14、城市綜合功能，支持焦作市、濮陽市和靈寶市等資源枯竭城市加快發展，推動成熟型資源城市轉型發展。加快平頂山市石龍區、鶴壁市鶴山區、南陽市官莊工區等獨立工礦區搬遷改造，推進新密市、永城市、寶豐縣等重點采煤沉陷區綜合治理。增強發展要素支撐體系強化示范引領。將培訓療養機構數量較多、分布集中的北京、大連、青島、深圳、成都、杭州、秦皇島、蘇州、揚州、九江等確定為重點聯系城市，支持更多符合條件的培訓療養機構轉型，打造一批轉型優質項目，納入普惠養老專項行動，爭取在2022年年底前基本投入運營。制定北戴河地區培訓療養機構轉型發展養老服務規劃，建設北戴河地區培訓療養機構轉型發展養老服務集中示范區。科學規劃布局新增用

15、地。根據人口結構現狀和老齡化發展趨勢，因地制宜提出養老服務設施用地的規模、標準和布局。科學編制供地計劃，分階段供應規劃確定的養老服務設施用地，并落實到年度建設用地供應計劃，做到應保盡保。涉及新增建設用地的，在土地利用年度計劃中優先予以安排。制定支持發展養老服務業的土地政策，以多種方式供應養老服務設施用地。優化存量設施利用機制。在符合規劃的前提下，支持利用存量場所改建養老服務設施，進一步簡化和優化存量土地用途的變更程序。利用存量商業服務用地開展養老服務的，允許按照適老化設計要求適當放寬戶均面積、租賃期限等土地和規劃要求。養老服務機構所使用存量房屋在符合規劃且不改變用地主體的條件下適用過渡期政策，

16、五年內繼續按原用途和權利類型使用土地。研究制定過渡期后順暢接續的政策措施，穩定養老服務機構預期。出臺支持依法利用集體建設用地發展養老服務的實施細則和工作指引，由養老服務機構與村集體約定土地使用和收益分配方案。推動稅費優惠舉措落地。落實落細支持養老服務發展的稅費優惠政策。落實養老服務機構用電、用水、用氣、用熱享受居民價格政策，不得以土地、房屋性質等為理由拒絕執行相關價格政策，因難以計量等操作性原因無法執行的，探索應用大數據等技術手段予以解決。拓寬金融支持養老服務渠道。鼓勵金融機構按照市場化、法治化原則，提供差異化信貸支持，滿足養老服務機構合理融資需求。鼓勵探索以應收賬款、動產、知識產權、股權等抵

17、質押貸款，滿足養老服務機構多樣化融資需求。在依法合規、風險可控的前提下，審慎有序探索養老服務領域資產證券化，支持保險資金加大對養老服務業的投資力度，支持保險機構開發相關責任險及機構運營相關保險。完善人才激勵政策。完善養老機構等級評定、質量評價等政策，鼓勵聘用取得職業技能等級證書的養老護理員，推動行業專業化發展。完善養老護理員薪酬待遇和社會保險政策。建立基于崗位價值、能力素質、業績貢獻的工資分配機制，科學評價技能水平和業績貢獻，強化技能價值激勵導向，促進養老護理員工資合理增長。對符合條件的養老護理員按規定給予職業技能鑒定補貼。支持城鄉未繼續升學初高中畢業生、農村轉移就業勞動者、城鎮登記失業人員等

18、從事養老服務業，引導其取得職業技能等級證書，按規定獲得補貼。建立健全從業人員和為老志愿服務激勵褒揚機制。通過職業技能大賽等途徑加大社會宣傳，支持地方探索將行業緊缺、高技能的養老服務從業者納入人才目錄、積分落戶、市民待遇等政策范圍加以優待。拓寬人才培養途徑。優化養老服務專業設置，結合行業發展新業態，動態調整增設相關專業并完善教學標準體系，引導普通高校、職業院校、開放大學、成人高校等加大養老服務人才培養力度。積極穩妥推進1+X證書（“學歷證書+若干職業技能等級證書”）制度。大力推進養老領域產教融合，培育一批產教融合型養老企業，支持院校和優質機構共建合辦養老服務實訓基地，探索將有條件的養老機構發展成

19、實習實訓點。大力發展老年學、養老服務管理、健康服務與管理、中醫養生學相關專業本科教育。引導有條件的高校開設老年學、老年醫學、老年護理學、老年心理學、老年社會學、老年營養學、老年服務與管理、老年社會工作等課程，鼓勵高校自主培養積極應對人口老齡化相關領域的高水平人才，加大新技術新應用新業態的引才用人力度，為智慧健康養老、老齡科研、適老化產品研發制造等領域培養引進和儲備專業人才。落實醫師區域注冊制度，鼓勵醫務人員到醫養結合機構（同時具備醫療衛生資質和養老服務能力的醫療衛生機構或養老機構）執業。在養老機構舉辦的醫療機構中工作的醫務人員，可參照執行基層醫務人員相關激勵政策。必要性分析1、提升公司核心競爭

20、力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而

21、且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。內部環境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其

22、中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論。而魯梅爾特的研究發現，產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業競爭優勢并非來源于外部市場力量和產業間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業競爭環境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業對于外在的動態競爭環境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業戰略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點和對戰略管理“不同

23、投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，“資源基礎理論”便在對主流戰略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接企業的競爭優勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業之間的“非完全流動性”。因此，企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。資源基礎理論實質就是以企業為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業內部資源為分析的基礎和出

24、發點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業競爭優勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業運行的效率來確定戰略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。當企業滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改

25、變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。可持續競爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可

26、替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對

27、手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體

28、書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠

29、色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工

30、通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發展何種能力才能復制公司的價值創造戰略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個

31、原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執行相同的戰略，那么這兩種資源就是戰略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創造戰略時就會面臨更

32、大的挑戰。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續競爭優勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業績表現的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的

33、能力，以及暫時的或可持續的競爭優勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續培育這些能力，同時設法開發能產生暫時的或可持續競爭優勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業有所不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈，如圖32所示。企業的價值鏈構成了企業的成本結構，也包含了企業的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰略實施的各種方式。

34、價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公

35、司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優勢。（一）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務，以此來獲取或創造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業生產作業包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發貨物流發貨

36、物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰略一致的方式經營銷售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據產業情況，每一種

37、類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。對批發商而言，進貨和發貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個致力于向企業貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優勢起到至關重要的作用；對于像聯想這種生產PC的企業而言，服務則成為競爭優勢的核心來源。然而，無論在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創造價值的潛力。在任何產業內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1

38、、采購采購指購買用于企業價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產。2、技術開發每項價值活動都包含技術。大多數公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術，一直到生產過程和生產設備的技術以及產品本身所包含的技術。與產品和功能部件相關的技術開發支持整個價值鏈，而其他技術開發與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業基礎設施企業基礎由包括一般管理、計劃

39、、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統的一系列活動組成。基礎設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業各項活動之間都有密切聯系，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系。（2）每項活動都能夠給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯系。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的

40、價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助于企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。企業的競爭優勢有許多，如技術優勢、人才優勢、管理優勢、創新優勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析模型的內涵。總體來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優勢的來

41、源，它必須滿足：第一，讓公司在執行一個活動時能創造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執行競爭對手無法執行的價值創造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業或事業組織都有屬于自己的內部活動價值鏈，每一類產品也都有自己的價值鏈。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品和服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業的優勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。（2）分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動（如采購）

42、的執行方式與另一項價值活動（如生產作業）成本之間的關系。（3）分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數情況下，一項活動通常都存在規模經濟問題，如果某個產品的產量達不到一定的規模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰略

43、分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統來做分析。即價值活動的創造，并不一定只局限于單一企業，還可以通過戰略聯盟、垂直整合、并購等戰略手段來擴大經營范圍，以形成整個價值創造系統。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產品，而且影響到企業的很多其他方面。此外，很多產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業自身的活動。企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優勢不僅取決于企業價值鏈的理解，而且取決于對企業適合某個價

44、值系統的理解。企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”站在價值鏈的角度，企業可以明白自己在哪些活動占有優勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優化自身的業務流程，而且優化與價值鏈上其他企業間的業務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業價值的體現需要經過

45、其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。（2）一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。（3）企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。企業的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種

46、無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯系和區別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上的潛在、動態、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源

47、幾乎沒有生產能力，能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的。現實中不少企業資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業績不佳，其原因不在于資源而在于企業缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭優勢，如企業獨占制造產品的專利或擁有從事某項業務的特許權，運輸企業擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創造價值。作為核心競爭力和競爭優勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資

48、本在能力的開發和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發和市場營銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發展。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷

49、售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新為顧客創造獨特價值的方式，進一步表明了創新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發培訓和發展程序等能力的基礎上發展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮

50、每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。緊縮型戰略的優缺點1、緊縮型戰略的優點緊縮型戰略的優點如下。（1）能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。（3）能幫助企業更好地實行資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企

51、業在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰略的話，企業往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。2、緊縮型戰略的缺點與上述優點相比，緊縮型戰略也能為企業帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作

52、的失敗和不利。緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般情況下，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業挨過風暴后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。與此相適應，緊縮型戰略有以下特征。（1）對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業的規模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和

53、市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性。與穩定型和增長型兩種戰略相比，緊縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節約開支、停止發展，而是為了今后發展積蓄力量。根據實施緊縮型戰略的基本途徑，可將緊縮型戰略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰略抽資轉向戰略使企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有

54、的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，企業在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業組織調整企業組織包括改變企業的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括

55、出售與企業基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續使用的資金。4、加速回收企業資產加速回收企業資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業的存貨量、盡量出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關注還是重新確定企業的基本宗旨。（二）放棄戰略在采取抽資轉移戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以

56、是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略與清算戰略并不一樣，由于放棄戰略的目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，所以企業管理人員應該說服買主，認識到購買企業所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業，務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意

57、見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰略清算戰略是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在其他戰略都失敗時才考慮使用清算戰略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰略，企業可以有計劃地逐步降低企業股票的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。穩定型戰略的適

58、用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。但是，有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會而不得不因此采用相對保守的穩定性戰略態勢。下面分別討論一下企業采用穩定型戰略的外部環境和企業自身實力的適用條件。1、外部環境外部環境的相對穩定性會使企業更趨向于穩定戰略。影響外部環境穩定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這

59、就勢必影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業的增長速度也降低，這就會使得該產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以適應外部環境。（2）產業的技術創新度。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定的話，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品生命周期或行業生命周期。對于處于行業或產品的成熟期的企業

60、來說，產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，新產品的開發和以新技術為基礎的新產品的開發難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業的競爭地位都趨于穩定，這時提高企業的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所屬的行業的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業所處的競爭格局相對穩定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業績改變，則企業采用穩定型戰略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰略所帶來的業績增加往往是不如人意的。2、企業內部實力當外部環境較好，行業內部或相關行業市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，但這不意味著所有的企業都