1、.PAGE ：.；PAGE 8西南財經大學MBA2021級集中班期末考試試題考試課程： 專業：MBA課程性質：必修 任課教師： 陳乙考試方式：閉卷 共2大題，總分值100分，考試時間120分鐘三、簡答題每題15分，此題共30分1.促銷的“拉式戰略與“推式戰略的含義及適用性？2.為什么一個產品在選擇了目的市場以后，還應該進展差別化和產品定位？三、案例分析題每題35分，此題共70分案例1：聯想發明的跨國際“聯想故事引言1998年，“海爾入駐美國哈佛大學案例庫；2004年，“聯想登陸哈佛經典案例的殿堂，中國的企業在一步步向規范接近、向前沿邁進然而，就是這兩個標桿性的企業，它們的國際化道路卻截然不同。

2、海外建廠、海外銷售的“海爾方式自動出擊；海外并購、借船出海的“聯想方式另辟蹊徑，并將國際化行程縮短十余載。那么，聯想是如何開辟它的國際化之路的呢？一、跨國際“啟蒙聯想談及聯想，不由讓國人倍感驕傲。2004年，當聯想以驚人之舉并購IBM的全球PC業務時，中國人驚奮了，IT界震驚了。聯想刷新了中國企業跨國際并購的歷史記錄，成千上萬的外鄉企業，從中看到了獨立生存與國際擴張的曙光。但是，聯想集團的開展也并非一帆風順。1、“領頭羊穩定基業九十年代初，與聯想同期的幾家中國電腦公司，迫于競爭轉而與外資協作。但是聯想沒有放棄電腦市場，并于1994年3月成立了微機事業部，由后來成為聯想集團董事長的楊元慶領軍。楊

3、元慶臨危授命，他以市場為導向，改“直銷為“分銷，讓代理商發揚本人的力量助聯想勝利，一舉改動了聯想微機的頹勢；他抓住“讓中國人用得起先進的國產電腦的市場時機，發動“萬元奔騰大戰， 引起業界驚動，一舉改動了國內計算機市場的格局。1997年，憑仗向初次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網絡，聯想終于將IBM、康柏等外國電腦廠商甩在身后，并一躍成為中國PC市場的領頭羊。但是盼望成為世界品牌的聯想，在遭到跨國際啟蒙教育之后，明白只需實現100億美圓的銷售突破，才可以擠進國際大型企業的行列。2、“多元化戰略迷失時至2001年，“PC銷售仍是聯想的主要收入來源，收入來源單一化會

4、羈絆其開展。某證券分析師表示。財務數據也顯示：聯想家用、商用PC的毛利率以及邊沿利潤都遭到相應擠壓。楊元慶面對的是：他必需找到一條合理的突圍途徑，掙脫PC對聯想業績的“束縛。為了改動群眾眼中“PC廠商的角色，取而代之以“全方位IT效力提供商，聯想選擇了多元化，以加強本身的抗風險才干和營利才干。2001年6月，聯想與號稱是互聯網最勝利商業方式的AOL各出資1億美圓，基于FM365網絡組建合資公司，這可以說是聯想集團的第一次國際化激動。2002年3月，聯想并購漢普咨詢；同年4月，聯想與智軟計算機系統開發成立合資公司，共同開展保險領域IT效力；10月，聯想收買國內實力最強的通訊系統和網絡集成商之一中

5、望商業機器的重要業務及資產。但如此迅速地擴張并沒有看到成果，2002財年，聯想IT效力的收入僅占聯想集團的1%，遠遠低于群眾的期望值。3年的戰略坎坷之后，經過集團內部整體性的戰略反思，楊元慶最終選擇了戰略收縮，PC業務再次成為聯想的重中之重。2004年7月，聯想以股權置換的方式將IT效力業務徹底出賣。從專業化多元化專業化，聯想集團“戰略迷失之后的“理性回歸，不僅平息了聯想“多元化探求與“國際化突圍的躁動，更為聯想帶來了戰略“專注 力量的“螺旋上升。當“專注的力量“螺旋上升到一定程度時，新的突破便會產生。二、聯想“專注跨國際1、業界驚呼“蛇吞象，聯想究竟想“牟什么？早在剝離IT效力業務之前，聯想

6、就已開場與IBM接洽。2004年12月8日，歷經了長達13個月的談判之后，當聯想集團以12.5億美圓收買IBM全球PC業務的音訊傳出時，業界驚呼“蛇吞象。聯想的這次“跨國際并購壯舉與先前的“多元化戰略失誤，給世人留下了太多的疑惑，聯想究竟想“牟什么？其實，聯想的戰略回歸是為了可以“專注PC業務，強化中心領域；并購IBM全球PC業務那么是為了更好的“專注，并快速實現中心業務的“國際擴張。換句話說，戰略回歸是為了“減負，跨國并購那么是為了“加速。只需先減輕負擔，才干“平安航海；此時假設疏通航道，那么能“加速前進。2、提早“攤銷品牌資產，聯想究竟在“想什么？2021年初，聯想發布了面向全球市場的消費

7、電腦品牌Idea，正式宣布進軍全球消費PC市場。新品牌Idea將與面向商務市場的Think系列互為補充，并將在美國、法國、中國和香港等多個國家和地域同步首發。但是，聯想擁有IBM品牌的5年運用權，此時，提早“攤銷 IBM這個強大的品牌資產，聯想究竟在“想什么？聯想的這一步棋，看似“資源浪費，實為“未雨綢繆。從品牌指點力、產業影響力這些方面來看，聯想在國內市場是一個強勢品牌，但在國際市場上的影響力還比較有限。在許多國家和地域，消費者只知道ThinkPad品牌，而不知聯想品牌，這對于聯想的國際化開展是很不利的。楊元慶早在收買IBM之初就有明確的立場：“聯想不能永遠躺在IBM品牌上。面對IBM品牌的

8、5年運用權，聯想在堅持并提升Think品牌影響力的同時，更需求樹立本人的新品牌籠統。3、既要Think又要Idea，聯想究竟“想怎樣樣？聯想收買IBM全球PC業務之后，Think系列成為其在海外市場的主打產品。而且無論在國內還是在國外市場，Think品牌都已具備較大的市場影響力。此時，聯想又順勢推出針對消費市場的Idea系列產品，聯想為何不直接在Think品牌下進展產品延伸呢？樹立聯想新品牌籠統，又為何要開發Idea系列呢？既要Think又要Idea，聯想究竟“想怎樣樣？這一回，聯想欲從“概念創新上尋求突破。從內涵上進展分析，無論是Think還是Idea，都有“想的意思。但是Think偏重“沉

9、思熟慮，Idea寓意“創新聯想。 一方面，Think品牌的高規范、高定位與高價錢，雖然可以滿足商務市場的“作業需求，但卻無法撬開個性化的消費市場；另一方面，假設在Think品牌下開發消費類PC產品，不僅會破壞Think品牌的高端籠統，而且對聯想品牌的樹立也奉獻不大。Idea品牌的開發不僅填補了聯想在海外消費市場的產品空白，更是為聯想締造了一次“概念創新。聯想的目的是讓消費者運用Idea產品時，在將“理想變成“現實的體驗中，記住：聯想，只需他想！總結閱歷了“國際化啟蒙教育和“多元化戰略失誤之后，聯想堅決了走PC“專業化道路；并購了IBM全球PC業務之后，聯想加快了國際化擴張速度；提早放棄IBM品

10、牌之后，聯想在國際化道路中走出了樹立品牌新籠統的第一步；開發Idea系列產品，聯想在“概念創新中加強了消費者記憶。中國的企業還在不斷地發明奇觀，而聯想發明的跨國際“聯想故事也還在續寫回答以下問題：1.他以為聯想回歸主業從多元化回歸專業化的理由是什么？10分2.聯想為何不直接在Think品牌下進展產品延伸呢？為何要開發Idea系列？且既要Think又要Idea？25分蒙牛的故事引言上個世紀末，在內蒙古一望無際的草原上，一顆“明星種子萌芽了，它就是“蒙牛；21世紀初，在一位睿智“老牛的帶著下，這頭“內蒙牛 跑出了“蒙牛速度，并沖進了“中國牛的行列；目前，這頭“中國牛曾經做好能量貯藏，正大踏步向“世

11、界牛沖刺。一、內蒙牛：比附定位，突圍勝利創建之初，蒙牛沒有工廠、沒有奶源、沒有市場、沒有品牌。在“四無的姿態下，為了翻開蒙牛的品牌知名度，牛根生帶著創業團隊，運用比附定位戰略，迅速突圍，并獲得勝利。所謂比附定位戰略，就是攀附名牌的定位戰略。企業經過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯絡，使本人的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個結實的位置，借名牌之光而使本人的品牌生輝。比附定位普通有三種方式：甘居“第二，攀龍附鳳，高級俱樂部。那么，蒙牛是如何運用比附定位戰略的呢？面臨新的困難時，蒙牛又是怎樣化險為夷，一步步走向勝利的呢？1.“甘居第二蒙牛剛創建的時候，中國大部分奶制品企業采用的都是國際一流

12、設備，消費程度不相上下，產品同質化。這種情況下，最緊迫的莫過于搞好品牌建立。因此，蒙牛“甘居第二，比附于逐漸生長為中國乳業第一品牌的伊利，提出“創內蒙古乳業第二品牌的概念。這無形中借伊利的“東風將蒙牛的品牌打了出去，提高了知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度，讓人尊崇、信任，初步獲得了消費者的良好口碑。接著，牛根生與中國營養學會結合開發了一系列新產品，并開場在全國選擇有廠房、有設備、有消費才干的廠家協作。短期內第一批“蒙牛冰淇淋便盛大上市。兩到三年之后，“甘居第二的蒙牛曾經深受寬廣消費者的青睞，產品暢銷北京、上海、深圳等160個大中城市及港澳地域。2.“高級俱樂部正所謂“臥榻之下，豈容他人熟睡。“

13、創內蒙古乳業第二品牌的蒙牛很快就引起了同城競爭的留意，他們派人毀壞蒙牛廣告牌，半路攔截牛奶車，牛奶被當場倒掉。面對弱小的本人，蒙牛認識到：硬碰硬只會導致本身的滅亡。那么，有沒有“靈丹妙藥可以防止類似的事情再次發生？很快，蒙牛制定了“收奶三不干政策：第一，凡是伊利等大企業有奶站的地方，蒙牛不建站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛絕不收；第三，凡是跟伊利收買規范、價錢不一致的事情，蒙牛絕不干。緊接著，2000年9月，蒙牛在和林消費基地樹起巨幅廣告牌，主畫面為萬馬奔騰的壯觀局面，上面寫著“為內蒙古喝彩，下注：千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。這就是我們常說的“高級俱

14、樂部戰略。它非常巧妙地將蒙牛與諸多著名名牌相提并論，并把競爭對手排在廣告牌的前列。這樣做，一方面減輕了本人受擠壓的程度，維護了本人；另一方面又提升了蒙牛在內蒙古人民意目中的知名度。正確的戰略帶來了顯著的效果，這頭內蒙牛的銷售業績不斷被刷新:1999年成立當年，實現銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入運用，構成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的消費規模，實現銷售收入2.94億元；2001年又實現銷售收入8.5億元；2002年，蒙牛的三期工程開工，銷售收入突破20億。二、中國牛：打造品牌，稱霸中國當度過了最困難而又快速的生長期之后，“第二品牌的提法不再順應蒙牛的開展。在這個重要的岔路口，蒙牛

15、及時修正了戰略，大膽地與伊利站在同一條競爭線上，從“內蒙牛轉向了“中國牛。因此，“中國乳都呼和浩特的提法正式唱響。后來的結果證明，這是一個富有戰略意義的創新。它不僅有利于蒙牛和伊利，而且“乳都的定位也可以提示蒙牛奶源的正宗，同整個內蒙古經濟的騰飛聯絡在一同，對內蒙古區域經濟的開展也有很好的提升和宣傳成效。雖然蒙牛牢牢地把本人的命運握在手中，但是要想進一步開展，與其它企業抗爭，就需求資金。可到哪去弄這么一大筆資金呢？就在這個時候，摩根斯坦利等知名投資機構的巨額投資，為蒙年的超凡規開展插上了堅實的“翅膀。2003年以后，蒙牛曾經羽翼漸滿，開場了一系列的自動出擊2003年10月，經過“航天員公用牛奶

16、謀劃的勝利實施，蒙牛在國內市場上已成為行業的主要強者之一。2004年，蒙牛勝利在香港上市，進一步處理了資金問題，雄心勃勃地沖擊中國乳品行業的第一位置。2005年初，蒙牛斥資3億元，日產量100噸的通州工廠落成，它是亞洲最大規模的酸奶研發消費基地。同年，蒙牛又勝利資助“超級女聲，在乳品行業開場獨領風騷，產品供不應求。正是這一次次的自動出擊，讓蒙牛獲得了宏大的聲譽。一方面，宣揚了蒙牛的企業理念；另一方面，在提升品牌佳譽度的同時，又潛移默化地強化了消費者對蒙牛的品牌忠實度。與此同時，蒙牛在產品構造方面開場有所偏重，并與伊利等品牌有所區別，從而在某些方面超越了伊利。例如，在冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第

17、二；但在液態奶市場，蒙牛卻高居第一。天道酬勤，經過幾年的努力，蒙牛終于“后來者居上，成為名副其實的“中國牛。結論當今的競爭終究是“決勝終端還是“決勝開端？顯然，蒙牛以為是后者。一切競爭從設計開場，假設他制造的是一顆有缺陷的炮彈，在終端發射一百次，它還是啞彈；假設他制造的是一顆合格的導彈，要達目的，只需在終端悄然一按。所以牛根生說，蒙牛“是在死亡邊兒上談品牌，蒙牛是在死亡邊上談“百年老店。正所謂“方生方死，方死方生。回答以下問題：1.蒙牛為什么要采用“比附定位，而不是一開場就把本人定位在第一呢？10分2.蒙牛樹立的第二的籠統勝利地向第一的籠統轉換的條件是什么？10分3.蒙牛第二階段稱霸全國的主要

18、戰略是什么可重點評價我們熟習的“超級女聲 選秀？他如何評價蒙牛競爭博弈中的智慧？15分參考答案三、簡答題促銷的拉式戰略，是指主要利用廣告直接與消費者溝通，導致最終顧客的購買，從而引起中間商向上游廠商的采購；推式戰略，是指主要經過人員推銷來壓服中間商，以推進產品向下游挪動。“廣告把顧客拉進商店，推銷讓商店的貨架擺滿商品。普通來講，拉式戰略主要適用于：顧客分散、價值較低、品牌號召力強的消費品；推式戰略主要適用于：顧客集中、價值較高、技術含量較高的產業用品。經過細分，選擇了目的市場，只能說我們選擇了為之效力的對象。差別化的途徑，差別化是為了與競爭者相區別，更好地滿足目的顧客的需求，構成競爭優勢。這是