1、.：.；企業戰略管理考試參考題1企業構建本人獨特的運營方式需求思索哪些要素？貴企業的獨特運營方式是什么？貴企業所在產業盈利的關鍵要素是什么？一、企業構建本人獨特的運營方式需求思索的要素： 任何企業，特別是曾經有相應的規模并有遠大志向，欲成為行業翹楚者，在市場競爭中都必需正視這樣一個問題：正確把握行業的關鍵勝利要素，并圍繞行業關鍵勝利要素構筑本人的中心競爭才干。 所謂行業關鍵勝利要素是指最能影響行業成員企業能不能在市場上繼續昌盛的要素，它可以是特定的戰略要素、產品屬性、競爭才干、以及影響公司盈虧的業務成果等。關鍵勝利要素所涉及的是那些每一個行業成員所必需擅長的東西，或者說是公司獲得競爭勝利和實現

2、良好運營效益所必需集中精神搞好的一些要素。對行業關鍵勝利要素的把握決議了企業在行業中的競爭位置和最后的運營效益以及能否可以繼續開展。 為了更方便地尋覓所在行業的關鍵勝利要素，我們還可以根據企業運營活動的不同內容來尋覓可以屬于企業本人的關鍵勝利要素，舉例如下: 與制造相關的關鍵勝利要素：低本錢的產品設計、低本錢的消費效率，非常高的勞動消費率、非常嫻熟的勞動力等； 與技術相關的關鍵勝利要素：科研才干、產品創新才干、消費工藝技術創新才干、特定技術上的專有技藝、運用信息技術包括互聯網的才干等； 與分銷相關的關鍵勝利要素：強大的零售分銷商網絡才干包括利用互聯網所建立起來的分銷才干、擁有本人的分銷渠道和網

3、點、分銷本錢低、送貨很快等； 與市場營銷相關的關鍵勝利要素：快速準確的技術支持、禮貌的客戶效力、顧客定單的準確滿足、很寬的產品線、商品推銷技巧、有吸引力的款式/包裝、精明的廣告等。 把握行業關鍵勝利要素其實是企業戰略的一個關鍵組成部分，企業制定戰略時，必需深化地思索行業關鍵勝利要素，確定本人可以在哪一個關鍵勝利要素上建造獨特的關鍵競爭才干。對企業而言，把握好行業關鍵勝利要素的最終結果是構建本人的中心競爭力，并憑中心競爭才干打造競爭優勢。二、我所在企業比亞迪的獨特運營方式：在技術博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機外殼和內部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發動機、氣囊、車輛氧傳感器、倒車雷達、空調一切

4、這些東西，只需一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術外，還顯示了比亞迪的獨特運營方式垂直整合運營方式。在這套垂直整合方式中，比亞迪可以在內部對各種零部件的本錢進展調整，把利潤的控制權掌握在本人手里。比亞迪的客戶曾經進展過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業相比，比亞迪的本錢要低15%20%，完成的速度要比他人快1/3.當比亞迪從電池及IT制造領域的勝利閱歷中破譯出經過“垂直整合降低本錢的“密碼后，又把同樣的基因復制到汽車制造上。如今，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部本人研發消費。三、比亞迪所在汽車產業盈利的關鍵要素：1.汽車行業固定資產投資程度，產能

5、利用率情況。2.汽車行業在新車型、新技術等方面研發上的投入。3.汽車市場的競爭空前猛烈，導致汽車產品價錢下降。4.汽車企業在內部管理，財務控制等諸多方面的才干。5.政策措施和外界影響要素。主要是原資料本錢上升、廢品油價錢的上漲和未來燃油稅政策的實施等。2企業有哪幾種根本競爭戰略選擇可以思索？他所在企業當前表現出來的根本競爭戰略屬于哪一種？詳細表現出哪些特征？一、企業的根本競爭戰略：根本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾波特提出。是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。波特以為：一個企業只能擁有兩種“根本的競爭優勢，即低本錢與產品差別化，這二者與某一特定的業務范圍相結

6、合可以得出三個根本競爭戰略。1本錢領先戰略：是指企業經過有效途徑降低本錢，使企業的全部本錢低于競爭對手的本錢，甚至是在同行業中最低的本錢。以低價錢為導向，提供低本錢的產品與效力，堅持產品和效力與競爭對手具有類似的價值，從而獲取競爭優勢的一種戰略。2差別化戰略：是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，構成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的中心是獲得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出本人產品與競爭對手之間的差別性，主要有四種根本的類型： 產品差別化戰略、效力差別化戰略、人事差別化戰略、籠統差別化戰略。3集中化戰略也稱為聚焦戰略：是指企業或事業部的運營活動集中于某一特定的購買者集團、產

7、品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的中心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。詳細來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略、顧客集中化戰略、地域集中化戰略、低占有率集中化戰略。 二、我所在企業比亞迪當前表現出來的根本競爭戰略：作為一個備受爭議的企業，比亞迪用短短15年的時間，使公司實現了跨越式開展。從最初的充電電池，到今天橫跨IT零部件、汽車制造，比亞迪發明了常人難以想象的奇觀。回想這些成果，總裁王傳福以為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的本錢領先戰略。三、比亞迪獨特的本錢領先戰略表現出的特征：1.低本錢戰略實現途徑：企業經過有效地管理價值鏈上每一個環節的活

8、動，可以節約許多資源和才干，降低本錢。簡化產品設計削減產品或效力的附加，只提供根本的無附加功能的產品或效力轉向更簡單的資本密集度低、更簡便、更靈敏的技術過程尋覓各種途徑來防止運用高本錢的原資料或零配件運用“直接到達用戶的營銷和銷售戰略將各種設備重新布置在更接近供應商和消費者的地方2.比亞迪本錢領先戰略的主要表達： 1.靠研發降低本錢經過自行研發設備降低了設備采購本錢；經過大量采用非專利技術，降低專利運用本錢；經過分拆制程以大量采用勞動力，降低消費運營本錢；經過嚴把產質量量關，在提升商譽的同時降低了退貨本錢。2.低本錢的消費線人海戰術，是其最大的中心競爭力。把“技術密集和“勞動密集整合到了一同經

9、過專門的研發人員，分解技術，從而把不依賴設備的工序，完全交給低廉的勞動力去完成。3.供應鏈管理經過整合中心零部件以及協同普通零件供應商開發，把零部件對本錢的影響，控制在有限的范圍內。4.復制低本錢方式經過復制低本錢方式，比亞迪把在電池領域的優勢完好的轉移到了汽車中去，這使得比亞迪汽車在本錢方面，競爭力非凡。經過對暢銷產品的逆向開發、對自動化消費方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應鏈管理，比亞迪在進入的每個領域都獲得勝利。3判別企業中心競爭力的規范有哪些？根據這些規范，他所在企業具有什么樣的競爭優勢和中心競爭力？一、判別企業中心競爭力的規范：中心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商

10、學院教授普拉哈拉德C.K.Prahalad和倫敦商學院教授加里哈默爾Gary Hamel在其合著的The Core Competence of the Corporation一書中首先提出來的。他們對中心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技藝，尤其是關于怎樣協調多種消費技藝和整合不同技術的知識和技藝。從與產品或效力的關系角度來看，中心競爭力實踐上是隱含在公司中心產品或效力里面的知識和技藝，或者知識和技藝的集合體。中心競爭力由四種規范組成：有價值的才干、稀有的才干、難于模擬的才干及不可替代的才干。不能滿足這四種規范的才干就不是中心競爭力。 有價值的才干 有價值的才干是指那些能為企

11、業在外部環境中利用時機、降低要挾而發明價值的才干。有價值的才干促使企業構成并執行戰略，從而為特定的客戶發明價值。 稀有才干 稀有才干是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的才干。在評價這個規范時，我們總是想找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的才干。假設一種才干被許多競爭對手所擁有，對于他們的恣意一個，都不太能夠會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和才干能夠會呵斥對等的競爭。只需當企業發明并開展了那些與競爭對手共同才干不一樣的才干時，才會產生競爭優勢。難于模擬的才干 難于模擬的才干是其他企業不能隨便建立起來的才干。不可替代的才干 不可替代的才干是指那些不具有戰略對等資源

12、的才干。它是才干成為競爭優勢來源的最后一個條件，“就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的，也不是不可以模擬的。總的來說一種才干越難被替代，它所產生的戰略價值就越高。才干越是不可見，企業就越難找到它的替代才干，競爭對手就越難模擬它的戰略以產生價值。二、我所在企業比亞迪所具有的競爭優勢和中心競爭力：比亞迪的競爭優勢比亞迪的勝利主要在于，經過分析中西方各國不同比較優勢，公司建立了較低的勞動力本錢與先進的消費工藝相結合的中心優勢。比亞迪突破慣有的思想方式，沒有盲目引進國外先進的制造技術和設備，而是從全球價值鏈的某個節點切入，把高科技與勞動密集型消費方式結合起來，開發出適宜中國勞動

13、密集型消費的設備和工藝，構成了技術密集+勞動密集的消費方式，最大限制地降低了產品本錢。公司60%的設備都是自主研發的，相當于引進國外同程度設備本錢的二非常之一。在原資料方面，比亞迪將消費鎳鎘電池的資料改用鍍鎳片，一噸資料的價錢可降低1萬元，并且經過改良電池溶液的化學成分使鍍鎳片的防腐蝕性能大大提高; 這項創新使鎳資料的月支出從500萬-600萬元降至50萬元。其消費的高質量、低本錢的產品，本錢只需國外企業的30%-40%。除了在R&D思想方式和創新方式方面的突破外，比亞迪在R&D組織方式上也構成了完善的多層次技術R&D體系，建立了包括中央研討院、研討部及技術部在內的三級R&D體系。中央研討院主

14、要擔任戰略性研討，其研發出高程度專利成果后，主要R&D人員那么帶著成果進入相關的產品事業部中的研討部進一步開發，待開發成熟后，該專利成果再進入技術部，開發出相應的新產品。這一技術R&D體系使比亞迪的技術創新真正做到了預研一代、貯藏一代、運用一代。比亞迪的中心競爭力比亞迪對于本身產品的定位非常明晰。跟行業內的領先者，如索尼，松下等比起來，比亞迪的價錢極具競爭力；而跟國內同行比起來，比亞迪具有更穩定的質量。如以下圖所示。比亞迪把在電池領域的優勢完好的轉移到了汽車中去，這使得比亞迪汽車在本錢方面，競爭力非凡。1.降低研發本錢經過自行研發設備降低了設備采購本錢；經過大量采用非專利技術，降低專利運用本錢

15、；經過分拆制程以大量采用勞動力，降低消費運營本錢；經過嚴把產質量量關，在提升商譽的同時降低了退貨本錢。2.低本錢的消費線人海戰術，是其最大的中心競爭力。把“技術密集和“勞動密集整合到了一同經過專門的研發人員，分解技術，從而把不依賴設備的工序，完全交給低廉的勞動力去完成。3.供應鏈管理經過整合中心零部件以及協同普通零件供應商開發，把零部件對本錢的影響，控制在有限的范圍內。4根據價值鏈實際，企業存在哪些價值活動？運用這個價值鏈活動分析模型，分析他所在部門團隊有什么樣的價值活動？哪些是關鍵？一、根據價值鏈實際，企業存在的價值活動：哈佛商學院教授邁克爾波特于二十世紀八十年代初期在一書中初次提出了“價值

16、鏈的概念。任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯絡而又相互分別的發明價值的作業包括產品的設計、消費、營銷和分銷等構成的。價值鏈可以分為根本活動和支持性活動兩大部分。企業的根本活動，即普通意義上的“消費運營環節，如資料供應、廢品開發、消費運轉、廢品儲運、市場營銷和售后效力。企業的支持性活動，包括組織建立、人力資源管理、技術研討開發和采購管理。其中采購管理既包括消費原資料，也包括其他資源投入的管理，例如委托咨詢公司為企業進展廣告謀劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略方案等便屬于這類投入。根本活動有五種類型： 1.進料后勤：與接納、存儲和分配相關聯的各種活動，如原資料搬運、倉儲、庫存控制、車輛

17、調度和向供應商退貨。 2.消費作業：與將投入轉化為最終產品方式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 3.發貨后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產廢品庫存管理、原資料搬運、送貨車輛調度等。 4.銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進展購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建立等。 5.效力：與提供效力以添加或堅持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。支持性活動有四種類型： 1.采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業消費原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。 2.研討與開發：每項

18、價值活動都包含著技術成分，無論是技術竅門、程序，還是在工藝設 備中所表達出來的技術。 3.人力資源管理：包括各種涉及一切類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。 HYPERLINK baike.baidu/view/4692.htm t _blank 人力資源管理不僅對根本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 4.企業根底設備：企業根底設備由大量活動組成，包括總體管理、方案、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是經過單個活動而是經過整個價值鏈起輔助作用。二、分析我所在部門團隊有什么樣的價值活動？哪些是關鍵？價值鏈分析法是是一種尋求確定企業競爭

19、優勢的工具。價值鏈分析更多的關注于企業內部活動的價值產生。經過分析識別企業活動，將企業活動歸類分析、加以區分，確定企業價值鏈的關鍵環節，從而確立企業的競爭優勢來源。產業價值鏈分析與企業價值鏈分析的重點有所不同，企業內部的價值鏈分析目的是尋覓產生價值的關鍵環節(如采購、庫存、研發、消費、營銷、銷售、效力等)，最終是提高企業的消費效率。而產業價值鏈分析的目的除了分析產業價值產生的關鍵環節如開發商、原資料供應商、消費商、分銷商、零售商等之外，還要分析產業價值分配方式，進而確定企業在所處產業的價值鏈條中的競爭位置，以及制定相應的競爭戰略。制造企業內部價值鏈：在企業的消費過程中，不同的消費活動影響發明的

20、本錢與發生的本錢的力量是很不一樣的，經過對價值鏈的分析，就可以評價公司競爭優勢來源于哪些活動環節。假設發明價值的關鍵是共同消費出可以發動顧客發明價值的產品，那么，競爭優勢和企業中心競爭力的獨一來源是構思整個價值發明系統并使它運轉的才干。一家企業要獲得勝利，必需寫好劇本，發動和培訓參與者，并把顧客當作勝利或失敗的最終判決者。要繼續獲得勝利，企業必需建立與顧客對話的機制，并反復進展上述程序以堅持其產出的競爭力。5企業怎樣堅持知識晉級？企業知識能否晉級有哪些影響要素？他所在企業生長的得益于哪些重要知識？并且企業是如何堅持這些知識不斷晉級的？弗拉保羅說：知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新才干。普

21、通地說，知識管理(KM：KnowledgeManagement)是運用先進的信息和通訊手段，將企業知識作為資本財富(企業的知識根底)來進展管理的一套獨特的企業管理實際活動。知識管理留意發揚知識資本的杠桿作用，著眼于有利于企業的運營決策，有利于員工個人、協作隊伍、營業線組織以及提高包括外部協作同伴在內的企業知識的獲取、傳送和運用。一、企業怎樣堅持知識晉級？與組織戰略相結合，組織管理者只需把知識當作一種資產來管理、利用、發明和投資，才會對知識的管理變得積極和敏銳，并熱情參與。管理者該當關懷知識管理對業務開展的作用，注重它與業務的結合，把它融于組織運營的過程當中，使兩者的結合相得益彰。1與中心業務相

22、結合。假設組織脫離特定的工程對知識進展搜集、分類、查詢、利用，就好像建造了一座空中樓閣，美觀但不中用。假設不把知識管理與中心業務相結合，使組織工程的成敗完全維系于技術本身，知識管理就形同虛設，毫無效益可言。2與組織投入相結合。在組織知識管理的投人中，最大的投資不是技術和設備的硬件投入，而是人力與時問，即對知識本身的投入。因此，組織管理者的目光要放遠一些，硬件投入不會很快產生預期的效果，員工用于發明知識的時間和投入才與知識管理的成果相輔相成。3與鼓勵方式相結合。知識管理需求相應的鼓勵機制與之配合，尤其在知識管理的初期，知識共享還沒有成為一種自然的行為，組織有必要推出相應的物質鼓勵、精神鼓勵、情贊

23、賞勵措施，協助 建立知識共享的環境。4與人的素質相結合。人是知識的有機載體，是知識管理活動中的主體。知識管理就是要把組織知識鏈中的智慧聚集為組織的競爭力，因此，員工的知識背景、品德行為以及思想認識會對組織知識管理的質量產生影響。二、影響企業知識晉級的要素：客觀價值判別要素。企業家和企業職工對企業知識創新的追求，是基于他們對企業知識創新的一種客觀價值判別，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的行為。利益導向要素。當知識晉級勝利之后，宏大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業參與知識晉級的行列。企業家的個性、需求和目的。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接影響了企

24、業的行為。組織構造和認知過程。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對知識晉級的看法和企業的運營決策。企業文化與歷史。企業知識管理的歷史和效果會對當前的知識晉級產生影響。企業的規模和經濟實力。普通來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，會對企業的知識晉級產生影響。三、我所在企業生長(比亞迪)的得益于哪些重要知識？ 比亞迪公司的整個知識產權戰略也是圍繞公司的整體運營戰略、運營目的進展制定并實施的。比亞迪的生長主要得益于對知識產權的管理。一、 設立專門的管理機構 以管理制度為保證在管理機構上，根據公司的規模及運營需求，在管理本部設置了知識產權及法律部，專門處置整個

25、公司全球范圍內的知識產權及法律事務。二、 以獲得專利權作為規范 建立有效的獎懲機制和考評機制為鼓勵公司研發人員的創新活動，添加公司專利產出。公司制定了、等獎懲制度。三、 構建完好的技術情報系統并充分利用 為公司研發效力技術情報對公司的研發方向和戰略，產品技術方案確實定等具有著非常重要的意義。為此，公司主要經過建立專利信息數據庫、建立期刊數據庫、建立圖書室三個方面來構建公司的技術情報系統。四、 開展專利戰略研討 與公司整體運營有機結合在整體上，公司將自主知識產權作為企業生存和開展的根本。一方面高度注重自主知識產權的開發，另一方面充分尊重他人的知識產權。為此，公司不斷結合實踐，開展專利戰略的研討任務。五、 不斷提高專利懇求量 加強專利維權專利懇求方面，經過知識產權部門及各事業部專利工程師，會同研發部門，不斷開掘專利。在專利維權方面，我們主要經過