1、精選優質文檔-傾情為你奉上精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專心-專注-專業精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業論企業戰略多元化與專業化之關系 【作 者】管益忻/韓繼志 【作者簡介】作者：管益忻系中國發展戰略學研究會副理事長北京市 韓繼志，國內貿易局北京市企業發展以“多元化”戰略為好，還是“專業化”戰略為重，這是一段時間以來人們熱烈討論的一大熱點問題。而在本人看來（事實上已有不少學者指出），作簡單地“肯定一個，否定一個”式的研判是不科學的，也是無濟于事的。最淺顯的理由是：兩種戰略均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓。問題不止于此，若再稍稍深究一步，我們便不難發現，“多元化”也好，“

2、專業化”也罷，這都僅僅涉及企業發展戰略的形式問題（更況且，即使是“戰略形式”僅僅歸結為兩種也是有問題的），而本質的內涵，則是企業的核心競爭力問題。韓國搞大集團、大公司多元化經營，失敗的原因，正在于：它分散了資金，瓦解了已有的實力，肢解了（或者未曾形成）核心競爭力機制。西方發達國家，一些企業現在大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，旨在為上新的產業平臺而大搞專業化經營，而其最直接、最現實的目標也是核心競爭力能力的強化和新機制的構建。作為正處在由計劃經濟向市場經濟過渡中的中國，不少企業這些年來盲目搞的（如果說也可以叫做）“多元化”經營戰略，之所以紛紛受挫，除了體制、制度和宏觀上的原因外，就微觀運行、

3、發展來說，要害在于未能真正形成企業核心競爭力。而反過來說，像海爾、長虹、春蘭、科龍、康佳、聯想、東大阿派等少數正在成熟起來的強勢企業，其成功，最根本的緣由也正在于其核心競爭力強，初步形成了自己特定的核心競爭力機制，不管他們是實行了“多元化”戰略，還是“專業化”戰略。 （一） 1.韓國企業多元化經營，受挫于核心競爭力方面 現在，大多數學者似乎都贊同了如下的觀點：從企業、微觀上說，韓國大企業、大公司的失利在于采取了“多元化”經營戰略，盲目地、超負荷地海外擴張?？墒?，為什么實行多元化戰略就會盲目擴張，使企業如此嚴重地喪失競爭力尤其是核心競爭力呢？要回答這一問題，還應當更主要的是從核心競爭力機制的視角

4、給以深層次地、更為科學地認識與界定。對這種政府主導型體制下，帶有濃重企業“辦社會”色彩，準產業資本化的所謂多元化經營進行全面、深入地考察，便會發現，在核心競爭力機理上，存在如下幾個特點和問題。 （1）實行“章魚戰略”，大大地分散了已有的實力， 造成了企業“三高”（高利率、高負債、高外債），挖空了企業核心競爭力的實力（財力）基礎。首先，由于實行“多元化”（多到若干個毫無關聯產業領域）戰略，企業要同時跨越十幾、二十幾個產業“門檻”，大大加重了資金負擔。其次，在融資上又多半采取了債務性資金，使問題更嚴重。再次，由于金融全球化，外資債務性資金（高達96.1）的大量涌入，最終使企業陷入困境。這里，需要強

5、調的是，必須嚴格區分不同于貿易型（重點以流通機制為紐帶）、制造業型（不同產品甚至產業因有內在關聯可以節約交易費用）的金融型多元化戰略，它把重擔集中壓到了資金供給上，使其核心競爭能力被瓦解了，或者說極大地增多了負競爭力部分。 （2）“企業辦社會”，是核心競爭力生成、 發育的極大障礙和破壞力。韓國的大企業、大公司的“多元化”經營戰略是同類似我們大搞“企業辦社會”之舉聯在一起的。以大宇公司為例，總共189個公司， 還有2所大學；各種非生產型企業達40個之多，每年開支在30 億美元左右，這怎么能不從資金實力乃至企業運作目標、機制上制約甚至阻礙、破壞企業的核心競爭力呢？ （3）政府主導，扭曲企業市場（即

6、資本）化行為， 必定嚴重地扭曲核心競爭力機制。由于財政、金融、企業“三位一體”，企業在融資上過多地依賴外源形式（為7080的低息貸款給大企業，前10位大企業中上市公司資產占其財團總資產的70以上，直接允許大企業辦金融等等），大大弱化了企業內源融資的能力，再加上在鼓勵出口上允許大企業向外大量舉債，從19801986年的17年間，全國對外資產由75.39億美元上升到700億美元（增長8.29倍），其中外債占到23，還有稅收、財政方面的種種優惠大大制約了企業自主競爭力的成長，使之害了“軟骨病”。由于所謂有大量的資金支持，盲目搞多元擴張，不注重本國的新技術研究開發，更多地是吃“現成飯”，注重直接引進國

7、外的技術和設備，使“后發優勢”變成了“后發劣勢”。 2.近年來發達國家大批企業之轉向專業化，旨在構建新的、更高層次的核心競爭力 最典型的案例為波音兼并麥道，完全是為了在企業核心競爭力上大大超過歐洲空中客車，成為飛機制造業的“全球霸王”。鋼鐵、電子、商貿、金融等等領域發生的戰略兼并，其主要目的，無不在使核心競爭力實力的迅速增大；而在機制方面則要登上高新技術產業，知識經濟所要求的新的“產業平臺”。誠如人們所了解的那樣，19世紀末以來的“電氣革命”所創造的產業平臺，20世紀中葉的“電子革命”所創造的新的產業平臺，使一批又一批，一群又一群新產業、新產品生成和發育起來。當然，與此同時，也有不少的產業、產

8、品走向衰敗。至80年代末，世界經濟的發展又開始向新產業平臺演進，傳統（或模擬式）的電子及其在此一產業平臺上形成（如電話、電傳、電視、電影、錄音、錄像等）的產業，有的已走向成熟，有的已經衰退，而新的產業群落、產品群落必將是建立在由“數字化信息革命”形成的產業平臺上，而被譽稱之為經濟發展將“更美好的20年”（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業都必須傾全力，大攻信息技術難關，真正爬上更新的超越一切歷史紀錄的產業平臺，才有可能達到、形成更新、更優越的核心競爭力機制、核心競爭力實力。這就是為什么西方發達國家諸多企業集中兵力，攻其（高新技術）一點，不及其余，走上（早已非工業化時代那樣模式

9、的）知識經濟專業化之路的原因。 3.1992年（以至更早）以來中國很多企業（特別是大企業）搞“多元化”經營的核心競爭力認定嚴格說來，作為由計劃經濟向市場經濟過渡的中國經濟，至今還談不上典型意義（真正具有保值增值功能）的資本化企業主體生成，在這樣的背景下，中國企業的發展戰略，多元化也好，專業化也好，都只能是過渡性的，都只能是根本機制生成中的發展戰略形式。唯其如此，作為發展戰略核心的核心競爭力（實力、水平、機制等等）就更只能說過渡性的、不確定性、待生成性的了。從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經營戰略形式出現。 （1）“辦三產”、“福利工廠”型多元

10、化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女“就業難”問題，解決富余職工生活著落問題，在“五七”干校、上山下鄉等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務公司辦的各種充當國企“兒子”的集體企業、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務行業。這在當時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入這樣的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來， 許多企業大搞所謂的“多元化經營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當就上什么項目，或者有什么關系資源就辦什么企業，幾乎可以說，是純粹的隨機行為，或者有的干脆就是投機行為。從酒

11、店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業，乃至房地產、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業是為了防避風險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，計劃與市場雙軌轉折、膠著時期，賣方市場發展到峰頂，特別是80年代二次“搶購風”的刮起，的確使部分企業的多元化經營賺了點錢，于是，一些人更以為此其“時”也，此其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數企業并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。 （3）資產重組、上市公司中的多元化。在上市公司中， 因為股東們、社會公眾都必然要強烈地關注主業發展狀況，因而，企業核心競爭力問題，也就“當然”要為這些上市公司所重視。據1

12、998年中報，深、滬二市284家已出中報的A股上市公司，其中129家營業突出、 業績高速成長，而另外有113家或因整個行業滑坡（如紡織下降22.16，化工下降12.16，自行車下降248.39）， 或因社會需求不足（這主要指商貿），或受東南亞危機影響（石化、金屬材料和進出口業，以及石油采、煉企業等）。此外，另有相當一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業的核心競爭能力及其此種機制的生成、發育。 （二） 作為決定企業命運的企業核心競爭力機制的生成、發育載體，“專業化”戰略，“多元化”戰略，都只有相對的、形式的意義。 （1）“專業化”與“多元化”本身的相對性。 不少人大談特談“多元化”戰略好，還是

13、“專業化”戰略好時，似乎沒有認真關注一下這樣的事實。即：一個企業實行“多元化”戰略還是實行“專業化”戰略，從企業核心競爭力視角，首先看這個企業所從事產業數目的單一（或多樣）化程度，因為產業數目越是集中，趨于單一，人財物力越好集中，技術經濟關聯度就越高，越易呈強勢；反之，越低便越易呈弱勢，因而，必須作分類、具體的探索。據國外考察、研究，人們劃分了四類。第一類，單項產品銷售收入占企業銷售額95以上的，這被稱作單項業務企業。第二類，單項產品銷售收入占企業銷售總額的7095，這被稱作主導產品企業。第三類，在多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產品銷售額達到企業銷售總額70，這被稱作相關聯多元化企業

14、。第四類，企業進入沒有業務，無任何技術、經濟關聯的業務領域（當然有資金關聯），這被稱作無關聯多元化企業。首先，這四類哪一類為專業化，哪一類為多元化？從核心競爭力上看，第一類，即單一專業化戰略，它的核心競爭力節點肯定均分布在一個產業（甚至產品帶）上，但是，它仍然是由包括整個產業（產品）帶體系內的市場預測、產品開發、市場營銷、加工制作、售后服務等若干個關鍵程序，必須予以整合，才能成為優越的核心競爭力機制；另一方面，這幾個子系統，面對競爭對手，雖然一般為企業以整合能力取勝，但又多數是在其一二個不會太多的關鍵程序（技能）遠遠高于對方，其他方面不相伯仲的。第二類，即主導關聯化戰略。其核心競爭力的主體構成

15、部分當然在主營業務上，因為它占了7095的銷售額，它的核心競爭力系統與第一類是一樣的。當然，另外占530 銷售額的業務也包含有部分核心能力，可它的機制能力與第一類的生成亦是一樣。第三類，即產業相關多元化戰略，二、三類都有二個以上或多個的核心競爭力系統。質上是相同的，只有量的區別。只有第四類絕然不同，第四類是無產業相關的多元化。再者，還要看到，采取不同戰略形式，因而核心競爭力機制（本質相同而只是）形式上的不同，在企業演進史的不同階段上，也是不同的。如1949年，美國財富雜志列出的前500家美國企業中一、二、 三、四類分別為28、38.7、29.2、2.9，到1969 年即變成分別為7、35.8、

16、44.5、12.4。而在德國，1970年前100家一、二、三、四類（家數）分別為22、22、46、10。 （2）部分上市公司“專業化”主導成功者的非經營性。從1998 年中報材料可見，部分上市公司以主營業優異而表現出其核心競爭力之強，實際上是有緣由，并非因經營戰略的“專業化”而形成的。如，因國家基礎產業投資力度加大，推動電力、供水、交通運輸等業的發展，又兼之人民群眾生活水平提高，居民對水、電、交通的消費量穩步增長。還有，此類公司往往背后有大集團、大公司作母公司給以優質項目、資產的支持，使其業績優異。如銷售收入增加1805萬元的明星電力，1998年上半年電價同比上調了38.02；利潤增加6384

17、 萬元的內蒙華電，每度電的上網價格同比提高0.011元。 （3 ）一些企業（特別是名牌企業）多元化經營之核心能力在某個時點上其具體產業載體的相對性。一個實行多元化經營戰略的大的集團公司，其核心能力（特別是其盈利率最高的能力機制），在其長程運行、發展中，是可以，甚至必然發生由A（B）產業到B（A）產業的變換的，或者上升到比A、B都高的C產業領域去，這可以看作是自然的。 有的學者談到，近幾年海爾在空調節節上升，至1997年占到國內市場份額第一位，而與此同時，它的冰箱市場卻失去了老大地位；談到春蘭由于過分傾力于四沖程摩托車和無氟冰箱等，而導致其最強項春蘭空調的市場占有率由30降到67。論者認為這是片

18、面搞多元化所致。本文認為，第一，要算總賬，核心競爭力歸根到底是看總的贏利能力與水平的，海爾、春蘭，在總贏利能力、水平上并未因此下降。第二，多元化要分清是同一產業內的不同產品變動（如白色家電內的冰箱與空調的多元化重心調整），還是多元化擴張到產品帶之外的關聯產業變動，這對核心競爭力的影響程度、性質、特點是不一樣的。第三，每個企業，只要對總的核心競爭力賴以發揮的程序、系統無大的影響，應該，甚至有時是必須在同一產品帶內相機行事，作不同產品調整的，在緊密相關聯產業（如白色、黑色家電）之間相機行事，及時地作不同產業（產品）調整的?！菊科髽I究竟應該采取多元化還是專業化，這一直是目前企業所困擾的問題。其實

19、，多元化與專業化本身并沒有明確的分界，它們都是企業發展過程中一種試錯的過程，它們是企業內在知識及能力的外在表現，如果企業內在知識及能力與其外在表現相符，那么不論是多元化還是專業化，企業都會取得成功，反之則必定失敗。 【關鍵詞】多元化 專業化 知識演化 動態能力1 【Abstract】 Enterprises should adopt the pluralism or specialized on earth, this has been a question that enterprises perplex at present all the time . In fact, pluralis

20、m have clear boundary with specialized itself, they enterprise evolution one try on course by mistake, They enterprise inherent knowledge and external manifestation of ability, if enterprise inherent knowledge, ability and external manifestation agree, It is pluralism or specialized, enterprises can

21、 achieve success, Certainly fail on the contrary. 【Key words】Pluralism; Specialized; Knowledge evolve; 【文獻綜述】 【正文】 一、中西方企業多元化經營的發展歷程 （一）西方企業多元化發展的歷程 關于企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象。其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性。所以，我這里就美國企業為主要研究對象得出多元化發展歷程的主線。 1、早期專業化時期 19世紀中葉，人類社會中企業制度創新的中心從英國轉移到了美國，以需要大量內部管理和

22、復雜組織形式的鐵路公司為先導的現代企業逐步興盛起來。據統計，1917年美國最大的278家公司中絕大多數是單一產品型企業，只有7%左右為主導產品型企業。另據一項對1909年美國最大工業企業的調查，產品多元化很明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國鋼鐵公司、坎布亞公司。這也就是說，在美國企業發展的早期，絕大多數是高度專業化的企業，只有極少數呈現出較為“自然”的多元化發展趨勢。 這是因為當時企業還處于初級分工階段，生產技術比較落后，生產效率比較低，資源較貧乏，企業還沒有形成自己的核心能力，所以企業必須專注于某一領域，加大投入力度，加快研發速度，爭取在本行業取得競爭優勢。 2、專業化向多元化

23、轉變時期 根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀20年代開始起步的。二戰以后，多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式；進入50年代初美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現，美國企業多元化發展達到高潮。 最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。 在多元化經營發展的道路上又經歷了以資產組合為基礎的不相關多元化向以協同效應為基礎的相關多元化至以核心能力為基礎的相關多元化發展的歷程。 20世紀中葉的“電子革命”使企業創造了新的產業平臺，使一批批

24、，一群群新產業，新產品生成和發展起來。企業技術飛速進步，每個企業一般都擁有了一項或幾項核心技術，資源極大豐富，甚至出現了富余資源等待開發利用；企業經營者們積累了豐富的經營管理經驗，管理能力也極大提高。且那時還處于市場經濟的自由放任時期，市場上供不應求，從總體上看正處于賣方市場態勢，許多行業存在著極大的行業吸引力。因此，眾多企業積極向外擴張，增加生產或提供商品或服務的數量，以滿足市場的需求，以促進企業的發展壯大。到了20世紀中后期，世界經濟的發展又開始向新產業平臺演進，傳統（或模擬式）的電子及其在此一產業平臺上形成的產業，有的已走向成熟，有的已經衰退。因此，有些企業的主營業務開始虧損，顧客不斷流

25、失，至此這些企業不得不向新產業挺進以尋求企業的發展。另外，在本行業已經占據有利地位的企業面對極具吸引力的新興產業，他們也在考慮尋求新的經濟增長點。或是企業規模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經濟效應，此時企業也會選擇多元化經營。 20世紀60到70年代，市場競爭的激烈程度已達白熾化，為了分散經營風險，取得“東方不亮西方亮”的經營效果，大多數企業比較理想的選擇就是采用多元化經營。 最后，是因為多元化經營也有利于經營者追求職業穩定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經營也能使管理者避免遭受解雇。 3、新型專業化時期 從19世紀80年代開始，在美國及西歐就出現了一股反多元化經營的勢頭，并出現了“反混合

26、兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態，企業開始注意核心競爭力的培養。進入90年代以后，受美國學者C?K?帕漢拉德和哈默學的著名論文公司核心能力的影響，回歸產業又一次成為眾多企業明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。 七八十年代通過兼并、收購實現了多元化經營的大公司在隨后的幾年里發現多數公司并沒有達到多元化經營的預期效果，有的甚至發現自己進入了一個完全陌生的行業，既做不好新行業的經營，

27、又耗費了資源和時間。就像美國著名戰略學家邁克爾?波特教授所說的“管理者發現他們永遠不能管理野獸”。而且經營者們發現多元化經營非但未能分散企業經營風險，反而在一定程度上加大了經營風險及財務風險。 在當今經濟社會里，新的產業群落、產品群落必將是建立在由“數字化信息革命”形成的產業平臺上，而被譽稱之為經濟發展將“更美好”的20年（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業都必須傾全力，大攻信息技術難關，才有可能達到形成更新、更優越的核心競爭力機制及核心競爭力實力。 這就是為什么西方發達國家諸多企業集中兵力，攻其（高新技術）一點，不及其余，走上知識經濟專業化之路的原因。 在這里值得說明的一點

28、是，此時的專業化經營早已不是工業化時代的那種專業化經營模式。工業化時代的專業化是指只生產或提供單一品種的專業化，而當前的專業化經營戰略則與適當產業化相類似，它是指公司為將自己的經營業務集中，在某一個確實的行業而進行總體謀劃，它強調企業要有核心業務。 （二）中國企業多元化發展歷程 1、 專業化時期 大多數企業都是依靠某一種技術生產或提供某一種產品/服務開始創業的。所以可以說此時企業經歷了一段極其短暫的專業化經營時期。另外，計劃經濟時期，很多企業根據政府的行政命令決定生產什么類型的產品，企業無權自己根據市場需求決定其產品類型及產品組合，因此，那時企業基本上都處于專業化經營階段。 2、 多元化時期

29、但是改革開放后，計劃經濟向市場經濟過渡，現代經濟意義上的企業才開始產生和發展。他們擁有自主權，而且那時商品短缺，作為消費者，不管是個人、團體或企業，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時，對有些人來講，只要有錢辦企業，不管辦什么企業，辦多少企業，幾乎都能賺錢。正是這個時代逐步在企業家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時，由于新舊體制交替或并存，權力進入市場參與產品和利益分配，助長了這些暴利行為的發生和發展。企業既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經營，并在改進技術、加強管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經營。另外，我國企業

30、，尤其是國營企業實行多元化經營，除了追求企業成長的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國營企業優先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。 從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經營戰略形式出現1。 （1）“辦三產”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女 “就業難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務公司辦的各種充當國企“兒子”的集體企業、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務

31、行業。這在當時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入這樣的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業大搞所謂的“多元化經營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當就上什么項目，或者有什么關系資源就辦什么企業，幾乎可以說，是純粹的隨機行為，或者有的干脆就是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業，乃至房地產、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業是為了防避風險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，計劃與市場雙軌轉折、膠著時期，賣方市場發展到頂峰。特別是80年代二次“搶購風”的刮起，的確使部分企

32、業的多元化經營賺了點錢，于是，一些人更以此其“時”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數企業并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。 （3）資產重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因為股東們、社會公眾都必然要強烈地關注主業發展狀況，因而，企業核心競爭力問題，也就“當然”要為這些上市公司所重視。據1998年中報，深、滬二市284家已出申報的A股上市公司，其中129家營業突出、業績高速成長，而另外有113家或因整個行業滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會需求不足（這主要指商貿），或受東南亞危機影響

33、（石化、金屬材料和進出口業，以及石油采、煉企業等）。此外，另有相當一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業的核心競爭能力及其此種機制的生成、發育。 國外企業在實行多元化經營時，往往是為了規避單一市場的風險，尋求到新的利潤來源，重視多元化經營中產業間的關聯程度，而中國的企業在實行多元化經營時，往往過多地服從于公司擴大規模和低成本擴張的目標，加上我國企業領導人在經營和管理上有一種獨特的“心態”，急于把企業規模做大，懷有一種明顯的“大公司情結”，當原有產業和原有市場滿足不了這種特殊“情結”的時候，就會迅速向其他產業和其他市場滲透，而不管這些產業與原產業之間的關聯程度如何，導致企業盲目多元化。巨人集團

34、正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關聯的保健品業以及房地產業進軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時期 巨人集團的隕落給企業多元化敲響了警鐘。眾多學者對此加以研究，認為企業多元化經營仍然是大公司或公司集團發展的必由之路，但是絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經營戰略中，多元產業之間的關聯性是企業成功實施多元化經營的一個重要選擇標準。更有學者研究認為多元化根本不適合中國企業，只有專業化才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。 從以上的原因分析中可見，企業的發展大體上經歷了三個階段，從表現形式上看是專業化向多元化又向專業化的轉變。而我們從各階段為什么會選擇專業化或多元化的發展

35、模式的分析中可以看出，其實，專業化與多元化的變化只是表面現象，而變化的本質應該是企業內部知識及能力的演化，在20世紀初企業發展處于初期階段，它們的知識及能力還處于積累階段，此時，企業的知識及能力，只能用于維持企業的正常發展。但到了20世紀中后期，企業經過半個多世紀的發展，積累了豐富的經營經驗及管理能力，很多企業也已在本行業占據了有利的競爭地位，企業的各種資源極大豐富，還出現了大量的富余資源，很多企業已初步形成了基于知識的核心能力，此時企業基于發展狀態的目標，就會選擇多元化經營。但是到了90年代，很多企業發現適用于專業化經營的某些知識或能力到了多元化領域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經營發

36、展的障礙，結果非但未能在新的行業占據有利地位，反而連本行業的優勢地位也失去了，或者還有一些企業本身的多元化行為就是盲目性的，專業化沒做好就跟風搞多元化，結果可想而知。因此，很多企業回歸專業化，集中力量構建企業的核心競爭力。從而，我們可以從中西方企業的多元化發展歷程中得出一個結論：多元化與專業化只是企業發展的外在表現形式，而成功企業的內在知識及能力與其外在表現是相符一致的。二、企業專業化與多元化路徑的本質分析 （一）GE的多元化道路 幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。國內大部分公司在學GE走多元化的發展道路。實際上我

37、們學GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。 GE在為自己多元化發展做論證時，曾經制定了三條基本的原則： 其一，必須在本行業擴張，要堅持專業化基礎上的多元化。 其二，投資回報率必須高于是2%。 其三，未來的多元化產品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。 從戰略層面上講，GE多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必須擁有一個超越于具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業務有關的。 2、多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創造性的核

38、心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續支撐動力。 3、多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，從而使公司業務“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業務篩選模型，GE公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷?！倍嘣墓颈仨殦碛袕妱菽哿涂刂屏Φ钠髽I文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同

39、要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則，GE恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。 從GE多元化成功的經驗，我們可以看出，企業知識及能力決定企業的外在表現形式。GE的多元化始終未超出它的核心業務行業，GE的多元化經營是建立在專業化基礎上的，GE不會盲目搞多元化，它在進行多元化經營時強調構建基于組織學習和創造性的核心競爭力，GE的多元化業務能夠共享GE的核心競爭力，也就是說GE公司的核心競爭力支撐了多業務的擴張。另外，GE還強調對知識的管理，注重企業隱性知識的獲取及應用，公司形成了一種具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，正是這種基于知識的核心能力觀才保證了GE多元化經營的成功。 （二）諾

40、基亞的專業化道路 諾基亞作為從多元化向專業化轉變的成功企業，其成功的經驗在很大程度提示了專業化道路成功的必要條件，在此總結出來希望能給我國企業的專業化建設提供一些參考建議。從戰略層面上，可將諾基亞道路成功的經驗總結為下面三點： 第一、必須從國際競爭背景與趨勢來定義業務選擇模型，進而淘汰那些沒有發展潛力的業務，集中力量于有國際競爭力的新興業務，從而使公司獲得持續加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車（創造了第一流的效率，不管路線有沒有戰略，從而被新的產業變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領導者，從而將沾沾自喜的摩托車托運羅拉下領導

41、位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯網帶給每個人”，此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。 第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理系統，使公司的管理系統能夠持續激勵員工去勇于承擔責任和創新。譬如說諾基亞之道強調管理與領導之間的平衡并在此基礎上構造公司文化。 第三，必須強調公司品牌而不是產品品牌，強調消費者而不是產品，強調創新而不是技術優勢，從而使公司的競爭優勢建立在持續的“資源”上。產品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。 從諾基亞的專業化成功的經驗中

42、我們同樣可以看出，企業發展的外在表現形式與其企業的知識及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮戰線，集中力量于有國際競爭力的新興業務，放棄沒有發展潛力的業務，從而使企業得以成長。 三、企業的知識及能力決定企業的外在表現 企業在成長初期，由于其知識與能力尚處積累階段，企業還未形成自己的核心競爭力，此時，企業只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業務的發展上來，發揮專業化的優勢，實現規模經濟，降低成本，爭取盡快在本行業占據競爭優勢地位。 企業發展到一定階段，主導產業的發展為企業的多元化經營提供了相關條件，取得了相對優勢的競爭地位，積累了豐富的管理經驗，初步形成了核心競

43、爭力。企業開始力圖在原有產業之外尋找新的經濟增長點，追求范圍經濟，擴大經營規模，提高企業競爭優勢，企業便會采取多元化的發展戰略。企業實行多元化的原因是多方面的，從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業進入新的產業領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業進行多元化經營以分散風險，尋求新的發展空間。從內部來說，實行多元化的原動力，是為了更充分地利用企業的剩余資源，最大限度地實現“范圍經濟”。范圍經濟實質上是指企業多個業務可以共享企業的資源，尤其充分利用企業的剩余資源，既包括有形資源（生產能力、營銷、分配與服務系統、技術開發與創新系統等），也包括無形資源

44、（商標、企業商譽、管理技巧、技術知識等）。 下面將以格蘭仕為例，說明企業的知識及能力與企業外在表現的關系，得出知識及能力的演化決定了企業的外在表現是專業化還是多元化。 格蘭仕的成長與業績，與其制定的富有個性化的戰略，并堅持不懈地實施其戰略密切相關，或者可以說，格蘭仕的成功主要是其企業戰略的有效運作。 （1）創業階段：1979年1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業，其經營范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰略實施方面有一定的經驗和能力。這個階段的產品主要是供外貿公司出口，具產品的加工和生產大多是以合資經營方式進行，這表明，格蘭仕人從創業開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，

45、通過內外部資源的優化組合來實現企業的目標。 （2）轉向階段的集中一點戰略。1992年9月，格蘭化引進當時最先進的東芝微波爐生產線，毅然向微波爐行業進軍，并將從事羽絨服生產十幾年來的積累全部投入微波爐項目。這個階段的格蘭仕總體戰略是以集中一點為核心的，但其集中一點戰略有自身的特點，即在戰略性行業轉移的背景下的集中一點，這與企業創業初期的集中一點戰略有較大的不同：前者是將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的“某點”，從原有行業中撤離出來，集中全部資源來經營這個新的“點”；后者是在創業之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業轉移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰略實施的困難度要大，這是因為從原

46、有行業撤出并不是短時間能完成的，再加上原有行業與新選擇的微波爐行業兩者的相關程度極低（可以說是無相關的），經營資源的轉移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰略的成功是一個很值得探討的問題。 這個階段的起點1993年，格蘭仕集團的產品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團不斷從輕紡行業中撤出，利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產規模，到這個階段的終點1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業為主轉型為以家電業為主。 集中一點戰略的要點是選擇一個較合適的“點”，集中全部或幾乎全部的經營資源把這個“點”做精、做深、做透、做大，并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在

47、競爭者不敢冒然進入，從而實現企業的持續經營目標。 格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經營“點”是合適的：第一，中國微波爐市場處在發育的初期，與發達國家相比差距很大，因此，其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產企業并不多，且規模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三，外國品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。第四，格蘭仕所在地廣東順德是中國著名的家電產品生產基地，元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩定。第五，微波爐產品的生產技術已是一項較為成熟的技術。 不僅如此，格蘭仕集團在其后的經營中，始終堅持集中一點毫不動搖。格蘭仕集團不僅將輕紡行業10多年的經營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產與銷售上，而且將微波爐產品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產1萬臺到1997年的近200萬臺。 建立進入壁壘是集中一點戰略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發新產和專有技術。第二，利用總成本領先的優勢，向中市場推出質優價廉的產品，擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內大規模、大幅度地降低產品價格，其成效非常明顯