1、. ：.； 以信息化推進東風汽車股份管理改造暨ERP系統實施工程建議東浦信息技術SAP中國提交日期：2002年1日拷貝份數：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務備注文檔去向記錄拷貝份數接受人職務備注前言隨著Internet技術的開展與廣泛運用，人類社會已從“產品導向的工業經濟時代進入到以“客戶導向的“電子商務時代，大規模消費Mass Production方式將被迫轉向以快速呼應客戶個性化需求的大規模定制Mass Customization方式轉變。在工業經濟時代，“質量和“本錢是企業獲得競爭優勢的主要手段，但在當前“電子商務時代，“繼續創新那么是企業獲得競爭優勢的

2、主要手段，“客戶稱心度那么是企業管理最重要的績效目的；另一方面，中國曾經在二零零一年十二月十日正式成為世界貿易組織成員，全球經濟一體化進程不可逆轉，市場競爭環境正在發生宏大變化，企業將不得不面對以“客戶、“競爭和“變化為特征的時代背景。這就意味著中國汽車工業將真正意義上面臨國際汽車業巨頭的挑戰。而這種挑戰將在未來五年內逐漸成為現實。汽車工業作為全球工業的龍頭行業，一直對全球經濟產生著艱苦影響。前不久，汽車行業的合并與重組浪潮闡明了當今汽車行業面臨著新的更嚴峻的挑戰：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅動的產品、消費、銷售與效力的全過程等。如何在猛烈的競爭中站穩腳跟，博得競爭優勢？汽車行

3、業這個從工業經濟時代的老牌行業需求積極面對和順應新的電子商務時代。作為東風汽車集團四大塊之一，東風汽車股份以下簡稱東風股份主要從事汽車及其零部件、汽車發動機和鑄件的開發、設計和銷售。公司制定了明確的戰略方針和戰略目的，雖然在1999年7月才勝利上市，但在2000年曾經獲得了超越34億人民幣銷售額、利潤3億多的好成果。股份公司的產品在品牌、技術知名度、產品的綜合性能方面與國內競爭對手有相對的優勢。面臨競爭猛烈的輕型車市場以及入世對汽車行業能夠呵斥的沖擊和變化，如何提高質量和降低本錢，同時更重要的是如何快速呼應市場的變化、實現繼續創新，如何呼應客戶個性化需求、實施客戶關懷并提高客戶稱心度，是擺在股

4、份公司管理者面前的問題。i ERP系統、CRM系統與供應鏈管理i.i 市場競爭呼喚供應鏈管理 隨著全球經濟一體化進程的加快，IT技術開展特別是Internet技術的出現與廣泛運用，使人類社會從過去的工業經濟時代進入到電子商務時代有人稱之為知識經濟時代，也有人稱之為新經濟時代。 工業經濟時代是消費才干缺乏和商品短缺的時代。在這種時代背景下，企業以產品消費為導向，產品的本錢和質量是企業最重要的競爭手段。于是企業基于勞動分工原理建立本人的消費線，并追求大規模和規范化產品消費以期獲得市場競爭中的本錢優勢和利潤最大化。 而電子商務時代那么是社會消費才干與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，

5、而且表現出個性化需求特征。在這種時代背景下，企業只能以客戶為導向，按多種類小批量組織消費。產品的繼續創新是企業最重要的競爭手段，客戶稱心度那么是企業開展的最重要目的。企業能否快速呼應客戶的個性化需求變化，決議了企業在猛烈競爭的市場中能否生存和開展。 在電子商務時代，企業要實現對客戶個性化需求的快速呼應，對企業內部資源進展有效的組織和方案是必要的，但僅靠本人企業的資源依然難以參與市場競爭，這就需求企業必需把運營過程中的各有關方面如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個嚴密的供應鏈中，才干有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切資源快速高效地進展消費運營的需求，以期進一步提高效率

6、和在市場上獲得競爭優勢。因此，過去單一企業間的競爭已轉變為企業供應鏈間的競爭，供應鏈管理已成為企業管理最重要的內容。企業資源方案ERP系統的開發與運用，就是為了滿足企業供應鏈管理的這種需求的。 i.ii 供應鏈管理推進ERP系統向前開展 ERP系統的推出及其廣泛運用本來是為了協助 企業實現供應鏈管理，但由于遭到IT技術開展的限制，ERP系統運用難以突破不同企業之間的組織邊境，即企業與企業之間仍難以經過信息的有效溝通，協同對市場作出快速反映。即使是在跨地域運營的企業內部運用也往往由于系統運轉本錢過高而難以建立企業一體化運用。因此，ERP系統實踐上難以真正實現供應鏈管理的目的。最后，ERP系統不得

7、不退居為一個企業內部管理系統，協助 企業內部實現資金流、物流與信息流的一體化管理。 近幾年來，隨著Internet技術的不斷開展與廣泛運用，在Internet平臺上基于Web技術的ERP系統及其最新開展為企業跨越組織邊境、跨越地域限制、降低信息系統總體擁有本錢，從而為企業真正實現供應鏈管理提供了能夠。 ERP系統的這種最新開展主要分為兩個方向： 一是基于Internet網絡的采購iProcurement管理，實現企業與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上采購、競購等。 二是客戶關系管理CRM系統。ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原資料采購到產廢品完成整個過程的各

8、種資源方案與控制，主要目的仍是以產品消費為導向的本錢控制。而CRM那么定位于產廢品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后效力三大環節的管理。 iProcurement、ERP與CRM集成一體化運轉便可以協助 企業實現對整個供應鏈的管理。i.iii ERP系統向前開展實現企業商務電子化 基于Internet技術，企業在運用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的根底上，借助CRM和iProcurement系統集成運用，不僅實現了企業對供應鏈的管理，而且同時實現了本人的商務電子化，如下圖。 企業實現商務的電子化，一方面將借助iProcurement系統運用，在增大供應商選擇空

9、間的同時顯著降低采購本錢；另一方面將借助CRM系統運用擴展商品營銷才干，實現對眾多零售商的直接買賣，即經過建立B to B或B to B/C的營銷方式，消除營銷體系中的中間環節，從而縮短買賣時間，降低買賣本錢。 本報告主要就東風汽車股份經過ERP/CRM系統運用實現供應鏈管理以及管理方式/業務流程重組等方面提出建議。一、東風股份管理現狀分析1.1 資源配置效率分析根據2000年年度報告，現將東風股份各業財務目的分析結果列在下表中：營業收入萬元營業毛利萬元營業收入構造比營業毛利構造比毛利率發動機196，15758，30857.9%90.5%29.7%輕型車140，3876，86840.7%10.

10、7%4.89%鑄件8，087-7572.3%-1.2%-9.36%股份公司合并344，63164，419100%100%25.23%發動機輕型車鑄造廠營業收入萬元營業毛利萬元毛利率營業收入萬元營業毛利萬元毛利率營業收入萬元營業毛利萬元毛利率1999年126，20544，67635.4%179，3513，1091.73%2，997-704-23%2000年196，15758，30829.7%140，3876，8684.89%8，087-757-9.36%增長率55.4%30.5%-16.1%-21.7%120.9%182.7%169.8%-7.5%98.6%人員配置及產出表2000年統計數據在崗

11、人員營業收入萬元人均銷售額萬元人員占股份公司比例柴發廠0196，157145.3029.4%輕型車廠含銷售公司和專營部2003140，38770.0943.6%鑄造廠11128，0877.2724.2%機關125-2.8%股份公司合計4590344，63175.08100%從上表分析結果中我們可以看出：柴油發動機廠和輕型車廠發明了股份公司97.6%的銷售額和全部營業利潤。柴油發動機廠以29.4%的人員資產數據不詳發明了公司90.5%的營業毛利，決議了目前股份公司的中心競爭力。輕型車系統以43.6%的人員發明了10.7%毛利，毛利率為4.89%，贏利才干有待進一步提高。鑄造廠毛利率高達-9.36

12、%，可見在沒有改動的情況下，加大鑄造廠消費規模，會帶來更多的損失。1999年股份公司銷售收入比2000年銷售收入增長11.7%，但輕型車銷售收入2000年比1999年下降21.8%；同時發動機銷售毛利率呈下降趨勢。1.2 市場競爭力分析根據整個股份公司1999年年報表數據計算出股份公司各項經濟目的，并將其與國際先進程度進展比較，其結果如下：工程報表數備注：分析/評價利息36，097.55相對于6.2億的借款，此費用數額偏低，利率為5.8%目的稱號股份公司合計國際程度分析/評價一切者權益收益率(=稅后凈利潤/期末一切者權益總額)12.8%14%-19%略低總資產收益率(=息稅前利潤/總資產)11

13、.3%12%-14%略低毛利率(=息稅前利潤/銷售收入)15.3%9%-11%闡明公司的產品具有恰當的贏利才干(這集中表達在發動機上，其他產品根本上不贏利)百元固定資產銷售收入(=銷售收入/固定資產原值年末數)*100233.8元300-350低于先進程度人均銷售額67.2萬元無對比數字人均稅后利潤額7.04萬元無對比數字人均占有固定資產凈值28.7萬元無對比數字資產周轉次數(=銷售收入/總資產)0.851.3-1.5倍資產周轉次數低，影響了企業贏利才干，闡明企業的資產構造和資金運用有問題營運資金/銷售收入17.2%8%-11%闡明營運資金未得到有效利用有待進一步提高利息倍數(=息稅前利潤/利

14、息)11.46.3-6.9倍闡明公司負債較少，利息償付才干強負債/一切者權益比率43.5%40%負債適中從以上對比分析中我們可以發現整個股份公司資金周轉率總資產周轉率偏低，影響了盈利才干。低下緣由之一在于存在較多的庫存積壓且繼續速增長2000年庫存積壓比1999年增長37.5%，2001年中期財務報表庫存為5.39億，比2001年末增長27%。從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利才干，需求思索：充分運用發動機行業的高毛利率和盈利才干；應大力提高輕型車的贏利才干，這一點比較關鍵；基于這一點思索，我們建議ERP推行可先以輕型車為重點控制鑄造廠的合理規模。 1.3 業務流程分析根據我們與東

15、風股份管理層人員的交流及訪談主要基于2000年進展的訪談結合公司2001年業務的變化，很多問題在2001年并未得到本質性的處理，對其中存在的一些問題簡述如下：1.3.1 銷售流程一個完好的銷售流程應包括市場研討、銷售方案、市場推行、渠道建立、銷售定單處置、客戶效力、售后效力等一系列環節。然而東風股份公司的銷售流程缺乏完好性，從而導致銷售業務處置效率低下，銷售本錢過高銷售本錢2000年比1999年增長7.12%，2000年輕型車銷售收入較1999年下降21.8%。如：銷售體系不一致，資源、渠道不能共享，效率降低。訂單處置流程不暢，交貨經常不及時，緊急訂單、客戶個性化需求訂單不能快速呼應流程涉及銷

16、售、技術、消費、財務等部門。經銷鏈上的庫存包括公司產廢品庫存和經銷商庫存并未得到實時掌握和很好控制，導致本錢加大并存在潛在的運營風險。客戶信息、客戶檔案包括維修檔案不完善，缺乏相關管理手段。售后效力體系不一致，資源不能共享。備品備件不能及時呼應需求。銷售/效力體系根本上未能實現四位一體化。1.3.2 采購和庫存管理流程國內企業采購方式開展過程普通分為四個階段：方案采購、競爭采購、優化采購和戰略采購。股份公司采購方式上根本上仍停留在方案采購階段，存在較多的關聯采購和單一供應商采購；總體來看供應商包括經過載重車公司的采購存在質量、效力、本錢等方面的問題。當然這一塊也涉及到東風汽車集團的體制問題。缺

17、乏完善的供應商管理體系包括供應商認證、產質量量跟蹤評價等。采購方案與消費方案不能很好配合，經常出現短缺件景象。庫存管理在庫存構造、動態性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM的維護也不具有即時性和一致性，從而有關各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于消費的有效組織和即時交付，并由此而影響到銷售的實現，這種影響還在進一步加大。原資料庫存數量的有效控制尚有很大空間。1.3.3 消費流程難以順應個性化消費方式，不能實現對市場的快速反響。隨著我們從過去“消費導向型時代進入到“客戶導向型時代，商品短缺時代以規模化組織消費以降低消費本錢并獲得競爭優勢的消費方式已一去不復返了，

18、取而代之的是根據客戶需求組織個性化消費。在這種情況下，沒有計算機管理系統支撐的消費組織便不能實現對市場的快速反響，表達出對混合制造方式的不順應性。產品/工藝根底數據一致性、準確性、實效性等存在較大的問題，對消費、采購、銷售以及效力帶來較大的影響。消費方案制定及消費組織缺乏相關信息支持，難以高效進展。車間作業調度任務頻繁，消費才干難以有效平衡。物流不暢，存在較多的在制品和半廢品庫存，使消費本錢加大。順應性產品開發流程不暢。產品設計周期長，缺乏面向市場及本錢設計思想。產質量量有待進一步提升。1.3.4 財務管理流程由于我國長時間實行的是方案體制，企業根本沒有自主運營權，企業只關懷消費，不關懷盈利。

19、表達在財務會計上，只需求把已發生的業務核算清楚即可，而對預算、控制等要求不高。市場經濟體制改革以來，隨著財務會計與國際逐漸接軌，我國企業普遍引進了西方先進的財務管理思想，但實踐運用情況遠遠落后于理念。縱觀國內大部分企業的財務管理現狀，根本還停留在業務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務部門僅僅起到事后核算的作用。這在股份公司也不能例外。一些其他國內企業財務管理經常存在的問題，在股份公司也得到了表達，如財務管理內容缺乏，缺乏動態性；如財務管理與消費、采購、銷售脫節；如財務信息不準確，財務數據時效性較差，從而使運營風險無法有效控制等。值得一提的是雖然輕型車廠、柴發廠

20、、鑄造廠財務人員一致歸口財務部管理，但并未在崗位設置的層次上實現集中，各廠和銷售公司依然分別設置獨立的財務崗位。可以想象，假照實施嚴厲意義上的財務集中管理，可以有效減少反復勞動、提高整體任務效率、改善財務預算和分析才干并提高財務控制的有效性。總而言之，股份公司財務管理存在的問題是流程、方式和詳細管理手段方面的問題，要處理這些問題，就要思索提升財務管理理念，優化財務管理流程，建立整合集中的財務管理方式，并配合以具有先進財務管理思想的信息系統。1.3.5 其他業務流程研發環節包括順應性產品開發中國汽車行業的競爭并不僅僅是停留在價錢本錢方面的競爭，“繼續創新能夠是企業獲得競爭優勢另外一個重要的手段。

21、如何加從設計文件向制造文件轉化，加快順應性產品的開發，建立市場及本錢驅動的研發體系，以快速呼應客戶的個性化需求，如何縮短新產品研發周期，及時順應市場的變化，降低消費組織及交付的難度，是股份公司需求重點思索的兩個問題。公司缺乏完好的績效目的監控體系公司缺乏完好的績效目的、評價與監控體系。完好的目的體系，不僅包括財務目的，還要包括非財務目的，不光包括靜態目的，還要能反映出公司未來開展趨勢、利于控制潛在風險的動態目的。科學的目的體系應該是基于流程，并為實現業務流程效率不斷提高效力。相對的本錢優勢經過訪談掌握的初步資料我們可以發現，公司在與國內競爭對手比較時，本錢居于一定的優勢。從基于活動的本錢理念來

22、看，公司降低本錢的要素包括多方面，如控制物料與消費本錢、控制產品研發本錢、控制銷售與效力的本錢、控制質量本錢，以及控制一些其他的間接本錢等。公司存在經濟規模固定投資較大問題，但并不僅僅只是這些。從股份公司2000年財務報告中，存貨總額高達4.22億元包括原資料庫存0.262億元、半廢品庫存0.964億元、在產品0.59億元、產廢品2.09億元。這里的存貨尚未包括公司經銷商廢品庫存。按照統計數據，實踐的存貨本錢包括利息損失、倉儲費用、庫存損壞、跌價、時機損失本錢等往往高達存貨價值的25%。可以想象，這里存在的宏大改良空間和改良時機。1.4 決策信息分析在信息的完好性、有效性與即時性方面，東風股份

23、存在不少問題。管理決策者缺乏相關實施統計信息，以輔助正確的決策。企業管理改造總體思緒在對東風股份公司所存在的問題進展歸納，可以發現東風股份在管理方式、業務流程以及管理手段上存在不少問題。這些問題主要是在面對以客戶Customer、競爭Competition和變化Change為特征的時代時所出現的問題：即客戶需求呈個性化開展，市場競爭日趨猛烈和市場變化速度日益加快。不改動原有管理方式，在新的時代背景下，問題不僅難以處理而且還會進一步呈惡化趨勢。只需變革管理方式、更新管理手段才是公司未來的開展之路。要處理這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優化、面向顧客、協調順暢、快速反響的業務流程體系

24、。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉變，這將引發對傳統“科層制管理方式突破的要求，未來的管理方式將根據新的流程管理建立“扁平化的新型組織。同時必需思索到計算機信息技術尤其是Internet技術的充分運用，必需認識到信息技術對業務流程和管理方式所能夠帶來的變化。從另一個角度來看，優化的業務流程體系和管理方式也離不開信息系統的支撐。針對東風汽車股份的業務情況，我們建議經過對汽車行業供應鏈的增值分析，對物流、財務、消費、方案等企業運營活動中的主要信息資源作深層次的處置、分析，為東風汽車股份公司指點對消費運營的協調、控制、反響修正提供及時、準確的信息支持

25、，經過一系列現代化管理及決策條件的建立，為企業信息的傳送提供最正確的通道，并最終經過運用最先進的企業資源方案系統降低內部本錢，即以供應鏈管理系統(SCM)提高上下游整個供應網絡的效率，經過運用客戶關系管理系統(CRM)拓展市場并穩定客戶忠實度，使企業的信息可以共享，為東風汽車股份的指點者提供決策信息，從而堅持在市場上的競爭優勢，并使管理行為由事后處置提高到事前預測、事中監控的管理程度，減少運營風險。2.1“科層制管理的產生與開展自從亞當斯密在即中初次提出勞動分工的原理以來，這套商業規那么指點企業的運轉與開展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開辟者亨利福特Henry Ford一世將勞動分工的概

26、念運用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車消費流水線，大規模消費Mass Production從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上將勞動分工實際再次向前推進一步，斯隆實踐上樹起了勞動分工實際開展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配任務，把它拆成一系列毫不復雜的義務，使每個工人的任務都簡單易學。然而，人員協調和工人任務成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此根底上，將勞動分工的實際運用到管理部門的專業人員之中，建立了面向“職能分工的管理，并使之與工人

27、的勞動分工呈平行開展之勢。有了這樣完好的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模消費。以后，現代科學管理之父泰勒進一步將職能分工管文科學地進展細化，建立了按職能管理層層分解和準確細化的管理方式，即在整個工業經濟時代主宰整個西方的“科層制管理方式。即按“管理職能進展管理人員分工，建立“層層分解不斷細化的“金字塔式組織構造。“科層制管理方式的建立，主宰了整個工業經濟時代兩個多世紀之久。2.2“科層制管理的兩種方式“科層制管理主要有二種管理方式：一是“直線式管理方式；二是“矩陣式管理方式。2.2.1“直線式管理方式“直線式管理方式，可以用圖2.1描畫如下：總經理副總經理副總經理副總經理副

28、總經理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N科室1科室N科室N科室1圖2.1 “直線式管理方式表示圖“直線式管理具有很強的控制力，但在“直線型管理方式中，由于直線指點，各分子公司之間缺乏協調，集團不具有整體性。2.2.2“矩陣式管理方式由于“直線型管理存在的問題非常明顯，集團管理通常選擇第二種管理方式，即“矩陣式管理。集團總部設置各職能部門，各分子公司也設置相應的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各職能部門還要受集團對應職能部門的業務指點，以加強橫向協調，從而構成條條塊塊的“矩陣式管理方式。如以下圖所示：集團總部純管理中心信息人事采購制造營銷財務分子公司

29、1分子公司2.分公司N圖2.2 “矩陣式管理方式表示圖集團“矩陣式管理雖然在整體協調方面有所改良，并使管理更趨規范化，但“矩陣式管理確存在著一個致命的缺陷：集團隨規模增大邊沿收益遞減。這就是當前全球一切大型集團企業利潤率極低幾乎在0利潤率上下動搖的一個主要緣由。簡化分析如下：假設一個規范規模公司的收入為1，本錢費用為0.8，那么利潤率為20%。在一個企業開展并成立第二家同樣規模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個規范規模公司的收入仍為1，但由于設立了純管理性質的集團總部，單個公司的管理費用上升同時集團純管理費用分攤到二個公司頭上，會使每個公司的本錢與費用上升到0.81，每個公司或集團整體的利潤

30、率那么下降到19%。同樣緣由，在集團開展成立第三家規范規模的公司時，每個公司的本錢與管理費用會上升至0.82，此時集團整體合并的利潤率是18%。依此類推，集團企業隨其規模的不斷增大，邊沿利潤率不斷下降。雖然這種邊沿收益遞減的景象并不一定在集團開展前期成立數家公司的情況下發生，但卻一定在具有一定數量公司的規模開展情況下出現，這即是經濟學中所謂的“規模經濟轉機點。人們通常所說的“事業部制管理本質上依然是一種“矩陣式管理，即在集團下設多個事業部，每個事業部再下設職能部門，對口指點各分子公司相應的職能部門。2.3“科層制管理面臨的挑戰雖然“科層制管理方式易于集中專門領域管理專家的力量，獲得按職能分工管

31、理的效率；易于關注專門領域管理，促進專門領域的最正確運作；易于企業組織管理者在手工管理方式下實現對組織運轉的控制，也是工業經濟時代企業在手工管理方式下管理方式的必然選擇。時至本世紀九十年代，人類社會開展到工業經濟時代末期，企業競爭環境發生了宏大變化，主要表現為：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領域日益細分、競爭猛烈程度日益加劇，這些構成了影響現代企業生存與開展的三股力量：顧客Customer、競爭Competition和變化Change簡稱“3C。企業不能順應客戶“個性化需求、不能在猛烈競爭的市場中堅持繼續“競爭優勢，不能快速呼應市場變化

32、，企業便不能生存與開展。而傳統的“科層制管理方式中卻存在如下難以抑制的缺陷性：“科層制管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板為導向，難以實現以“客戶為導向；“科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業規模擴展而延伸信息溝通渠道、添加信息傳送時間，不僅能夠導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響；“科層制組織中任務環節和無效力動增多，組織運轉效率低下，不利于對市場作出快速反響；“科層制組織橫向流程沒有一致控制，缺乏協調，不可防止會構成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶稱心度；“科層制管理易產生利益“本位主義和利益“分散主義，不利于提高企業

33、整體的市場競爭力。等等。隨著企業規模的不斷增大，其組織層次不斷添加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并構成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業規模愈大，“科層制管理方式暴顯露的問題也就愈多，并已演化為企業開展的無形妨礙。眾多規模化大企業在新的競爭環境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制管理對以“顧客、競爭和變化為特征的競爭環境的不順應性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發了一場以“業務流程重組Business Process Reengineering，簡稱BPR為中心并風靡全球的管理方式革命。2.4“業務流程重組革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Mic

34、hael Hammer在“重組任務：不要自動化改造，而是徹底根除一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了。以后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。根據Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業的業務流程Process進展根本性Fundamental再思索和徹底性Radical再設計，從而獲得在本錢、質量、效力和速度等方面業績的戲劇性的Dramatic改善。在這個定義中，“根本性、“徹底性、“戲劇性和“流程是BPR的四個中心內容，其中心思想就是要對企業長

35、期習慣的任務內容與任務方式進展根本性反思，調整、理順、優化甚至重新設計出新的業務處置流程，最終實現企業運營突破“科層制官僚組織體系的束縛。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調業務流程中每一個環節上的活動盡能夠實現最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優而不是部分最優的目的，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業內部“供應鏈以及企業與外部之間的“供應鏈流程，而且要求業務流程之間

36、盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的稱心度；BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權益下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處置流程上的人員素質整體提高并富有團隊協作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化組織運轉方式時，需求注重現代計算機信息技術的運用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。經過業務流程重組后建立的“扁平化組織管理方式可用以下圖表示如下：最高管理層流程1 流程2

37、流程N崗位M崗位1流程經理1流程經理1崗位1崗位M崗位1流程經理1崗位M圖 “扁平化管理表示圖2.5“整合集中化管理方式企業的運轉可以分為：運營、管理與決策三個層次：運營增值性/收入增長/本錢控制決策方向性/資源配置管理效率性/費用控制財務核算與管理人力資源管理計算機信息管理行政后勤管理企 業 戰 略、規劃與方案/產品創新/市場采購 倉儲 方案 調度 車間 質檢 廢品 分銷 配送 效力在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性約束，普通必需采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。普通來說企業高層管理者都是企業得以開展的源動力，借助IT技術特別是最新開

38、展的Internet技術可以加強者的管理才干，在信息集中化管理的根底上，實現集中一致決策。多事業部/多產業管理情況下，可以將管理視同為運營提供“效力，我們可以將管理人員在一個集團內進展整合，將集團內各企業為“運營提供“效力“的人員在整個集團內進展專業化分工，不僅為某單一企業提供運營效力，如財務核算、人事管理、信息系統維護等，而是為集團一切企業提供“內部社會化效力，從而提高專業化效力分工的效益。人力是企業開展的資源，同樣管理人員也是企業開展的資源，對集團內部管理人員進展人力資源的整合與重新配置，經過“管理分工提供集團內部“專業化效力，便可以到達“管理類人力資源的有效配置，達成整合分業管理如以下圖

39、：我們還可進一步將運營人員及運營活動在一個集團內部進展整合，將集團內各企業從事運營活動的人員在整個集團內進展專業化分工，不僅為某單一企業從事運營活動，如產品營銷、物料采購等活動，而是為集團一切企業從事“內部社會化運營活動，從而提高專業化運營分工的效益，進一步達成整合集中管理如以下圖：我們知道企業經過運營活動過程實現價值增值，從而為企業帶來差額利潤。進一步可以對企業價值鏈進展分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應的本錢和費用，強化企業價值鏈管理VCM，以擴展收入并提升效益； 在價值鏈分析的根底上，可以利用計算機信息系統，建立企業績效監控系統，監控企業的運轉并有效輔助決策。2.6東風股份管理

40、改造總體思緒為理處理“科層制管理存在的問題，建立快速靈敏反響的企業組織，東風股份有必要實施管理方式重組。我們將根據“業務流程重組的原那么，思索“分業整合與“整合集中的思想，并基于以下八項原那么設計目的管理方式并重塑新的組織機構：實現從面向“職能管理到面向“流程管理的轉變；建立“扁平化的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運轉；明晰股份公司管理的三個層次。運營層一定要表達“流水線的效率；業務管理與業務處置融為一體流程；管理層：如財務、人力資源、信息、行業等要貫穿“流水線全程；決策層：戰略開展、投資、方案、監控等主要以活動為主體；從股份公司整體出發重新配置企業資源，實現完全“專業化的效力與管理，以獲

41、得“專業化分工的效率與效益；從“流程出發設置面向單一流程管理的子組織機構，“流程與“流程之間盡量實現單點結觸；明晰股份公司核算的三個層次：本錢中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個層次：事先方案、事中監控和事后分析；在價值鏈分析根底上，設計企業績效監控體系，實現價值鏈管理。本次東風汽車股份的管理改造工程總體思緒可以用以下圖表示：部門/職責管理方式崗位/職責/評價專項業務管理體系組織體系會計核算價值體系流程體系效益效率業務活動業務流程重組與管理白皮書的制定業務流程重組的中心思想就是要對企業長期習慣的業務處置方式進展根本性反思，調整、理順、優化甚至重新設計出新的業務處置流程，最終突破“科

42、層制官僚組織體系的運轉慣性，實現企業對市場的快速反響。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企業實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度。BPR強調業務流程中每一個環節上的活動盡能夠實現最大化增值，盡能夠減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優而不是部分最優的目的，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業內部“供應鏈以及企業與外部之間的“供應鏈流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的稱心度；BPR要

43、求先設計流程，而后依流程建立“扁平化的新型組織，盡量消除純粹的中層“指點，這不僅降低了管理費用和本錢，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反響速度。在新的扁平化組織中，管理權益下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處置流程上的人員素質整體提高并富有團隊協作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；BPR要求在建立新型“扁平化組織運轉方式時，需求注重現代計算機信息技術的運用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優化流程，二是規范根底管理。在優化企業業務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核目的和測評監控體系，制定。新的業務流程管理體系應

44、保證企業運營管理業務處置通暢地進展，具有高效率、低本錢并對市場客戶需求變化可以作出快速反響。業務流程重組可以劃分為如下幾個階段：3.1. 重組預備業務流程重組是公司的一次管理變革，要獲得重組勝利，需求股份公司高層指點一向承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以獲得公司普遍了解與支持。建議股份公司成立工程指點小組和詳細任務組。在實施前，將完成對工程任務組的培訓，以便共同開展任務。制定完好的工程詳細實施方案，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制定IT開展方案與總體技術方案。3.2. 業務流程描畫現有流程的識別是業務流程重組的根底，流程識別包括對現有流程的描畫、流程重要

45、性排序及中心流程確實定、現有崗位的界定與崗位職責的描畫、流程現存問題等等。東浦公司工程組將提供東風股份工程任務組有關流程描畫與識別方法、技術和工具方面的培訓，以便共同開展任務。流程識別需求區分公司的戰略流程、運營流程和保證流程。3.3. 業務流程優化設計本階段的關鍵是全面理順一切流程，并重新設計關鍵流程。在實施ERP系統的過程中確定和完善人機合一的業務流程。對于關鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么問題出在流程內部還是流程之間關系上？管理流程與運營流程能否協調一致?。重新設計常用的一些戰略包括縱向緊縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環節、并行工程、減少控制環節等。非常重要的一點，流

46、程的設計中，要思索到IT技術的運用，重點是結合要上的ERP系統。一個好的ERP軟件好比一輛奢華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業務流程重組的一部分目的也就是為未來的ERP系統建筑一條適宜的直達快車道。設計的最后，要結合ERP系統詳細功能和其內在流程，實現人機合一。東浦公司工程組將提供東風股份工程任務組有關流思索程分析和優化設計方法、技術等方面的培訓，以便共同開展任務，同時實現知識轉移。3.4. 重構組織本階段將按新流程設計新的組織方式、按新流程設計崗位和任務職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核目的。主要目的有兩個

47、：一是進展股份公司組織機構調整，完成管理方式設計報告；二是完成對公司根底管理的規范，制定企業管理白皮書。新的組織機構的特征包括：1、在ERP系統的支撐下，建立了面向“流程管理的“扁平化組織2、流程應明晰：戰略流程、客戶流程、保證流程3、崗位應明晰：運營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：本錢中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先方案、事中控制和事后分析企業管理白皮書的內容包括明晰的“業務處置流程描畫、明晰的“業務崗位與“崗位職責描畫、體系化的“績效考核目的描畫、規范化的“管理制度體系描畫。本階段將對東風股份工程任務組進展有關崗位職責、績效目的設計方法等方面的培訓，以便開展任務。3.5.

48、 變革管理按新的業務流程與組織機構實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應不再忙碌、中層指點擔負起流程經理的角色、而不再是純粹的“指點，“管理白皮書成為一切員工指南，組織運轉流程暢通。理想的目的是到達“沒有管理的管理境界。ERP系統實施與績效監控體系的建立4.1 ERP系統構造美國雜志統計的500強企業中，70%以上都運用了ERP。實施ERP可使制造企業獲得明顯的直接經濟效益和間接社會效益。當然，最直接、最顯著的是有效控制庫存及降低本錢。ERP系統主要關注企業內部物流、資金流和信息流的一體化管理，它經過營銷方案、消費方案、車間作業方案、采購方案等一系列手段，有效地進展產品本錢控制與質量管理。E

49、RP系統的功能及其構造流程如下：總帳應付帳款應收帳款采購原料庫消費廢品庫銷售本錢固定資產人力資源財務分析績效監控系統戰略管理與商業智能資金流物流 4.2 ERP在汽車行業運用的經濟效益有關資料對ERP系統在國外汽車行業運用所產生的經濟效益進展了統計分析，現將有關結論摘要如下：4.2.1 ERP系統在物料管理方面的效益加強企業物料管理是ERP系統獲得效益的重要方面，據國外實施的閱歷，庫存和在制品可減少20% 一 30左右，從而減少了資金占用，其機理如下：系統經過庫存管理和車間管理功能對一切物料進展了多層次的準確的物料動態管理，這樣可以使各級管理人員準確及時地掌握庫存和在制品數據。物料管理有極強的

50、方案性，經過物料需求方案MRP將物料供應方案和消費方案嚴密銜接，使采購部門和制造部門對應該做什么、做多少、什么時候做都非常明確，從而減少了盲目采購和消費。在車間執行級，經過MRP/JIT的混合制造方式，在執行消費作業方案時采用JIT的拉動機制，使前序消費或供貨嚴厲按照后序的“拉動信息執行，真正實現準時供貨。據統計，在制造業企業中，真正對物料的有效加工時間僅占物料整個停滯時間的百分之幾，而大部分時間大于90物料都處在無效的停滯形狀，從而占用了大量的消費資金，經過MRP物料需求方案，使企業由傳統的按臺套管理轉變為按零件提早期管理，從而大大減少了車間在制品的積壓。4.2.2 ERP系統在提高裝配程度

51、的效益系統可迅速、準確地顯示出汽車零部件或原資料的成套和缺件動態明細表，使企業存儲物料的長線、短線一目了然；從而可預先進展監視和控制，保證在降低庫存的條件下無缺件消費。由于零部件能準時交付，裝配車間的勞動消費率可提高20%-40。據統計，運用ERP系統可使企業準時交付率平均提高55%，誤期率平均降低35%。由于消除了缺件，保證了平衡消費，節約了加班費用，并保證了產品的質量。4.2.3 ERP系統在方案管理方面的效益ERP系統圓滿地完成了產品方案、零部件方案。工序級方案之間的無縫銜接，在編制方案中盡量緊縮無效時間和提早期，使產品的制造周期縮短將近一半。4.2.4 ERP系統在本錢控制方面的效益E

52、RP系統加強了對資金的控制，嚴厲地控制了企業各項費用。系統制定構成一切產品構造物料的定額規范本錢，根據零件的工藝道路制定各工序的工序價錢，然后經過實踐本錢和定額規范本錢的差別分析來監控各本錢要素的變動，從而控制有關部門消費活動的效益，及時發現和處理問題，實施ERP勝利的企業證明可降低制造本錢5%一12%。4.2.5 ERP系統對產品檔案的管理ERP系統對出廠的汽車，逐一建立完好的檔案，從消費過程開場即對其質量進展跟蹤，大大加強了質量問題的可追溯性。4.2.6 ERP系統對任務效率的提升ERP系統可大幅度提高各業務部門的任務效率，以下是一些統計數字：產品方案編制和才干平衡提高200倍廠級月零件方

53、案編制提高3080倍物資供應方案編制提高300倍銷售合同管理提高12倍庫存管理提高6倍本錢核算提高10倍消費統計提高4-6倍4.3 股份公司公司ERP系統處理方案面對不斷新的競爭環境，東風汽車股份迫切需求實施集成的ERP系統，從而支持其業務的不斷開展并提高企業中心競爭才干。我們建議運用SAP MySAP來構建股份公司的的ERP系統，以滿足企業運營、管理和決策的各種需求。我們給出東風汽車股份ERP系統總體處理方案如下：ERP總體處理方案設計產品研發管理戰略財務管理企業戰略管理決策支持/商業智能戰略層人力資源管理消費方案/質量監控財務會計管理績效監控/預警管理管理層銷售/分銷管理制造/質量管理采購

54、管理產品設計管理運營層電子商務4.3.2 戰略層業務流程處理方案制定及模擬企業運營方案企業運營方案差別分析競爭對手分析市場占有率分析價錢政策分析企業戰略管理處置股份公司帳務合并管理股份公司股東關系投資工程管理獲利才干分析戰略財務管理產品構造管理與CAD集成處置設計變卦管理版本管理文檔管理物料清單管理消費線的根本設計產品研發管理企業綜合信息績效監控目的變動趨勢研討與開發信息財務信息人力資源信息采購信息消費信息銷售信息客戶效力信息決策支持/商業智能4.3.3 管理層業務流程處理方案企業分類信息績效監控目的變動趨勢預算差別分析目的管理/異常管理預警管理績效監控/預警管理總帳/應收帳/應付帳/費用管理

55、固定資產核算管理/工資核算預算管理/工程管理/本錢核算管理現金管理合并報表處置買賣預警財務分析資產負債表/損益表/現金流量表財務會計管理主消費方案消費方案方案執行情況消費方案統計質量目的體系消費方案/質量監控工資/獎金/社會福利組織機構管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理人力資源管理產品數據管理工程設計工程管理產品配置管理消費線設計目的本錢計算4.3.4 運營層業務流程處理方案產品設計管理供應商選擇與評價采購零件目錄采購方案/采購懇求/采購訂單管理采購同意合同/定價管理采購交付/收貨處置/入庫與庫存管理發票校驗與結算采購管理產品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉

56、式管理物料需求方案MRP/替代品管理MRP模擬與運轉車間作業方案WIP高級方案與排程/負荷平衡產品本錢計算質量跟蹤管理制造/質量管理客戶/渠道管理銷售方案管理銷售與交付管理分銷方案/運輸管理保證契約管理/信譽額度管理倉庫管理保修/維修/保養管理備品配件運營與管理發票/結算處置銷售/分銷管理4.4 SAP 汽車行業處理方案引見SAP MYSAP是一個開放的、基于客戶構造的系統。它不僅完全覆蓋東風的功能需求，而且在開放的系統環境和client-server環境上提供了靈敏、可選擇性強、性能價錢比優秀的計算機運用技術。MySAP 系統是一個集團范圍的軟件，可以滿足各種業務流程涉及到的信息需求： 財務

57、、 本錢、 采購、 庫存管理、銷售和分銷、售后效力管理、 消費方案、變式配置、質量管理、工廠管理、工程變卦管理、客戶關系管理、人力資源、與CAD的接口、文檔管理等。MySAP系統的優點是它能將東風一切的業務作業集成為一個完好的信息系統。MySAP具有完好的汽車行業處理方案如以下圖：SAP MySAP中包含一整套曾經產品化的模塊。這些模塊既可以單獨運用也可以與其它處理方案一同運用 。針對東風股份的潛在需求，建議實施模塊包括如下表：模塊稱號運用FI財務管理總帳系統應收帳款管理應付帳款管理資產管理(AM)現金管理TR資金管理報表合并財務分析CO管理睬計普通費用會計本錢中心會計產品本錢控制利潤分析企業

58、控制ECMM物料管理供應商管理需求方案采購管理庫存管理供應商管理庫存SD銷售管理客戶管理分銷管理定單管理信譽管理發運管理銷售分析利潤分析SM效力管理 效力管理效力記錄CRM客戶關系管理客戶管理市場管理、Call Center銷售管理傭金管理效力管理客戶關系管理PLM產品生命周期管理消費預備產品數據管理產品工藝及設計工程管理集成產品與工藝PP消費管理消費主數據消費方案消費預備才干方案才干評價才干平衡物料需求方案MRP需求管理消費訂單現場管理QM質量管理與消費、采購、庫存、銷售、研發等集成PM工廠維護設備管理工廠維護BW業務信息倉庫KPI績效監控信息倉庫戰略管理多維分析知識管理ITS動態網站 產品

59、工藝信息化總體思緒目前擬議中的產品工藝信息化管理系統能否具有良好的集成性以及擴展性如與ERP系統的集成，如與集團未來PDM/CPC平臺的集成，是一個非常重要的問題，需求具有一定的前瞻性，以防止信息孤島的出現。我們建議采用SAP產品生命周期管理處理方案，主要包括iPPE集成產品及工藝和PP 消費制造兩個模塊。工藝卡管理建議集成第三方產品。SAP支持集中式的處理方案，支持輕型車、發動機、鑄造廠三部分產品/工藝管理的集中式管理；SAP 產品生命周期管理模塊與SAP ERP產品模塊無縫集成，支持在目前先完成產品/工藝信息化根底上，經過未來SAP ERP系統的實施，有效與銷售、消費、采購、庫存以及財務包

60、括本錢核算等集成，建立股份公司包括銷售、研發/設計、消費、采購/庫存以及財務等的集成管理信息系統，以有效支持公司實現“大規模定制的運營方式。SAP系統具有一系列的內置開放性接口，經過簡單的客戶化開發，即可與東風公司PDCS系統集成，實現數據的實時導入。經過簡單的客戶化開發，即可與第三方的工藝卡管理系統集成。SAP與集團目前正著手推行的產品協同研發平臺PDM/CPC產品IBM Enovia或PTC Windchill都有認證的雙向集成接口，一旦集團PDM/CPC產品建立完成，即可方便地從PDCS接口切換到與新PDM/CPC平臺集成。SAP系統經過規范接口及內置接口工具及內置開發平臺，可以方便地與