1、泓域/橡膠公司內部控制方案橡膠公司內部控制方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111528454 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111528454 h 4 HYPERLINK l _Toc111528455 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111528455 h 5 HYPERLINK l _Toc111528456 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111528456 h 5 HYPERLINK l _Toc111528457 二、 激勵機制 PAGEREF _Toc111528457 h 5 H

2、YPERLINK l _Toc111528458 三、 監督機制 PAGEREF _Toc111528458 h 11 HYPERLINK l _Toc111528459 四、 經理人市場 PAGEREF _Toc111528459 h 16 HYPERLINK l _Toc111528460 五、 債權人治理機制 PAGEREF _Toc111528460 h 21 HYPERLINK l _Toc111528461 六、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc111528461 h 25 HYPERLINK l _Toc111528462 七、 董事會模式 PAGEREF _Toc1

3、11528462 h 27 HYPERLINK l _Toc111528463 八、 公司治理模式趨同論 PAGEREF _Toc111528463 h 32 HYPERLINK l _Toc111528464 九、 公司治理與公司管理的關系 PAGEREF _Toc111528464 h 38 HYPERLINK l _Toc111528465 十、 德日公司治理模式的主要內容 PAGEREF _Toc111528465 h 39 HYPERLINK l _Toc111528466 十一、 德日公司治理模式的評價 PAGEREF _Toc111528466 h 43 HYPERLINK l

4、_Toc111528467 十二、 專門委員會 PAGEREF _Toc111528467 h 44 HYPERLINK l _Toc111528468 十三、 獨立董事及其職責 PAGEREF _Toc111528468 h 50 HYPERLINK l _Toc111528469 十四、 公司治理結構的概念 PAGEREF _Toc111528469 h 55 HYPERLINK l _Toc111528470 十五、 股權結構與公司治理結構 PAGEREF _Toc111528470 h 56 HYPERLINK l _Toc111528471 十六、 項目基本情況 PAGEREF _T

5、oc111528471 h 59 HYPERLINK l _Toc111528472 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111528472 h 62 HYPERLINK l _Toc111528473 十八、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc111528473 h 78 HYPERLINK l _Toc111528474 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111528474 h 78 HYPERLINK l _Toc111528475 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111528475 h 80 HYPERLINK l _Toc1115284

6、76 二十、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc111528476 h 86公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：吳xx3、注冊資本：1060萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-10-197、營業期限：2015-10-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領

7、先、產品領跑的發展目標。 公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9375.097500.077031.32負債總額5173.354138.683880.01股東權益合計4201.743361.393151.30公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17616.7114093.3713212.53營業利潤3784

8、.003027.202838.00利潤總額3562.952850.362672.21凈利潤2672.212084.321923.99歸屬于母公司所有者的凈利潤2672.212084.321923.99激勵機制（一）道德風險與設置激勵機制的必要性1、激勵機制的概念激勵機制也稱激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。或者說，激勵機制是在組織系統中激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。從公司治理的角度看，所謂激勵機制是指委托人如何通過一套機

9、理制度安排促使代理人采取適當行動，以最大限度地增加委托人的效用。激勵機制包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵和工作激勵。2、道德風險的概念道德風險是指從事經營活動的人最大限度地增進自身效用時做出的不利于他人的行動。道德風險是由于委托人與代理人之間的信息不對稱以及較完備契約的制定和實施中存在的困難和矛盾而形成的。公司治理機制實質上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代理關系的角度分析，公司治理的激勵機制解決的是委托人與代理人之間的代理成本（包括代理人道德風險成本）與代理人動力問題，是關于公司所有者（股東）與經營者如何分享公司經營成果的一種契約安排。公司治理的激勵機制，旨在使經營者獲取其經營一個企業所

10、付出的努力與承擔的風險相對應的利益，同時也使其承擔相應的風險和約束。科學的激勵機制，應使代理人在追求自身利益最大化的同時實現委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機會主義等。激勵機制的終極目標就是為了最大限度地挖掘經營者的潛力和效能，實現公司利潤，即股東利益的最大化。通過股東與經營者利益的博弈，最終實現股東與經營者“雙贏”的利益格局。（二）激勵機制的理論依據激勵相容性原理和信息顯露性原理為設計激勵機制提供了理論依據。1、激勵相容性原理激勵相容性是指把企業經營權和剩余索取權集中于一人，使管理者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而使雙方利益目標一致。由于各利益主體

11、存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作中產生的外在性內在化，克服合作成員“搭便車”的動機，就會提高每個成員的努力程度，提高經營績效。如果管理者監督程度會因為與被管理者的利益和動機相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與被管理者之間形成利益制約關系，也就是說使管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而雙方產生激勵相容性。財產的激勵和利益的激勵合理組合、相互制衡是使公司內各所有者之間實現激勵相容的關鍵。其中財產的激勵是以財產增值為目標來激勵其行為。這種激勵表明管理者本身就是公司財產的所有者。而利益的激勵，對公司內非財產所有者的其他成員來說，激勵其行為使其個人利益得以實現。財產激勵與利益激勵相互

12、制約，利益激勵不能脫離財產激勵，而財產激勵依賴于利益激勵的實現。2、信息顯露性原理獲得代理人行為的信息是建立激勵約束機制的關鍵。這是由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對稱性，除非通過貨幣支付或者某種控制工具作為激勵和代價，否則代理人就不會如實相告。因此，要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規則。根據信息顯露性原理，每個引致代理人扯謊的契約都對應著一個具有相同結果，但代理人提供的信息完全屬實的契約。這樣不管何種機制設計把隱蔽和扯謊設計得如何充分，其效果都不會高于直接顯露機制。為使期望收益最大化，作為機制設計者的委托人需要建立滿足一些基本約束條件的最佳激勵約束機制。而最基本的約束機制通常有兩

13、個。首先是所謂刺激一致性約束。機制所提供的刺激必須能夠誘使作為契約接受者的代理人自愿地選擇根據他們所屬類型而設計的契約。如果委托人涉及的機制所依據的有關代理人的理性信息與實際相符，那么這個機制代理人帶來的效用應該不會小于其他任何根據失真的類型信息設計的機制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，委托人無法實現其效用最大化。其次是個人理性約束，即對代理人的行為提出一種理性化的假設。它要求代理人做到接受這一契約比拒絕這一契約在經濟上更劃算，這就保證了代理人參與機制設計博奔的利益動機。如果配置滿足了刺激一致性約束，那么此配置就是可操作的；如果可操作的配置滿足個人理性約束，那么該配置可行，從而保證激勵

14、約束機制處于最佳狀態。（三）主要內容國際公司治理研究人員通過實證研究和總結得出對經營者行之有效的激勵機制包括如下方面的內容。1、報酬激勵機制對經營者的報酬激勵，可以由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。西方現代公司聘用的高中層經理（包括總經理、事業部或子公司經理），一般采用激勵性合同的形式，將固定薪金、獎金、股票等短期激勵與延期支付獎金、分成、股票期權、退休金計劃等長期激勵進行結合。在美國公司中，按照長期業績付給的激勵性報酬所占比例很大，總經理的固定薪金比重并不高，獎金等報酬形式同公司效益掛鉤的部分比重大，長期激勵性的報酬可達其總收入的40%至60%，綜合計算下來，有的總經理的年收入甚

15、至可達幾千萬美元。（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優點是穩定性好，沒有風險，缺點是缺乏足夠的靈活性和高強度的刺激性。（2）獎金和股票。獎金和股票與經營者業績密切相連，對于經營者來說，有一定的風險，也有較強的激勵作用，但容易引發短期行為。（3）股票期權。股票期權是指允許經營者在一定時期內，以接受期權時的價格購買股票，如果股票價格上漲，經營者的收益就會增加。這種方式在激勵經營者長期化行為時，作用顯著，但風險很大時間越長，經營者面臨的不確定因素就越多。（4）退休金計劃。退休金計劃有利于激勵經營者的長期行為，以解除其后顧之憂。2、剩余支配權與經營控制權激勵機制剩余支配權激勵機制，通俗地說，

16、就是公司股東與經營者約定分享公司經營利潤的一種激勵方式。經營控制權激勵機制使得經營者具有職位特權，享受職位消費，能夠給經營者帶來正規報酬激勵之外的物質利益滿足，如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員等。3、聲譽或榮譽激勵機制這種激勵屬于精神激勵的范疇。聲譽、榮譽及地位是激勵經營者努力工作的重要因素。高層經營者或稱職業經理人非常注重自己長期職業生涯的聲譽，聲譽和榮譽激勵一方面能使經營者獲得社會贊譽產生成就感和心理滿足，另一方面可能意味著未來的貨幣收入。4、聘用與解雇的激勵機制聘用和解雇對經營者行為的激勵，是通過職業經理人在人才市場的競爭來實現的。這種激勵方式與上述聲譽激勵相聯系。聲譽是經理被聘用或者解

17、聘的重要條件，經營者對聲譽越重視，這種激勵手段的作用就越大。實現公司內部激勵機制的途徑主要包括以下幾個方面：一是要完善公司內部收入分配制度；二是要完善經理人員任免機制；三是要建立經營者風險抵押機制；四是要完善和加快經理市場和資本市場的建設，重視市場約束作用。監督機制（一）監督機制的概念監督機制是指公司的利益相關者針對公司經營者的經營成果、經營行為或決策所進行的一系列客觀而及時的審核、監察與督導的行動。公司內部權力的分立與制衡原理是設計和安排公司內部監督機制的一般原理。公司內部的監督機制包括股東大會和董事會對經理人員的監督和制約，也包括它們之間權力的相互制衡與監督。（二）公司內部監督機制的設計原

18、理現代公司作為所有權與控制權分離的典型企業組織形式，其最大特點就是公司財產的原始所有者遠離對公司經營者的控制。為了保護所有者的利益，現代公司以法律的形式確立了一套權力分立與制衡的法人治理結構，這種權力的相互制衡實際上是權力的相互監督。公司內部權力的分立、監督與制衡原理主要應當包括以下幾個方面。首先，由于所有權與控制權的分離，作為財產的最終所有者的股東不能直接從事公司經營管理。股東遠離公司的直接治理而又不能不關心公司經營績效，作為出資者表達其意志的公司權力機關一股東大會的成立旨在對公司管理層進行約束與監督，確保股東利益。其次，股東大會在保留重大方針政策決策權的同時，將其他決策權交由股東大會選舉產

19、生的董事組成的董事會行使，這樣公司治理權力出現第一次分工。董事會在公司治理結構中權力巨大，對內是決策者和指揮者，對外是公司的代表和權力象征。當董事會將公司具體經營業務和行政管理交其聘任的經理人員負責時，董事會作為經營者的權力出現了分離，公司權力出現了第二次分工。董事會為了保證其決策的貫徹，必然對經理人員進行約束與監督（包括罷免經理人員），防止其行為損害和偏離公司的經營方向。最后，盡管董事會擁有任免經理層的權力，但經理層的權力一旦形成，可能會事實上控制董事會甚至任命自己為董事長或CEO。此外，還可能存在董事與經理人員合謀的道德風險問題。因此有些公司成立了出資者代表的專職監督機關一監事會，以便對公

20、司董事會和經理層進行全面的、獨立的和強有力的監督。（三）公司內部監督機制的主要內容1、股東與股東大會的監督機制（1）股東的監督。股東的監督表現為“用手投票”和“用腳投票”兩種形式。用手投票，即在股東大會上通過投票否決董事會的提案或其他決議案，或者通過決議替換不稱職的或者對現有虧損承擔責任的董事會成員，從而促使經理層人員的更換。用腳投票，即在預期收益下降時，通過股票市場或其他方式拋售或者轉讓股票。股東的監督具有明顯的局限性：一方面，股東的極端分散性使得眾多中小股東的個人投票微不足道，任憑大股東操縱董事會；另一方面，由于眾多小股東從證券市場獲取信息成本高昂，他們往往對公司經營及財務報告不夠關心，“

21、用腳投票”時往往帶有很大的盲目性。（2）股東大會的監督。股東大會是公司的最高權力機構，股東大會的監督是公司最高權力機構的監督，理論上說具有最高的權威性和最大的約束性。但是，股東大會不是常設機關，其監督權的行使往往交給專事監督職能的監事會或者部分地交給董事會，僅保留對公司經營結果的審查權和決定權。具體地說，股東大會對公司經營活動及董事、經理的監督表現為：選舉和罷免公司的董事和監事；對玩忽職守、未能盡到受托責任的董事提起訴訟；對公司董事會經理人員的經營活動及有關的賬目文件具有閱覽權，以了解和監督公司的經營，此即知情權和監察權；通過公司的監事會對董事會和經理層進行監督。2、董事會的監督機制董事會和股

22、東大會在職權上的關系，實際上是代理與被代理、被委托與委托關系。董事會是公司的權力常設機構，而股東大會只是在特定時間召開，也就是說，股東大會只有在特定時間才會行使權力。股東大會委托董事會對公司進行管理，董事會委托經理、副經理等具體執行公司日常管理事務。董事會所做的決議必須符合股東大會決議，如有沖突，要以股東大會決議為準。股東大會可以否決董事會決議，直至改組、解散董事會。董事會的監督表現為董事會對經理層的監督。董事會對經理層的監督表現為一種制衡關系，其通過行使聘任或者解雇經理層人員、制訂重大和長期戰略來約束經理層人員的行為，以監督其決議是否得到貫徹執行以及經理人員是否稱職。但由于董事只是股東的受托

23、人，有些董事本身是股東，而有些董事不是股東，而且由于董事會和經理人員分享經營權，因此可能存在董事人員偷懶，或與經理人員合謀損害股東利益等問題。因此，董事會對經理的監督是有限度的。3、監事會的監督機制監事會是公司專事監督職能的機構，監事會對股東大會負責，以出資人代表的身份行使監督權。監事會以董事會和經理層人員為監督對象。監事會可以進行會計監督和業務監督，可以進行事前、事中和事后監督。多數國家的公司法規定，監事會列席董事會議，以便了解決策情況，同時對業務活動進行全面的監督。一般認為，監事會的監督機制具體表現在：通知經營管理機構停止違法或越權行為；隨時調查公司的財務情況，審查文件賬冊，并有權要求董事

24、會提供情況；審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告；當監事會認為有必要時，一般是在公司出現重大問題時，可以提議召開股東大會。從理論上說（也有國家在立法上如此規定），在出現特殊情況下，監事會有代表公司的權力，如當公司與董事之間發生訴訟時，除法律另有規定外，由監事會代表公司作為訴訟一方處理有關法律事宜；當董事自己或者他人與本公司有交涉時，由監事會代表公司與董事進行交涉；當監事調查公司業務和財務狀況及審核賬冊報表時，代表公司委托律師、會計師等中介機構，所發生的費用由公司承擔。經理人市場（一）相關概念企業經理人是指直接對企業的經營效果負責的高級經營管理人員。經理人的素質、

25、經營能力和個人追求將會直接影響到企業的經營績效，全面地影響到整個企業的生存和發展前景。經理人市場是指在公開、公平、公正的競爭條件下，企業自主地通過招標、招聘等方式選擇職業經理的人才市場，職業經理也可以在這個市場上憑自身條件和素質去投標和應聘選擇企業。經理人市場是一種從外部監督公司管理層的重要機制。對于上市公司的管理層來說，經理人市場上職業經理人的供需情況、經理人市場的完善與否，直接關系到其被替代或后繼者選擇的可能性。現代公司起源于產權結構的變革，經理人市場的形成是現代公司制度下企業所有權與控制權分離的必然結果。在現代市場經濟體制下，許多現代公司既不是由銀行家也不是由家族所控制的，企業所有權變得

26、極為分散；在現代公司制度下，一般投資者既沒有精力和興趣，也沒有可能來關心企業的經營管理；絕大多數的股東所關心的是股票行情，而并非對公司管理感興趣，董事會的選舉實際上也是由經理人操縱的。因此，董事會對經理人的監督作用顯得十分有限。一般應該從兩個方面來解決這個代理問題：一是建立有效的激勵機制。經理報酬的設計對經理的行為有直接影響，最優報酬的設計必須把經理的個人利益與企業利益緊緊聯系在一起。二是發揮市場（如勞動力市場、產品市場和資本市場）對經理人行為的制約作用。其中，經理人市場的競爭對經理行為的影響最為明顯。經理人市場對經營者產生兩方面的約束作用。一是經理人市場本身是企業選擇經營者的重要來源，在經營

27、不善時，現任經營者就存在被替換的可能性。這種來自外部乃至企業內部潛在經營者的競爭將會迫使現任經營者努力工作。二是市場的信號顯示和傳遞機制會把企業的業績與經營者的人力資本價值對應起來，促使經營者為提升自己的人力資本價值而全力以赴地改善公司業績。因此，成熟經理市場的存在，能有效促使經理人勤勉工作，激勵經理人不斷創新，注重為公司創造價值。（二）經理人市場的類型從監督機制這個角度看，大體上可把經理人市場分為三類。1、美國型經理人市場美國型經理人市場的突出特點是公司的經理主要來自外部市場。在美國，不負責和無能力的經理找工作就比較困難，他們得到的報酬也比較低。如果某些經理從破產企業出來，那么他們將很難再找

28、到如意的工作。經理人市場這只“無形的手”促使經理們必須好好工作，否則就會失業或其個人資本就會大大貶值。2、日本型經理人市場與美國不同，日本經理大部分是公司內部晉升的，外部的經理人市場非常有限。當某個經理因經營管理不善而被撤職或降級后，他就很難再被公司重用。又由于非常有限的外部經理人市場，他也很難在其他公司找到如意的工作。盡管本地經理人市場“內部化”了，但是其對經理的競爭壓力和約束并不比美國型經理市場弱。3、香港型經理人市場香港型經理人市場的特點是由家族型的公司結構所決定的。由于公司股票的分散性，一般擁有35%的股份就可以使家族有穩固的控制權，從而就可以在家族內部選擇自己的經理。經理人市場對這些

29、公司的監督作用不大。如果說美國型經理人市場重契約的話，那么，香港型經理人市場則重人際關系。財富雜志500家大企業龍虎榜，其中約有37%為家族企業，這些家族企業的經營權與所有權已經分開，全部由專業管理層管理，但華人企業（包括香港企業）迄今經營權與所有權尚未完全分開，家族成員仍然掌握著決策權，華人企業經理人市場“家族化”現象已經引起國際管理學界的關注。（三）經理人市場的特征經理人市場是為適應市場經濟發展、公司內部管理的客觀需求而產生的一種新的人力資源配置方式。經理人市場應具有的特征也就是建立完善經理人市場應有的要求。1、自主性自主性是參與市場競爭的人們自身利益的體現，市場經濟要求經濟活動主體必須有

30、充分的自主權，并且經濟主體間的活動和經濟關系已經貨幣化、信息化和契約化。因此，經理人市場的運行必須打破“部門所有和企業所有”的格局，使經理人的流動成為可能。企業有選用經理人的自主權，同時經理人也應有選擇企業的自主權，從而為經理人雙向流動提供基本的動力機制。2、公平性公平性是市場經濟的基本原則。經理人市場的公平性體現在，經理人或企業在市場上的權利和機遇是平等的，競爭地位是平等的，均能找到合適的用武之地或人才。經理人或企業的供需雙方交換是平等的，經理人在付出智力的同時，企業需付出相應的報酬。3、競爭性競爭性也是市場經濟的基本特征。通過競爭，可以挖掘出一批優秀的、滿足社會需求的經理人。同時，篩選出經

31、濟效益和社會效益俱佳的企業，從而按照優勝劣汰和供求匹配的原則，使經理人資源得到最佳配置。4、開放性經理人市場作為市場經濟的組成部分，要求打破過去封閉式“自循環”的格局，實現無界化的開放或流動，適應市場經濟的客觀要求，打破城鄉、工農的身份界限，打破國有、集體、私企、行業地區界限，實現全方位開放的經理人市場體系，并面向國際，供需實行雙向交流。5、求利性任何一個企業都存在供求活動，都以追求自身利益最大化為目的。盈利和效率是市場經濟的較高選擇。正是這只“看不見的手”，調節著各種市場經濟活動和行為，使各種社會資源按價值規律和競爭機制供需匹配，促進社會經濟的發展。6、法治性市場經濟是法治經濟，它要求用法律

32、規范市場行為，從而對市場要素的各方面起到有保護和約束作用，經理人市場也必須在一定秩序下運行。經理人的流動除受市場機制調節外，還必須根據市場的客觀，要求，建立完善的法律法規體系，使經理人市場的運行有序化、規范化。債權人治理機制（一）債權人的概念當企業發展到一定規模時，就要進入資本經營階段，企業必須借助融資才能更好地發展壯大。在融資方式上，主要有負債融資和所有者權益融資。在當前我國企業的融資結構中，負債融資發揮著巨大的作用。債權人是公司借入資本即債權的所有者。理論上講，由于債權人要承擔本息到期無法收回或不能全部收回的風險，因此債權人和股東一樣，在公司治理上，有權對公司行使監督權。債權人可以通過給予

33、或拒絕貸款、信貸合同條款安排、信貸資金使用監管、參加債務人公司的董事會等渠道起到實施公司治理的作用，尤其是當公司經營不善時，債權人可以提請法院啟動破產程序，此時，企業的控制權即向債權人轉移。由于我國資本市場發展的時間較短，企業資金主要來源于銀行體系。因此，我國上市公司的主要債權人為銀行部門。（二）債權人治理機制的類型債權人對公司治理的作用形成了特殊的債權人治理機制。債權人治理機制主要通過以下方面作用于公司治理。（1）激勵機制。債權人可以通過影響經營管理者的經營管理水，平和其他行為選擇，通過施加壓力促使經營者努力工作。（2）控制權機制。債權人作為公司資本的投入者，決定著公司收益去向，規定著公司剩

34、余控制權的分配。（3）信用機制。如果經理班子制定了損害債權人利益的政策和發生此類行為時，債權人可以對公司的管理層進行控告和起訴，這將降低公司的債券評級，引起中介機構（如外部審計）的介入以及機構投資者的關注。（4）監督機制。債權人可以通過債務的期限安排，對企業進行頻度適當的審查。（三）債權人參與公司治理的途徑債權人可以通過多種途徑參與公司治理。根據權利來源不同，可以分為約定參與和法定介入。約定參與包括信貸契約、人事整合、重大決策時的債權人會議等。法定介入是指具體制度由法律加以規定如重整制度和破產制度。具體而言有如下途徑。1、信貸契約建立企業與主要往來銀行的信貸聯系。通過建立信貸聯系，加強企業與主

35、要往來銀行的存貸款關系，加強銀行對企業的了解和監控。銀行以債權人的身份，密切掌握公司經營和財務動態，以保持對公司事實上的監控。然而，信貸契約并不足以保護貸款人利益，主要因為信貸契約的不完全性、信息不對稱、資產的專用性。2、資本參與信貸聯系雖然是銀行控制企業的有力手段，但在本質上還不是資本的結合關系，一旦銀行向企業持股則為銀行參與企業治理提供了實質性的前提條件；銀行持有企業的股份，并有權派員參與企業的財務管理。3、人事結合銀行與工商企業的人事結合，即向對方派遣董事使得通過信貸和持股所建立起來的銀行對企業之間的滲透得以進一步強化。銀行以股東的身份進入公司董事會，參與公司重大經營決策的制定。4、債權

36、人會議和重整制度債權人在監督過程中發現公司業績下滑，首先是采取非正式磋商。如果這不能解決問題，債權人可能提起破產程序。破產重整制度是指對存在重整原因、具有挽救希望的企業法人，經債務人、債權人或其他利害關系人的申請，在法院的主持下及利害關系人的參與下，依法同時進行生產經營上的整頓和債權債務關系或資本結構上的調整，以使債務人擺脫破產困境，重獲經營能力的破產清算預防程序。依法申報債權的債權人為債權人會議的成員，享有會議表決權，債權尚未確定的債權人不得行使表決權，對債務人的特定財產享有擔保權的債權人，未放棄優先受償權利的，對于通過和解協議和破產財產分配方案兩種事項不享有表決權。重整制度是債務人具備破產

37、條件在進入破產程序前有債務人或者債權人申請法院對債務人進行重整。5、債轉股債轉股作為一種資本結構調整的手段為建立和改進公司治理創造了條件和機遇，從而能夠促使企業通過重組來擺脫困境，也使金融資產轉劣為優。從資本結構調整和強化治理機能的角度，債轉股問題的實質是針對經營不善的內部人控制企業，銀行通過債權轉股權，對企業治理機制進行徹底調整，在股份多元化的基礎上最終建立股東主導型的經濟型治理體系。目前我國實施轉股的對象主要有兩類企業，類是經營不善但還有發展前景的企業；另一類是資本金不足，資產負債率過高的企業。債轉股的真正意義在于調整資本結構、強化治理機制，以促使企業實現經濟型治理。公司治理的力量源泉公司

38、治理的實質在于治理主體對治理客體的監督與制衡，以解決因信息不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題。從公司治理的力量源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導型公司治理模式、內部控制主導型公司治理模式和家族控制主導型公司治理模式。（一）外部控制主導型公司治理模式外部控制主導型公司治理模式又稱市場導向型公司治理，是指外部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會作為公司治理的核心同樣兼有決策和監督雙重職能，非執行董事也承擔一定的監督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征，公司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環境是：非常發達的金融市場、股份所有權廣泛分散的開放型公司、活躍

39、的公司控制權市場。在這些外部條件確立的情況下，公司控制權的競爭在股票市場上是相當普遍的現象。公司經營者的業績大幅下降，公司股票價格就會隨之下跌，當實力集團認為有利可圖時，就會出現股票市場上的收購現象，持股比例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員的地位也會隨之改變，這種約束和激勵的形式被稱為接管機制。這種機制是來自外部的對企業經營者約束和激勵的核心。（二）內部控制主導型公司治理模式內部控制主導型公司治理模式又稱為網絡導向型公司治理模式，是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內部經理人員在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對較弱，外部證券市場不十分活躍。金融機構及個人通過給

40、公司巨額貸款或持有公司巨額股份而對公司及代理人進行實際控制，依其對公司的長期貸款與直接持股而實現對公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。（三）家族控制主導型公司治理模式家族控制主導型公司治理模式是指家庭占有公司股權的相對多數，企業所有權與經營權不分離，家族在公司中起著主導作用的一種治理模式。該種公司治理機制以血緣為紐帶，以對家庭成員內的權力分配和制衡為核心。由于血緣關系的存在，這種家族關系能在一定程度上減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權成本。正如加里貝克爾所說，“家庭內部的配置大部分是通過利他主義和有關的義務

41、確定的，而廠商內部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確定”。這樣，家族企業在一定程度上消除了代理成本的根源，這應該有助于公司治理作用的發揮。也是因為家庭的原因，董事會、監事會和股東會同時設立，但公司的重要決策仍是以企業家的家人為決策方式為主，私營企業主獨攬大權，有關機構的設立并未發揮應有的作用。董事會模式（一）組織結構模式西方的法律制度（包括公司法在內）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系，因而作為公司治理機構的核心董事會也就出現了單層、雙層和混合三大類型。1、單層董事會模式單層董事會模式也稱一元模式，即董事會集執行職能和監管職能于一身，

42、不設監事會，治理中的監督職能是通過獨立董事制度來實現的。董事會和股東大會的關系是，股東大會選舉董事會，選舉董事，股東大會也可以解散董事會。董事會下設的專門委員會是為了更好地履行其決策與監督職能，而董事會下設的全部由外部獨立董事組成的提名委員會、薪酬委員會、審計委員會等就是公司的監督機構，行使監督職能，如圖41所示。同時，該治理機制通常包括內部（或執行）董事和外部非執行董事以及一些次級委員會，其特點在于業務執行機構和監督機構并不分離，以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結構上普遍采用單層董事會制度的模式。在這些國家中股權高度分散、市場機制比較發達，戰略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董

43、事會的執行職能得到極大的彰顯。從全世界來看，單層董事會正成為一種主導模式，大陸法系的一些國家和地區也按照這種模式來完善本國本地區的公司治理結構。2、雙層董事會模式雙層董事會制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設置董事會和監事會共同治理結構，而執行職能和監督職能是分開的，即董事會履行執行職能，監事會履行監督職能。董事會是公司股東和職工利益的代表機構和公司經營的決策機構，監事會地位高于董事會，有權任免董事會成員，而董事會一般只是落實監事會決議，負責公司日常的經營管理。目前，以德國和日本為代表的大陸法系國家普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層

44、制模式（如德國模式）。德國是典型地實行垂直式雙層制模式的國家，其公司中一般設有監事會和董事會，監事會在上，董事會在下。監事會行使監督和控制的職能負責選任、解聘董事會的成員，考核和監督董事會的行為是否符合公司章程；對公司的經營戰略及其他重大事項進行決策；在必要時召集股東大會等。董事會由監事會選任，負責公司的經營管理，并受監事會監督，需向監事會報告和負責。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常實行的是水平式雙層制模式，即監察人會和董事會是平行的，都對出資人和股東大會負責，如圖43所示。日本的監察人會的主要職責是監督公司董事會及高級管理層的執行情況及對公司財務狀況進行審計監督。監察人會則可

45、以以決議的方式決定監督檢查的方針、公司的業務以及調查財產狀況的方法等與監察人執行職務有關的事項。在日本的雙層制設計中，雖然監察人在監察人會有要求時，無論何時均必須向監察人會報告其執行職務的狀況，但監察人會并不能妨礙監察人行使職權，各監察人具有相對獨立的權力。在這種雙層制的模式中，經理人是董事會的主要成員，對公司董事人選有重要的影響作用，實際上由主要經理人員組成的常務委員會控制了董事會的運行與決策。在公司運行中，為了規避此種模式帶來的風險，也設立了獨立董事制度，他們具有獨立監察業務、檢查財務狀況且不受監事會決議限制的權力。3、混合董事會模式公司既設董事會又設監事會，但是董事會和監事會都是由股東大

46、會選出的。這種治理模式最早源于日本，后來亞洲的一些國家和地區也采取了這種模式。根據我國公司法的有關條款，我國的公司董事會應該屬于混合董事會模式，既采用類似于董事會和監事會并行的水平式雙層制模式，又突出強調普通法系獨立董事制度下單層制模式。股東大會、董事會和管理層形成三權制衡的格局，經理層決策受股東大會、董事會和監事會的監督和約束。但這種模式下監事會的作用很難發揮，從立法關系上來講，監事會應該對股東大會負責，但是在實際的執行過程中，監事會等于是對董事會負責，不是對股東大會負責。綜上所述，單層制和雙層制都有一定的優缺點，有一定的適用性。雙層制的優點是在控制和監督功能上，系統比較有效率。缺點是董事會

47、和監事會與經理層會面的機會和頻率較少，使董事和監事往往失去與企業接觸的機會，遠離公司實際業務，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執行監督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會阻礙證券市場的發展，降低市場自由度。而單層制系統中，采取了大量的措施來改進董事會，如增加大量的外部人，特別是獨立董事，專門委員會主要由外部人組成；分離董事會和CEO的功能，或者任命外部（或獨立）董事為董事長。與雙層制相比，其效率相應地降低。但隨著全球化的進程和跨國公司的發展，這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會中的“雙層水平”在明顯增長，即專有的外部董事會會議定期召開，許多委員會由外部人組成或居主導地位；在一個雙層委員

48、會中，監事會增加了與經理層會面的頻率；此外，一些在兩種類型之外的委員會制度也發生了重要的變化。（二）功能機制模式董事會是由股東會選舉產生的，由全體董事所組成的，行使公司經營管理權的，集體決定公司業務執行意志的機關。作為公司權力代表的董事會應該通過決策和監督職能最大限度地維護包括股東在內的公司所有利益相關者的利益。因此如何發揮董事會的作用，強化董事會的職責和提高董事會的效率已成為公司治理機制的核心問題。NACD（全美董事聯合會咨詢委員會）認為公司治理的功能包括：確保公司的長期戰略目標和計劃被確立，為實現戰略目標而建立適當的管理結構（組織、系統、人員），NACD根據功能將董事會分成4種類型。（1）

49、底限董事會模式。這種類型的董事會僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。（2）形式董事會模式。這種類型的董事會僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機構。（3）監督董事會模式。這種類型的董事會有權檢查計劃、政策、戰略的制訂、執行情況，評價經理人員的業績。（4）決策董事會模式。這種類型的董事會參與公司戰略目標、計劃的制訂，并在授權經理人員實施公司戰略的時候按照自身的偏好進行干預。公司治理模式趨同論一國的公司治理機制對于公司的獲利性和增長性、獲取資本的能力以及資本成本具有重要影響，治理程度越好的公司就越有競爭力，就能以較低的資本成本更方便地從資本市場籌集資金。因此，在全球化背景下，迫于競爭壓

50、力，公司會采用有效的公司治理方式，這就促使全球公司治理最后趨向于單一的最有效的模式。從當前世界經濟發展和各國公司治理實踐來看，幾種公司治理模式內在的體制缺陷日益暴露，影響了相關國家的經濟競爭力，從而各國紛紛開始進行不同程度的改革，并相互借鑒，取長補短。最終以美英等普通法系國家和德日等大陸法系國家兩種主要治理模式相互吸收、相互融合，東亞國家和轉軌經濟國家不斷向此兩種模式靠攏為標志，出現一個公司治理國際趨同的跡象。（一）美英公司治理模式開始重視“用手投票”的內部治理機制美英公司治理模式的這種變化主要表現在放松對銀行持股的限制、機構法人股東持股比例日益上升且日趨穩定、利益相關者的利益逐漸被重視以及強

51、化非執行董事的監控權等方面。1、放松對銀行持股的限制由于銀行雙重身份所賦予的“相機治理”功能能夠在公司治理中發揮證券市場所難以達到的直接監督作用，因此，自20世紀80年代以來，美英開始重視銀行的作用，并逐漸放松對銀行的限制。以美國為例，1933年對銀行法的改革突破了銀行分業經營的嚴格限制，而1987年銀行公平競爭法案的實施，則使商業銀行可以直接涉足證券投資等非傳統銀行業務，1997年進一步取消了銀行、證券、保險業的經營限制，使銀行的能量得到進一步的釋放，從而放松了對銀行持股的嚴格限制。2、機構法人股東持股比例日益上升且其持股日趨穩定由于機構投資者手中持有股份過多，難以在短期內找到足以買進這些股

52、份的買主，因而要想全部賣出是十分困難的。如果將手中持有的巨額股票拋售會引起股市大跌，并因此累及其他股票，又會使機構投資者自身蒙受更大損失。這就在客觀上迫使機構投資者長期持有股票，逐漸向長期投資者轉化，并借助投票表決機制直接參與公司決策以保證權益不受損害。這說明英美的投資機構比過去更多地關注其持有股權公司的長遠發展，開始較多地介入公司經營活動，監督公司經理的經營行為，促使經理從長遠角度進行決策和管理，謀求長期利潤最大化目標。3、利益相關者的利益逐漸被重視近年來，傳統的英、美公司治理強調股東至上的原則有所改變開始關注其他利益相關者的利益。1989年，賓夕法尼亞州議會提出了新的公司法議案，該法案一反

53、傳統公司法中“股東至上”的準則對股東的權力和利益做了限制，對工人利益予以保護，并授予公司經理對“利益相關者”負責的權力。它包括四條新條款：任何股東，不論擁有多少股票，最多只能享有20%的投票權；作為被收購對象的公司有權在敵意接管計劃宣告后18個月之內占有股東出售股票給敵意接管者所獲的利潤；成功了的敵意接管者必須保證26周的工人轉業費用，在收購計劃處于談判期間，勞動合同不得終止；最引人注目的是賦予公司經理對利益相關者負責的權力，而不像傳統公司法那樣只對股東一方負責。此后美國其他州也競相修改了公司法，允許（甚至要求）經理對比股東更廣的利益相關者（包括雇員、客戶、供應商、社區等）負責。4、強化對非執

54、行董事的監控權為了加強對經營者的約束，美英公司進一步強化了對非執行董事的監控權。自從20世紀90年代以來，美英公司為了增強對經營者的監控，開始借鑒德國模式，試圖引進董事會內執行董事與非執行董事的角色分工，以期非執行董事能將更多精力放在替股東監督經理上。（二）德日公司治理模式開始重視“用腳投票”的外部市場機制德日公司治理模式的變化主要體現在強調個人股東的利益、銀企關系發生變化和法人交叉持股的比例降低等方面。1、強調個人股東的利益，加快證券市場的發展隨著金融全球化的發展，德國和日本公司的直接融資在企業的資金來源中占有日趨重要的地位，間接融資的地位則相對下降。在19751985年，德國和日本兩國企業

55、直接融資總額占對外融資總額的比重分別為12.5%和14.6%，在19861990年，其比重分別上升為18.2%和30.4%。與此同時，為了保證個人股東的利益，促進證券市場的健康發展，德日兩國對有關股份公司法律做了多次重大修改，進一步放寬或取消了對證券市場的限制。2、銀企關系發生變化，銀行作用弱化長期以來，高負債經營是德日企業的一個重要特征，但從20世紀80年代以后，這種情況逐漸發生了變化。隨著證券市場發展的明顯加快，直接融資在企業資金來源中的比重不斷上升，加上工商企業自我積累能力的增強，使德日企業對銀行貸款的依賴性減弱，公司負債率呈下降趨勢。以日本為例，80年代初，日本主要大公司的平均債務股本

56、比為2.75：1，其中64%的外部融資來自銀行貸款，但到1990年，總的債務股本比大致為1：1。與此同時，銀行與企業在信貸上的合作，由銀行的單向選擇變為銀行與企業之間的雙向選擇，銀行不得不放松對企業貸款的審查和監督，從而開始弱化了銀行對企業的控制。與此同時，日本銀行對工商企業的持股比例也逐漸降低。在2004年3月份以前，日本銀行必須將其對上市公司的股權投資額降到與其資本金額相當的水平上，之后日本銀行持有上市公司價值在25萬億日元左右，而其資本金約為17萬億日元。但是，到2012年下半年，日本金融廳計劃將銀行機構對非金融企業的持股比例上限提高至10%20%，此舉將鼓勵銀行機構（特別是地區性銀行）

57、幫助陷入困境的企業恢復正常。3、法人交叉持股的比例降低法人交叉持股在第二次世界大戰后數十年對德日企業的發展與壯大起了積極的促進作用，但是隨著近年來市場競爭的加劇和兩國經濟的衰退，公司之間的交叉持股正在減少，銀行和工商業公司彼此拋售了對方的部分股票，對持股結構進行重組。仍以日本為例，1993年東京股票交易所上市股票（包括人壽保險公司所持股票）交叉持股占的比例已從1988年的43%下降到40%。美英模式與德日模式近年來發生的上述變化表明，德日兩國長期以來一直較為穩固的法人相互持股關系正在發生松動和進行新的銀企關系調整，股票流動性增大；與此同時，美英兩國的機構投資者則比過去更多地關注其持有股權的工商

58、業公司的長遠發展，較多地對公司運轉進行干預，使股票的流動性趨于穩定化。兩種公司治理模式正在相互靠近、相互補充，大有趨同之勢，即美英公司收斂股票的過度流動性，力求股票的穩定性，以利于公司的長遠發展；而德日公司收斂股票的過度安定性，借助股票市場的流動性，來激活公司的活力。（三）東亞國家與轉軌經濟國家向美英模式與德日模式的靠攏東亞國家向美英模式與德日模式的靠攏體現在不斷吸取“外部監控”和“內部監控”的合理因素，逐漸弱化高度集中的家族控制。方面，東亞國家開始重視中小股東及外部股東的作用，其股份結構中開始放松對家族外股東的限制，出現了明顯的股權分散化趨勢；另一方面，政府也減少了對企業的直接干預，轉而更強

59、調銀行和其他機構投資者的監督作用，以期加強對家族股東內部控制的制約。中國及東歐轉軌經濟國家在轉軌初期就注重吸收工業化國家兩種公司治理模式的一些做法。東歐一些國家又更多地轉向以銀行持股為特征的德日模式發展。在東歐，商業銀行已成為許多企業的重要所有者，尤其是在捷克共和國和匈牙利。捷克的銀行在認股權證私有化中扮演了重要角色，大部分的投資公司都是由銀行組建的，四家最大的投資基金中三家由銀行控制著。銀行直接控制著第一輪私有化中40%以上的投資份額。在波蘭，銀行持有企業股權雖然直到最近才有所發展，但銀行即將積極參與大規模的私有化計劃，以及在建立管理基金和債務重組（債權轉股權）等方面的努力，無疑將大幅增加波

60、蘭銀行所持有的企業股權。公司治理與公司管理的關系公司治理關心的是“公司應走向何方”，而公司管理關心的是“公司怎樣到達那里”。公司治理的核心是確定公司的目標并保證決策的科學性，公司管理的核心是確定實現目標的途徑。管理是運營公司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極目標，即實現財富的有效創造，只是扮演的角色不同，公司治理通過建立權力制衡的機制而實現其機能，公司管理是對組織資源進行有效整合以達成既定目標。KennethDayton認為，治理與管理是“一個硬幣的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規定了整個企業運作的基本網絡框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標。缺乏良好