1、.：.；建筑工程工程分承包管理方式的研討 隨著建筑工程工程化管理更加深化，工程管理的科學(xué)方法運(yùn)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次開(kāi)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)開(kāi)展的必然趨勢(shì)，我以為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)工程的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理構(gòu)造，著重于合同管理和消費(fèi)過(guò)程目的管理的方式，是較為有效的分包管理方式。一.工程的概念及特征、工程管理、建筑工程工程管理特點(diǎn) 一工程的概念 “工程的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用工程管理的工具和方法。工程的定義有多種，但都圍繞著工程的根本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定工程為“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)場(chǎng)和終了時(shí)間，由

2、一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了到達(dá)規(guī)定的目的，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。 美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOOK2000版給出的定義為：“工程是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或效力而作的一次性努力。 德國(guó)國(guó)家規(guī)范DIN69901地應(yīng)工程為“工程是指總體上符合以下條件的具有獨(dú)一性的義務(wù)。具有預(yù)定目的，詳細(xì)的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件，具有專(zhuān)門(mén)的組織。 二工程的特征 1.獨(dú)特和獨(dú)一性的任何工程所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不一樣，他們因工程二暫時(shí)聯(lián)絡(luò)起來(lái)。就象“人沒(méi)有一樣的兩個(gè)人一樣，是獨(dú)特和獨(dú)一的。另外工程在進(jìn)展過(guò)程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不一樣，所以對(duì)參

3、與工程的人或物來(lái)說(shuō)，每個(gè)工程都是獨(dú)特的。因其在開(kāi)展變化上的獨(dú)特性，工程也是獨(dú)一的。 2. 生命周期工程均具有明確的開(kāi)場(chǎng)時(shí)間和終了時(shí)間。普通的，在這其中任何工程均具備四個(gè)階段，即概念、方案、實(shí)施、終了四階段，就如生命的孕育、出生、生長(zhǎng)、成熟、消亡一樣，工程周而復(fù)始，每個(gè)階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)。現(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、方案、實(shí)施、終了、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)。3.明確的目的工程活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或效力，所以工程具有明確是目的，如建筑工程的質(zhì)量、工期、本錢(qián)文明施工目的。目的之間能夠是相互矛盾和約束的，但又一致于工程內(nèi)，目的具有約束性，工程活動(dòng)就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸

4、多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的義務(wù)。工程管理的結(jié)果就是在目的間求得一種平衡的結(jié)果。目的可以分解，總的目的由多層次的分目的組成。 4.系統(tǒng)組織工程是一個(gè)整體，工程各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，構(gòu)成一個(gè)完好的系統(tǒng)，并且工程都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程工程都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以工程是一個(gè)有組織的整體系統(tǒng)。 5.不確定性工程是獨(dú)特的，且是獨(dú)一的，工程開(kāi)展沒(méi)有固定先例。工程在開(kāi)展過(guò)程中，大量變化是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，所以工程的不確定性是工程的顯著特征。 6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)意味著“一種繼續(xù)不斷的變化過(guò)程，“明細(xì)意味著“任務(wù)需求仔細(xì)、詳細(xì)、通盤(pán)的思索。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)工程的開(kāi)

5、展變化，逐漸地明確工程的產(chǎn)品或效力的內(nèi)容、涵義、目的等。漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要，它通知我們工程管理是一個(gè)隨著工程開(kāi)展和變化，需求繼續(xù)不斷地明確和細(xì)化工程任務(wù)的過(guò)程。 三工程管理工程管理就是為了實(shí)現(xiàn)工程目的，而進(jìn)展的一系列的組織、謀劃、鼓勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。工程管理是經(jīng)過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常運(yùn)用目的管理的方法。工程管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的一切知識(shí)，美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)提出的工程管理知識(shí)體系包括：范圍管理、本錢(qián)管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、綜合方案管理。比較常用的工程管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度本錢(qián)分析、WBS任

6、務(wù)構(gòu)造分析、責(zé)任分配矩陣等等。工程管理工具的運(yùn)用，令工程管理具有很強(qiáng)的整合才干和方案才干，專(zhuān)業(yè)化的工程管理任務(wù)，可是工程整體效率提高。對(duì)外部資源的利用和管理正是工程管理的一項(xiàng)根底才干，分承包方式將在工程管理中扮演越來(lái)越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里開(kāi)展出來(lái)的，順應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的運(yùn)用工程管理工具，提高工程管理才干，必需建立完善的分包體系。 (四)我國(guó)建筑工程工程管理特點(diǎn)建筑工程工程普通具有以下特點(diǎn)： 1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的工程而言，其復(fù)雜性程度高。 2.工程進(jìn)展中不確定性

7、程度大建筑工程工程復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原資料價(jià)錢(qián)、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響工程進(jìn)程；工程內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之工程本身建立進(jìn)度也在不斷進(jìn)展，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。3.建筑工程工程目的較易明確，多實(shí)行目的管理，目的相對(duì)穩(wěn)定建筑工程工程較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)工程，目的較穩(wěn)定，建筑工程工程化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和閱歷，所以工程目的普透明確，建筑工程工程管理也多數(shù)采用目的式的責(zé)任承包管理。4.我國(guó)建筑工程工程管理方式正由粗放型向現(xiàn)代工程管理轉(zhuǎn)變建筑工程工程實(shí)行工程管理多年，但

8、與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分詳細(xì)的施工義務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供資料組織起來(lái)完成的。專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要破費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理程度也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的工程管理工具也不能有良好的運(yùn)用條件。工程工程管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程工程管理正向現(xiàn)代的工程管理方式轉(zhuǎn)型。 以上是對(duì)工程、工程管理和建筑工程工程管理的一些看法，想闡明一點(diǎn)：由于工程管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)

9、生的現(xiàn)代工程管理的工具和思想，對(duì)分承包方式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理才干，是與分承包體系相順應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是工程管理的重要內(nèi)容。二. 建筑工程工程加強(qiáng)分承包管理的必要性 一建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系開(kāi)展是必然趨勢(shì) 1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)猛烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被緊縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)才干，管理效力程度，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新資料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)開(kāi)展總是向更高效的消費(fèi)方式開(kāi)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正表達(dá)了這

10、一要求。猛烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于中心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。 2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需求，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的猛烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或效力，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)錢(qián)最低，為判別規(guī)范的。產(chǎn)品的價(jià)值由根本值和附加值構(gòu)成，猛烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，根本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多表達(dá)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的消費(fèi)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了本身的技術(shù)管理才干，消費(fèi)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了消費(fèi)效率，降低了本錢(qián)，顧客將選擇對(duì)顧

11、客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。 3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，曾經(jīng)闡明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商開(kāi)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)開(kāi)展的趨勢(shì)。新公布的建筑工程工程管理規(guī)范，也預(yù)示了工程管理的開(kāi)展，要求建立完善的分包體系。 二建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)1.為加強(qiáng)中心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理效力才干，工程管理才干將是企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低本錢(qián)，不得不仍運(yùn)用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必需為這些付出資源低效運(yùn)用的時(shí)間本錢(qián)，一方面由于需求投入人力和精神來(lái)管理這些低端的消

12、費(fèi)資源，其管理程度和才干被拖住，不能提高。雖然外表上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)踐上由于總承包的才干缺乏，業(yè)主為了工程的順利進(jìn)展，必需更多的參與工程的普通管理中去，實(shí)踐上業(yè)主本人付出了本應(yīng)有承包商付出的本錢(qián)，承當(dāng)了本應(yīng)由承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于本人的才干缺乏，白白錯(cuò)過(guò)了獲取更高利潤(rùn)的時(shí)機(jī)。出于加強(qiáng)管理才干，提升管理層次的需求，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端消費(fèi)資源，專(zhuān)注于工程管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理才干，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，運(yùn)用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工才干是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)

13、人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由本身技術(shù)管理才干的差別，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工才干是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。2.降低本錢(qián)，提高利潤(rùn)率、消費(fèi)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工工程是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，工程是消費(fèi)一線，直接發(fā)消費(fèi)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的消費(fèi)管理必需圍繞著工程活動(dòng)而進(jìn)展，企業(yè)的各職能部門(mén)的任務(wù)都是圍繞工程任務(wù)而展開(kāi)的。對(duì)工程消費(fèi)之外的，企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡能夠的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤效力等。雖然這些消費(fèi)資源能夠依然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至能夠利潤(rùn)可觀，但可以經(jīng)過(guò)對(duì)比甩掉這些“包袱之后，產(chǎn)生的效

14、益提高來(lái)進(jìn)展判別決策。大型建筑企業(yè)，一旦丟棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成義務(wù)，分包管理才干要加強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了工程在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的位置，專(zhuān)注于工程的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，緊縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢(qián)，另一方面提高了中心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)才干。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)程度低，機(jī)械化程度低。社會(huì)開(kāi)展和城市化，能夠會(huì)使勞動(dòng)力本錢(qián)逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必需提高管理才干，技術(shù)程度，運(yùn)用機(jī)械設(shè)備，提高消費(fèi)率，來(lái)降低本錢(qián)。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)質(zhì)量量有所提高，而且由于技術(shù)管理程度的提高，將獲得更高的

15、消費(fèi)率和利潤(rùn)率。3.提高效率和應(yīng)變才干在大型的建筑企業(yè)中，由于工程直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的覺(jué)得和更深化的了解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的效力，必需更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳送，行動(dòng)能更快的被了解被實(shí)施。為了順應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予工程更多的處置變化的權(quán)益，經(jīng)過(guò)緊縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的工程管理，最終使工程變得更有效率。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)才干提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到

16、更多的利用，消費(fèi)效率提高。利潤(rùn)添加，將添加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的才干。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的耗費(fèi)減少，根底的施工才干提高，減少了直接的消費(fèi)物質(zhì)耗費(fèi)，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)消費(fèi)開(kāi)展總是向資源的更高效利用開(kāi)展的。 三國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介興隆的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承當(dāng)工程時(shí)，將一切的詳細(xì)施工義務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事工程管理任務(wù)，工程管理任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高工程建立效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)

17、劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在猛烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高本身的同時(shí)，也提高工程建立效率。另外，為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在工程管理中，本人擔(dān)任施工和分包管理相結(jié)合的方式。本人擔(dān)任的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)工程管理方式相近。就工程工程管理而言，分包管理在工程管理中占有特殊重要的位置。 建筑市場(chǎng)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原方案經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向順應(yīng)現(xiàn)代工程管理的成熟興隆的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的任務(wù)。三.分承包管理方式的討論 一發(fā)包方式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方

18、層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和 工程團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。 1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是運(yùn)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的位置簽署分包合同，合同的法律位置自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇適宜的分包商承攬總包工程的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由工程團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較工程更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久協(xié)作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，可以在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的性價(jià)比最正確分包價(jià)錢(qián)，有利于公司對(duì)工程本錢(qián)的宏觀控制。缺陷是，工程團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，構(gòu)成“難管局面，但經(jīng)過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和

19、溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以抑制的。 2.工程團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由工程團(tuán)隊(duì)根據(jù)工程需求，自行尋覓和選擇分包商，由公司授權(quán)工程與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接納理。這種方式效率高，發(fā)包便利，更貼近實(shí)踐，工程管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處置上，獲得意想不到的效率和成果，如融墊資、超范圍施工等等。缺陷是，由于工程本身的局限性，不能找到最低價(jià)錢(qián)，宏觀上對(duì)本錢(qián)控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，相互推委，出現(xiàn)失控局面。 3.公司發(fā)包與工程發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用工程自行處置，公司審批的方式。 筆者以為，發(fā)

20、包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的方式，但管理均由工程團(tuán)隊(duì)詳細(xì)組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是工程分項(xiàng)工程的分包，這一現(xiàn)實(shí)，調(diào)開(kāi)工程團(tuán)隊(duì)的積極性。 二組織構(gòu)造以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織構(gòu)造研討工程在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包工程團(tuán)隊(duì)、分包工程團(tuán)隊(duì)都是由工程任務(wù)聯(lián)絡(luò)起來(lái)的，分包商工程團(tuán)隊(duì)被兩個(gè)“指點(diǎn)管理：總包商工程團(tuán)隊(duì)和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖闡明：總包商與分包商的關(guān)系，無(wú)論是在企業(yè)級(jí)還是工程團(tuán)隊(duì)層次，都是以合同關(guān)系來(lái)聯(lián)絡(luò)的，是建立在合同根底上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部那么是一種行政的關(guān)系。分

21、包商工程團(tuán)隊(duì)遭到總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理關(guān)系。基于這種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理構(gòu)造：如以下圖所示 矩陣式的組織構(gòu)造對(duì)總包來(lái)說(shuō)是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包工程團(tuán)隊(duì)可根據(jù)工程義務(wù)情況靈敏機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，構(gòu)成義務(wù)小組，分包商工程團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必需強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在工程團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必需安排有專(zhuān)門(mén)的人或部門(mén)擔(dān)任協(xié)調(diào)各分包商的任務(wù)，尤其在工程團(tuán)隊(duì)里面。 由于這種組織構(gòu)造是以工程分包合同為根底的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有劇烈的法律契約顏色，這是必需引起高度注重的問(wèn)題。在法律約束下，對(duì)分包商的鼓勵(lì)、處分、控制將

22、與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所添加，但卻強(qiáng)化了工程管理的規(guī)范化。有一種觀念以為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會(huì)引起細(xì)微的處分，而違反外部合同，就能夠帶來(lái)訴訟。我們必需非常的注重合同管理。 三合同管理分包1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：1.1總價(jià)合同也稱(chēng)商定總價(jià)合同，普通是招標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)錢(qián)下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價(jià)合同分以下幾種：a. 總價(jià)固定合同這是在沒(méi)有大的變化情況下，以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不長(zhǎng)，工程施工內(nèi)容明確的工程。承包商將承當(dāng)大量的風(fēng)險(xiǎn)，為許多不可預(yù)見(jiàn)的要素

23、付出代價(jià)。這種合同方式運(yùn)用較多。業(yè)主情愿采用此方式，往往明知道變化會(huì)比較多，卻仍采用，是由于可以將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包方身上。b. 總價(jià)調(diào)價(jià)合同這是雙方商定在工程過(guò)程中，允許因業(yè)主變卦、通貨膨脹、資料價(jià)錢(qián)變動(dòng)、匯率變化等允許要素，對(duì)合同價(jià)錢(qián)進(jìn)展調(diào)整的合同方式。 1.2單價(jià)合同 a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為根據(jù)，招標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)錢(qián)的發(fā)包方式。工程終了后，按實(shí)踐量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)踐量支付。也有規(guī)定只需相差超越一定數(shù)量時(shí)，方才按實(shí)支付的。 b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確

24、的部分，可運(yùn)用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。 1.3本錢(qián)補(bǔ)償合同也叫本錢(qián)加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)踐本錢(qián)后，再按實(shí)現(xiàn)商定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)酬金。這種合同方式靈敏機(jī)動(dòng)，運(yùn)用的巧妙的話，可起到非常好的鼓勵(lì)作用。 a.本錢(qián)加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無(wú)論本錢(qián)多少，其承包商的人工、資料、機(jī)械等直接費(fèi)全部按實(shí)報(bào)銷(xiāo)，然后再給予承包商一筆固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。 b.本錢(qián)加定比費(fèi)用合同即承包商的酬金以完成的任務(wù)量為計(jì)算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。 c.本錢(qián)加目的獎(jiǎng)金合同即在本錢(qián)費(fèi)用之外，發(fā)包方制定假設(shè)干目的如本錢(qián)目的、質(zhì)量目的、工期目的，假設(shè)承包商實(shí)現(xiàn)目

25、的，那么按規(guī)定支付獎(jiǎng)金報(bào)酬的合同。 d.最大本錢(qián)加費(fèi)用合同即雙方協(xié)議一個(gè)最大的本錢(qián)加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實(shí)踐費(fèi)用超越合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實(shí)踐本錢(qián)低于合同費(fèi)用時(shí)，除付給承包商報(bào)酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。 e.本錢(qián)加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實(shí)踐本錢(qián)后，將發(fā)包方因本工程產(chǎn)生的利潤(rùn)，進(jìn)展利潤(rùn)分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種工程入股或融資的方式。以上各種工程合同方式，運(yùn)用時(shí)并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)工程實(shí)踐情況，合同雙方情況，靈敏而多變地采取或發(fā)明性的運(yùn)用。2.合同預(yù)備工程分包合同預(yù)備包括以下內(nèi)容：分包方案合同范圍確定詢價(jià)招招標(biāo)合同談判構(gòu)成

26、合同文件2.1 分包方案分包方案由總包商。總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的招標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂工程分包方案，初步確定任務(wù)范圍、數(shù)量、開(kāi)開(kāi)工時(shí)間等。假設(shè)中標(biāo)，那么對(duì)分包方案進(jìn)展修正和細(xì)化。制定分包方案的益處是，一可將工程的任務(wù)進(jìn)展細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解工程本錢(qián)，分包方案應(yīng)與工程進(jìn)度方案嚴(yán)密結(jié)合，應(yīng)與工程任務(wù)分析構(gòu)造內(nèi)容相一致。2.2 確定合同范圍根據(jù)分包方案，便可對(duì)分包工程進(jìn)展合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍不僅指任務(wù)內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)錢(qián)構(gòu)成影響的一切要素，包括任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量規(guī)范、技術(shù)規(guī)范、資料規(guī)格、開(kāi)開(kāi)工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、運(yùn)用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)

27、險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫亍?duì)多承包商構(gòu)成的工程，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰(shuí)做？該誰(shuí)擔(dān)任？的問(wèn)題。確定合同范圍正是理清的根底和理清的根據(jù)。確定合同范圍，必需采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)錢(qián)的一切要素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)展羅列，再根據(jù)實(shí)踐情況進(jìn)展編輯。合同范圍的描畫(huà)要盡能夠的明晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，任務(wù)內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、資料質(zhì)量和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息缺乏，無(wú)法明細(xì)的情況，也應(yīng)根據(jù)閱歷判別闡明和列舉能夠發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否認(rèn)言語(yǔ)規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可構(gòu)成分包工程的工程招標(biāo)

28、書(shū)，或詢價(jià)根據(jù)。 2.3詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢價(jià)過(guò)程具有法律效能。根據(jù)分包合同范圍闡明，普通從下面4個(gè)方面選擇分包商： a報(bào)價(jià)的合理性分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤(rùn)，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要任務(wù)要評(píng)價(jià)報(bào)價(jià)合理性，防止不平衡報(bào)價(jià)的手段。 b.技術(shù)力量和管理力量需求調(diào)查包括管理才干、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)閱歷等方面。 c.財(cái)務(wù)力量對(duì)有融資要素的分包商，必需調(diào)查資金財(cái)務(wù)才干。d.信譽(yù)詢價(jià)過(guò)程的文件，如招標(biāo)書(shū)、招標(biāo)書(shū)、業(yè)主要求、資料表、招標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書(shū)，都是合同文件的組成部分，必需留意詢標(biāo)的嚴(yán)厲性。2.4 合同談判合同談判普通要對(duì)以下幾點(diǎn)

29、進(jìn)展深化的討論和廓清： a.合同范圍因合同范圍普通由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)展討價(jià)討價(jià)。b.變卦進(jìn)一步明確，變卦的處置程序和方法、費(fèi)用。 c.甲乙方責(zé)任和義務(wù) d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定 e.支付方式或條件總包商要依托合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)錢(qián)，分包商也可經(jīng)過(guò)談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強(qiáng)有力的鼓勵(lì)措施，而不用添加本錢(qián)。f.風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn) g.爭(zhēng)端和仲裁 2.4構(gòu)成合同文件經(jīng)過(guò)合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即構(gòu)成正式的合同文件，合同文件普通包括：合同協(xié)議書(shū)，招標(biāo)函、招標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、招標(biāo)方施工技術(shù)

30、方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。 3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，本質(zhì)是監(jiān)視合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求仔細(xì)完好地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須留意以下幾點(diǎn)：3.1不斷明確和深化合同范圍合同開(kāi)場(chǎng)執(zhí)行后，工程也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就表達(dá)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)視分包商履行合同的過(guò)程因工程有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，隨工程的不斷進(jìn)展，許多前期沒(méi)有明確的問(wèn)題，逐漸的明晰起來(lái)。這些問(wèn)題不斷已有的合同規(guī)定構(gòu)成挑戰(zhàn)，為了保證工程的順利進(jìn)展，就必需不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必需時(shí)辰的解釋、理清合同范

31、圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要任務(wù)。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和自動(dòng)協(xié)調(diào)分包商的作用。對(duì)合同范圍的管理，有以下管理過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)：a.實(shí)施方案 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度方案；b.檢查績(jī)效 不斷檢查分包商能否按方案展開(kāi)任務(wù)；c.質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和效力能否滿足合同規(guī)定；d.變卦控制 因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變卦在所難免，按合同規(guī)定程序處置變卦，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要義務(wù)，就是監(jiān)視分包商履行合同義務(wù)。 3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ) a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和開(kāi)工驗(yàn)收。分包商以為完工可驗(yàn)收時(shí)

32、，應(yīng)通知總包方，總包方不得無(wú)故拖延，如因總包拖延呵斥的損失，分包可以索賠；總包視情況可對(duì)分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時(shí)，普通要規(guī)定，分包商在其分項(xiàng)工程完工后，仍負(fù)有看管責(zé)任，直至工程順利交接。b.缺陷修補(bǔ)對(duì)缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期保修期，在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無(wú)條件修復(fù)缺陷，假設(shè)分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任呵斥缺陷，分包商可按變卦要求索賠。 3.3合同變卦工程變卦必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開(kāi)場(chǎng)之初就在協(xié)商定變卦的處置程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。普通來(lái)說(shuō)，分包商在總包提出變卦之前或之后，有義務(wù)就變卦內(nèi)容提交

33、一份書(shū)面文件，闡明變卦前當(dāng)時(shí)的情況，實(shí)施變卦后對(duì)進(jìn)度的影響和價(jià)錢(qián)的調(diào)整。總包方在限定時(shí)間內(nèi)，普通14天，予以回復(fù)，否那么視為默許。3.4合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和鼓勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)踐情況確定。良好的合同支付方式值得深化研討討論。例如對(duì)工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即根底完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%；對(duì)變化較多的工程，為使變卦及時(shí)執(zhí)行，可規(guī)定將變卦的任務(wù)量計(jì)如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時(shí)，工程后期因任務(wù)零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的任務(wù)內(nèi)容的單價(jià)或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的

34、最根本表達(dá)，必需盡能夠按合同履行支付義務(wù)，否那么上述作用或更多的作用將失去意義。3.5風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，普通總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。如資料價(jià)錢(qián)上漲后，分包商為降低本錢(qián)，資料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；平安文明施工方面，分包商減少投入，將平安責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴(lài)總包協(xié)調(diào)。必需在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在總價(jià)固定的合同下，承包商的利潤(rùn)往往就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的節(jié)余。保險(xiǎn)方面，總包商普通承當(dāng)了較多的風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)能夠于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對(duì)總包商來(lái)說(shuō)，應(yīng)進(jìn)展綜合保險(xiǎn)

35、，以防止損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。3.6索賠、爭(zhēng)端、仲裁 a.索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。普通索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報(bào)索賠資料，42天內(nèi)報(bào)送完好的索賠報(bào)告，索賠報(bào)告應(yīng)包括：概述事項(xiàng)、索賠根據(jù)、索賠量計(jì)算內(nèi)容、索賠證據(jù)。留意索賠的時(shí)間效能，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無(wú)論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)展索賠的事件時(shí)，該當(dāng)有進(jìn)展跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，搜集證據(jù)。如遇延續(xù)的事件，應(yīng)及時(shí)的在索賠事件發(fā)生時(shí)，發(fā)出索賠通知，并提交暫時(shí)報(bào)告，在索賠事件終了后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報(bào)告。索賠同意應(yīng)是書(shū)面的同意，分包商有權(quán)得到能足以證

36、明其損失的次部分費(fèi)用。留意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。 b.爭(zhēng)端普通來(lái)說(shuō)，合同雙方必然會(huì)發(fā)生爭(zhēng)端，處理爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的處理程序和規(guī)那么達(dá)成協(xié)議。爭(zhēng)端發(fā)生可尋覓第三方或組織予以判決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。c.仲裁當(dāng)爭(zhēng)端在第三方判決后，不能處理，那么提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識(shí)的冰山一角，筆者無(wú)力綜合歸納，如有需求，應(yīng)查閱相關(guān)書(shū)籍。 4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的根底性任務(wù)，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的任務(wù)：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：

37、招招標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類(lèi)支付款記錄、變卦文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開(kāi)開(kāi)工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件由于涉及財(cái)務(wù)信息，故應(yīng)以財(cái)務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)展完善。工程應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)的合同文件管理系統(tǒng)，此任務(wù)對(duì)總包、分包商均有重要意義。實(shí)踐中分包商由于辦公的局限性往往只留意干活，不留意搜集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商本人的合法權(quán)益受損。該當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、同意變卦匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。 4.2合同事件程序化管理普通包括，合同前期管理程序、合

38、同執(zhí)行管理程序、變卦控制管理程序、索賠程序等。 四分包消費(fèi)過(guò)程管理分包消費(fèi)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的任務(wù)： 1 質(zhì)量管理建筑工程工程分包工程具有義務(wù)型任務(wù)的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠反復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者以為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系來(lái)源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量消費(fèi)方式，并不適用于義務(wù)型的消費(fèi)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系以為合格的輸入和合格的消費(fèi)過(guò)程就可以得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但工程消費(fèi)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，工程質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果目的。因此新版的ISO9000也提出了如何在工程環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，工程多采用目的管理的方式完成義務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛

39、性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原那么。筆者以為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目的管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原那么的過(guò)程，來(lái)完成分包義務(wù)。目的融入過(guò)程，過(guò)程實(shí)現(xiàn)目的。 1.1.確定剛性化的目的總包商必需與分包商共同制定詳細(xì)可行的目的，并能逐級(jí)分解，使分包商深化了解，使目的能出如今消費(fèi)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 1.2.柔性化的過(guò)程實(shí)現(xiàn)目的的過(guò)程，因工程的不確定性，不用要也不能夠制定剛性的過(guò)程，但為了使過(guò)程堅(jiān)持合理性，必需貫徹8大質(zhì)量管理原那么。 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深化的，必需讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)； 指點(diǎn)推進(jìn)：總包商是合同規(guī)定的“指點(diǎn)，可以經(jīng)過(guò)合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系

40、，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理本錢(qián)，所以在消費(fèi)過(guò)程中，總包商要監(jiān)視推進(jìn)分包商的消費(fèi)行為，并使其繼續(xù)改良，實(shí)現(xiàn)目的； 全員參與：必需總分包共同參與，才干系統(tǒng)的控制全局； 系統(tǒng)的觀念：質(zhì)量消費(fèi)乃至工程都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀念，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； 過(guò)程方法：工程漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必需時(shí)辰關(guān)注過(guò)程，才干逐漸明確內(nèi)容、目的； 繼續(xù)不斷的改良：由于以顧客為中心，顧客的要求會(huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，工程是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必需繼續(xù)不斷的改良，才干在不確定的環(huán)境中堅(jiān)持有序和方案； 基于現(xiàn)實(shí)的決策：實(shí)事求是； 供方受害：筆者閱歷感受，當(dāng)供方分包商的利潤(rùn)遭

41、到要挾時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方分包商作出暫時(shí)犧牲，供方分包商將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來(lái)降低本錢(qián)。可以說(shuō)利潤(rùn)是獲得良好效力的前提。保證質(zhì)量必需保證供方受害，但限制供方獲取暴利的方法是盡能夠的了解對(duì)方。 2 進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理依然要采用目的管理的方式，總包方應(yīng)做好以下任務(wù)： 2.1.制定目的，方案進(jìn)度分包商的任務(wù)不一定是象總包那樣，消費(fèi)是延續(xù)的，分包商只承當(dāng)了工程的某一個(gè)部分的任務(wù)，受其他分包影響，分包的任務(wù)能夠是延續(xù)的，所以總包對(duì)分包的工期目的或進(jìn)度方案也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)踐情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非本身緣

42、由的工期耽擱，向總包提出過(guò)多索賠。總包的方案或工期目的，務(wù)必要仔細(xì)方案，符合實(shí)踐。 2.2.整體協(xié)調(diào)由于上面的緣由，總包商在指定方案時(shí)，必需整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在工程管理中必需求做好的管理義務(wù)。 2.3.動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的根本任務(wù)就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。工程進(jìn)度在不斷變化，只需動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才干控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、資料供應(yīng)、任務(wù)面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對(duì)分包商的進(jìn)度方案管理是動(dòng)態(tài)的

43、、變化的。這種方案安排，由于在時(shí)間上的不平衡，使分包商的任務(wù)時(shí)而忙、時(shí)而閑，能夠呵斥分包商在本錢(qián)上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)思索這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必需面對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)。 3平安文明施工根據(jù)筆者閱歷，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比運(yùn)用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要留意以下幾點(diǎn)： a.明確責(zé)任和目的：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商平安文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目的； b.留意過(guò)程檢查和控制：對(duì)分包商的施工消費(fèi)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)人擔(dān)任勤檢查勤督促； c.作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的工程，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，呵斥相互扯皮，必需清楚的明

44、確各方責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處置，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，構(gòu)成惡性循環(huán)。 4 總分包協(xié)調(diào)工程總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)益義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且工程任務(wù)內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其任務(wù)而發(fā)生聯(lián)絡(luò)。這就構(gòu)成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的位置。但工程又必需是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需求建立總包的權(quán)威位置，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來(lái)說(shuō)，出于本身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧本人任務(wù)的，而且是千方百計(jì)只顧本人、不顧他人的總是內(nèi)斂的。總包單位在這樣一種帶著點(diǎn)矛盾顏色的管理環(huán)境里，

45、在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)： 4.1.對(duì)分包商的鼓勵(lì) 在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)展協(xié)調(diào)配合，闡明能夠需求配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商任務(wù)，并且自動(dòng)的參與工程管理可以獲得報(bào)酬，否那么那么能夠失去更多利潤(rùn)。必需改動(dòng)收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)虛的態(tài)度來(lái)對(duì)待。 采用巧妙的支付手段來(lái)鼓勵(lì)分包商任務(wù)。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r(jià)合同、單價(jià)合同、本錢(qián)加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需求在合同談判時(shí)，仔細(xì)研討分包商特點(diǎn)和工程特點(diǎn)，實(shí)事求是發(fā)明性的利用合同支付方式，如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來(lái)快，容易，下面的土難度大，速

46、度慢，分包商到后來(lái)往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來(lái)鼓勵(lì)分包商任務(wù)。支付手段還要留意一個(gè)支付量的問(wèn)題，支付量能否恰當(dāng)甚至決議了鼓勵(lì)效果，用一句俗話來(lái)說(shuō)就是“錢(qián)少了，喊不動(dòng)。 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。 義務(wù)型任務(wù)需求施加高壓力。有調(diào)查顯示，義務(wù)型的任務(wù)，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松溫馨的環(huán)境里要好。這也闡明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的工程經(jīng)理比溫暖的工程經(jīng)理在完成義務(wù)的情況來(lái)說(shuō)，都比較好。在建筑工程工程里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，依然需求施加壓力，發(fā)明一個(gè)緊張的任務(wù)氣氛。但在長(zhǎng)期協(xié)作的前提下，筆者

47、以為可以采取“好心的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)虛的態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。 4.2 團(tuán)隊(duì)建立由于分包商掌握著消費(fèi)最直接的資源，所以工程團(tuán)隊(duì)建立，必需擴(kuò)展到分包商，應(yīng)將分包商的工程團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包工程團(tuán)隊(duì)來(lái)。團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡能夠的使分包商參與。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專(zhuān)項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商真實(shí)感到工程團(tuán)隊(duì)的存在，是工程的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。 添加信息的開(kāi)放度，加強(qiáng)溝通添加溝通一方面可以促進(jìn)工程團(tuán)隊(duì)建立，一方面可以緩解沖突的不良影響。開(kāi)放更多的工程信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相

48、當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)展溝通的層次和深度。 授予分包商更多的權(quán)益工程強(qiáng)化目的管理，必需授予分包商更多的權(quán)益，可以運(yùn)用工程更多的資源，這樣有利于工程目的義務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變卦協(xié)議的方式進(jìn)展，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的才干提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，任務(wù)遭到鼓勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。 五實(shí)際中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施 1 分包商工程質(zhì)量不佳 1.1.分包商資料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有能夠出現(xiàn)。由于分包商在本專(zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)

49、勢(shì)，技術(shù)價(jià)錢(qián)知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最正確選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，資料性能上相近，但質(zhì)量?jī)r(jià)錢(qián)上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又平安。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)錢(qián)相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的款式，但資料壁厚或合金質(zhì)量不同，價(jià)錢(qián)懸殊很大；如鋼筋能夠檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)錢(qián)也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題；如水泥能夠?qū)嶒?yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)錢(qián)就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎一樣的板材，但執(zhí)行新規(guī)范環(huán)保的和執(zhí)行舊規(guī)范的價(jià)錢(qián)就差別懸殊。資料問(wèn)題能夠使總包方付出了本錢(qián)，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承當(dāng)。資料質(zhì)

50、量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明資料質(zhì)量、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把資料關(guān)，總包方應(yīng)深化了解相關(guān)資料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)才干，賭住分包商的空子。 1.2施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較外表化，容易引起注重。此問(wèn)題各種研討非常多，此處省略。處置對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研討質(zhì)量缺陷、分析緣由，指定改良方案，實(shí)施和敦促承包商改良。 2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單任務(wù)，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢價(jià)階段留意調(diào)查分包商施工技術(shù)才干、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)踐調(diào)查，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施添加投入，改換或培訓(xùn)或