1、泓域/特種紙基復合材料公司企業戰略方案特種紙基復合材料公司企業戰略方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111523684 一、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc111523684 h 3 HYPERLINK l _Toc111523685 二、 豐田生產方式和看板管理系統 PAGEREF _Toc111523685 h 12 HYPERLINK l _Toc111523686 三、 生產計劃的編制 PAGEREF _Toc111523686 h 25 HYPERLINK l _Toc111523687 四、 產品出產進

2、度的安排 PAGEREF _Toc111523687 h 26 HYPERLINK l _Toc111523688 五、 績效考核的內容和標準 PAGEREF _Toc111523688 h 29 HYPERLINK l _Toc111523689 六、 績效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc111523689 h 30 HYPERLINK l _Toc111523690 七、 薪酬的概念、構成與功能 PAGEREF _Toc111523690 h 33 HYPERLINK l _Toc111523691 八、 基本薪酬設計 PAGEREF _Toc111523691 h 36 HYP

3、ERLINK l _Toc111523692 九、 國有獨資公司的董事會 PAGEREF _Toc111523692 h 45 HYPERLINK l _Toc111523693 十、 董事會制度 PAGEREF _Toc111523693 h 48 HYPERLINK l _Toc111523694 十一、 股份有限公司的監督機構 PAGEREF _Toc111523694 h 56 HYPERLINK l _Toc111523695 十二、 國有獨資公司的監督機構 PAGEREF _Toc111523695 h 58 HYPERLINK l _Toc111523696 十三、 所有者與經營

4、者的關系 PAGEREF _Toc111523696 h 60 HYPERLINK l _Toc111523697 十四、 公司經營者 PAGEREF _Toc111523697 h 61 HYPERLINK l _Toc111523698 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc111523698 h 71 HYPERLINK l _Toc111523699 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111523699 h 74 HYPERLINK l _Toc111523700 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111523700 h 75 HYPERLINK l _To

5、c111523701 十八、 優化協調發展的產業生態 PAGEREF _Toc111523701 h 76 HYPERLINK l _Toc111523702 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111523702 h 77 HYPERLINK l _Toc111523703 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111523703 h 78 HYPERLINK l _Toc111523704 二十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111523704 h 89 HYPERLINK l _Toc111523705 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111523

6、705 h 90 HYPERLINK l _Toc111523706 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111523706 h 91MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩定均衡消耗情況下物料需求不出現短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩定狀態，計算機系統的應用和迅速發展，以及短時間內應對大量庫存控制數據的復雜運算，美國國際商業機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算

7、機技術提出了把企業產品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業現有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業計劃等納入MRP，逐步形成閉環式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據備相關物料的需求時間和生產

8、（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業向社會提供的最終產品數量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態文件，它記載產品及所有組

9、成部分的存在狀況數據。經過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產計劃體現。（三）制造資源

10、計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區別，又因體現的是MRP的繼續和發展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業內的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統、基礎數據系統、財務系統。這一結構的特點主要體現在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產作

11、業管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業經營戰略目標展開。它一個計劃為指導原則，企業各職能部門集中制訂生產計劃，執行計劃前進行生產能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數據的共享性。MRPI1是全企業執行的信息系統，會將生產經營活動的各種信息通過系統傳遞到企業各個部門，從而實現數據資源的信息共享。（3）動態的應變性。MRP11是一個閉環系統，要求管理人員根據傳遞過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現有可能發生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統一性。MRPI1包括銷售子

12、系統和財務子系統等，因此能較好地將物流、資金流統一起來，更好地體現企業整體運作狀況，為保證企業正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統一思想、統一認識、統一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個

13、時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數，整理數據，安裝、調試軟硬件，代表產品模擬運行，并與現行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續培訓，運行能力需求計劃、車間作業及采購作業。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現物流、資金流、信息流的結合和統一，全面納大MRP11系統運行。（四）企業資源計劃1、企業資源計劃概述企業資源計劃是當今制造業中最先進的生產管理模式之一，是MRPI1的進一步發展，它的應用范圍遠遠超越制造業。企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，實現資源合理配置、滿足市場需求；為企業

14、決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業規模和并購迅速擴張、計算機網絡化深入發展的必然產物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區別：DMRPII基本局限于企業內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業外部，實現完整的面向供應鏈各環節的有效管理，體現對整個供應鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產、供、需等環節的運輸管理、倉庫管理，支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使

15、得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產方式上由單一生產方式向混合型生產方式發展，能較好地支持和管理混合型制造環境，滿足企業多元化經營需求，體現了精益生產、敏捷生產的思想。MRP1以企業生產線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產過程，更加強調事中控制；ERP以企業管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使事前控制與事中控制有效結合思想得以實現。運用ERP可以將經營的多企業、多地區、多國家聯系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產企業的管理；ERP不僅應用于生產企業，也可應用于從事非生產企業、公益事業的企業。DERP在計算機網絡使用上更

16、為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續發展提升。2、企業資源計劃的內容目前較多的生產企業中使用的ERP!主要包括生產控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產控制模塊。生產控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產流程有機結合，加快生產速度，減少生產過程中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內容有主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產現場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現生產運轉的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理

17、主要實現客戶信息管理和服務、銷售訂單管理、銷售情況分析和統計。庫存控制主要實現準確反映庫存現狀，根據生產實際需要有效控制和調節庫存，既要保證生產正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據實際需要，選擇最佳供應商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應物料。（3）財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程和結果。財務管理主要是對會計核算的結果進行分析，做出新的預測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規劃的輔助決策、

18、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯系緊密，彼此之間有相應的網絡接口實現互動，可有效整合企業內外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業核心競爭力。3、企業資源計劃的運行實施ERP是企業管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業實施ERP的調研、分析，回答企業是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業領導層相關企業部門領導者及相關主要人員

19、進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎；這一階段的最后一項工作是結合實際選擇滿足本企業的需求和適應本企業的發展的ERP軟件。（2）實施準備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領導小組、項目實施小組、項目業務組，明確分工、工作目標和具體任務；作基礎數據準備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統進行安裝、調試；將基礎數據錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。（3）試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準則、工作規程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉入實用化的關鍵階段。

20、（4）更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要根據市場、軟件使用和企業、供應鏈相關各方的實際情況及時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業應用ERP應注意以下兩點。首先，一定要結合企業實際，因地制宜，按照科學發展觀組織實施，這是最關鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP，但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產生巨大的資源浪費，效果適得其反，影響企業管理工作正常進行。其次，絕不可超越企業客觀現實，要逐步在人力、物力、財力上創造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領導需要被培訓、供應鏈各方需要被培訓、

21、員工需要被培訓，形成系統培訓局面。要積極引進計算機網絡專業人員，使他們既懂計算機技術又熟悉專業管理業務。豐田生產方式和看板管理系統（一）豐田生產方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代發展和市場變化趨勢，經歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發展為如今包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完善的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產方式不僅是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理工具及技術，更是一種管理理念

22、。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產”來實現

23、的。可以說，“準時化生產”是豐田生產方式的核心。此外，豐田生產方式具有一種內在的動態自我完善機制，即在“準時化生產”的激發下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷暴露出來，使生產系統本身不斷完善，從而保證生產的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產方式本質是一個拉動式的生產系統，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產管理方式，也是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產必要的數量的必要產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的

24、生產系統。通過JT思想的應用使企業管理者將精力集中于生產過程本身，通過生產過程整體優化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。JIT生產方式是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術。自動化是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產，生產過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。豐田公司的“自我全數檢驗”建立于生產過程中的自動化即

25、自動化缺陷控制的基礎之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發現加工質量創陷的能力，也不會在出現加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現錯誤時自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是異常情況下的自動化

26、檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員操作的多種不同機床的作業程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業組合表”來表示。根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵

27、循的作業順序，即作業人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業員所操作的各種機床上連續地遵循著。因為所有的作業人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產單元內在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據標準化作業的要求（通常用標準作業組合表表示），所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業

28、人員進行訓練和對工序進行改善。標準化作業可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發現。（4）它是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計劃，因為他們最了解自身工作內容。3、多技能作業員多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要

29、同時會操作車床、銑床和磨床等。一個多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回1型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是單件生產單件傳送方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而提高勞動生產率。4、看板管理系統自

30、動化與準時化是貫穿豐田生產方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統營運的工具。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各道工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，看板將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板

31、管理就不能發揮其應有的作用，從而難以實現豐田生產方式。5、全員參與的現場改善活動豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產體系的最為基本的支撐-全員參與的現場改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參與的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷

32、學習來實現的，而生產系統的不斷自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這樣一種獨特的動態自我完善機制。（1）建立動態自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露院患”，現場管理人員和作業人員就是要針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到在新的水平上的穩定。（2）成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續

33、性。在這種無拘無束、相互啟發和自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創造性思考制度。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。豐田公司認為，好產品來自好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主

34、意”，以改善公司的業務。（4）改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動；領導者要關心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失敗；改善無止境。6、全面質量管理豐田公司的準

35、時化生產方式強行逐步減少生產系統中的零部件在制品儲備，從而強制現場改善，強制提高零部件制品的質量。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理。豐田生產方式認為，生產系統中的每一道工序和每一個環節都會對產品的生產質量產生直接影響。因此，要保證準時化生產的實現，就必須在產品的生產過程中保證產品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產成品全過程的質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產

36、產品全過程的全面質量管理就會自然成為必要。“質量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產現場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，在全公司范圍內開展了全員參與的質量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產的順利實現。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產管理方式，在生產管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產方式最顯著的特點。但決不能把JT生產方式與看板方式等同起來。JIT生產方式說到底是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程

37、，即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工

38、序領取。“后道工序領取”以及“適時適量生產”就是通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運送規則來使用。其中一條規則是“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及過量運送。（3）進行目視管理的工具。看板的另一條運用規則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產方式中，通過

39、不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產線的“體質”不斷增強，生產率不斷提高。JIT生產方式的目標是最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、運送

40、零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。4、看板的使用規則為使看板系統有效運行，必須嚴格遵循使用規則，培訓全體操作人員理解規則，并設立一定的獎懲制度認真貫徹規則。看板使用規則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產方式認為，生產不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快

41、暴露，使管理人員、監督人員不得不共同采取對策，防止再發生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產“供給后道工序”的傳統做法，由后道工序向前道工序取件，不能領取超過看板規定的數量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產后道工序領取的工件數量。超過看板規定的數量不生產，同時完全按看板出現的順序生產。（4）均衡化生產。如果后道工序在領取工件的時間和數量方面沒有規律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設備能力和人力，這是很不經濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產系統。（5）利用減少看板數量來提高管理水平。在生產系統中庫存水平由看板數量來決定，因為每一塊看板代

42、表著一個標準容器容量的工件，用減少看板數量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。生產計劃的編制編制生產計劃可以歸納為以下四個主要步驟（一）調查研究編制生產計劃之前，要對企業經營內外部環境進行調查研究，充分收集各方面的信息資料，主要包括國內外市場信息資料、預測，上期產品銷售量，上期合同執行情況及成品庫存量，上期計劃的完成情況，企業的生產能力，原材料及能源供應情況，品種定額資料，成本與售價等。（二）統籌安排，初步提出生產計劃指標這一階段的任務就是制定出多種方案，并從中選擇一個較滿意的方案。通常要進行以下工作：產量指標的優選和確定，產品出產進度的合理安排，各個產品品種的合理搭配，將企業的生產指標分解為

43、各個分廠、車間的生產指標。（三）綜合平衡，編制計劃方案在擬訂和優化計劃方案時，由于種種原因，往往不可能把所有約束條件和各種目標都考慮進去，因此必須圍繞生產任務進行全面反復的綜合平衡。綜合平衡的主要內容包括：生產任務與生產能力之間的平衡，測算企業設備、生產面積對生產任務的保障程度；生產任務與勞動力之間的平衡，測算勞動力的工種、數量，檢查勞動生產率水平與生產任務是否適應；生產任務與物資供應之間的平衡，測算主要原材料、動力、工具、外協件對生產任務的保障程度以及生產任務與材料消耗水平的適應程度；生產任務與生產技術準備工作的平衡等。（四）生產計劃大綱定稿與報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項

44、生產指標，報請總經理或上級主管部門批準。生產計劃大綱的主要內容包括：編制生產計劃的指導思想、主要生產指標、完成計劃的難點及重點、采取的關鍵措施以及生產計劃表。產品出產進度的安排生產計劃指標確定后，需進一步將全年的總產量指標按品種、規格和數量安排到各季、月中去，制訂產品出產進度計劃，以便合理分配并指導企業的生產活動。產品出產進度應做到：保證交貨時期的需要、均衡出產、合理配置和充分利用企業資源。（一）大量大批生產企業大量大批生產企業安排出產進度的主要內容是確定計劃年度內各季、月的產量。（1）各期產量年均分配法。各期產量年均分配法也叫均勻分配法，即將全年計劃產量平均分配到各季、月。這種方法適用于社會

45、對該產品需要比較穩定的情況。（2）各期產量均勻增長分配法。將全年計劃產量均勻地安排到各季、月。這種方法適用于社會對該產品需要不斷增加的情況。（3）各期產量拋物線形增長分配法。將全年計劃產量按照開始增長較快、以后增長較慢的要求安排各月任務，使產量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產品的開發，且對該產品的需求不斷增加的情況。（二）成批生產企業成批生產的產品，由于各批的數量大小不一，企業在計劃內生產的產品種類必然比較多，因此安排產品出產進度更為復雜。通常方法如下。（1）將產量較大的產品，用“細水長流”的方式大致均勻地分配到各季、月生產。（2）將產量較少的產品，用集中生產方式參照用戶要求的交貨期

46、和產品結構工藝的相似程度及設備負荷情況，安排當月生產。集中生產可以減少生產技術準備和生產作業準備的工作量，擴大批量，有利于建立生產秩序和均衡生產，但其可能與用戶要求的交貨期不完全一致。（3）安排老產品，要考慮新老產品的逐漸交替。（4）精密產品和一般產品、高檔產品和低檔產品也要很好地搭配，以充分利用企業各種設備和生產能力，為均衡生產創造條件。（三）單件小批生產企業這類企業的特點是產品品種多，產量少，同一種產品很少重復生產。在編制年度生產計劃時，不可能知道全年具體的生產任務，因此生產任務應靈活安排。單件小批生產任務時緊時松，設備負荷忙閑不均，安排生產進度的出發點只能是盡量提高企業生產活動的經濟效益

47、。為此，這類企業安排進度時應注意到以下五點。（1）優先安排延期罰款多的訂貨。（2）優先安排國家重點項目的訂貨。（3）優先安排生產周期長、工序多的訂貨。（4）優先安排原材料價值和產值高的訂貨。（5）優先安排交貨期緊的訂貨。績效考核的內容和標準（一）績效考核內容績效考核內容是指對企業員工工作任務的界定，它明確回答了企業員工在績效考核期內應該完成什么樣的工作，具體包括績效考核項目和績效考核指標兩個部分。績效考核項目是指績效考核的維度，即要從哪些方面對企業員工進行考核，它指明了績效考核內容的范圍。當前，企業對員工的績效考核主要包括工作業績、工作能力和工作態度三個考核項目。績效考核指標是指績效考核項目的

48、具體內容，是對績效考核項目的細化和分解。具體可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力、決策行動能力等。一般來說，對工作業績考核項目指標的設定，要從工作的數量、質量、成本、時間四個方面來考慮；對工作能力和工作態度兩個考核項目指標的設定，則要具體情況具體分析，根據各個職位的不同工作內容具體設定不同的指標。（二）績效考核標準績效考核標準是指關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。績效考核標準的確定，對于準確衡量和確定員工工作績效的優劣、保證

49、績效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學合理的績效考核標準，必須充分注意以下三個問題：績效考核標準必須明確、具體、清楚，不能含混不清，應盡量使用量化標準。績效考核標準必須適度，一方面要有一定的難度，另一方面員工經過努力又可以達到。績效考核標準必須具有可變性：一方面，對于同一個員工來說，在不同的績效考核周期，隨著外部環境的變化，績效考核標準也要有相應的變化；另一方面，對于不同的員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于工作環境的變化，績效考核標準也可能發生相應的變化。總之，績效考核標準的設計和確定，必須符合科學、理性的原則，也就是說績效考核標準必須是明確、具體和可衡量的，對企業成員應具有明確的

50、導向性；必須是既具有挑戰性，又有實現的可能性；必須與組織的戰略目標、部門的工作任務和職位職責保持一致；必須有明確的時間期限。只有這樣，所設定的績效考核目標才能產生積極的效果。績效考核的含義與功能（一）績效考核的含義績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。正確理解績效考核的含義，應注意把握以下四點。（1）績效考核是一項管理活動，是由制定績效目標、圍繞績效目標開展經常性溝通、績效評價和績效反饋等環節所構成的系統過程。（2）績效考核的目的是

51、促進員工個人、所在部門和整個企業整體績效的提高。（3）績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是組織中所有管理者的責任。（4）績效考核必須有一個事先確定的時間周期，如一個月、一個季度或一年等；必須借助一定的方法，如排序法、配對比較法、行為錨定評價法等。（二）績效考核的功能（1）管理功能。績效考核既要解決考核什么和怎樣考核的問題，又要根據績效考核結果對員工進行獎懲、職位升降、工作轉換、培訓等，這些都充分體現了它的管理功能。（2）激勵功能。績效考核的根本目的在于促進員工完成績效目標，增進績效。客觀公正的績效考核可以激發員工的積極性，促使員工更加積極、主動、規范地完成績效目標。（3）學習和導向功能。績

52、效考核過程是員工進一步認識和理解績效目標的過程，也是對照檢查、發現差距和確定改進方向的過程。績效目標對員工工作業績和工作行為提供了導向，這充分說明了績效考核對員工具有學習和導向的功能。（4）溝通功能。績效考核過程是管理層與員工不斷溝通的過程。通過考核，一方面可以表達管理層對員工的工作要求和績效期望，另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標的看法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討的過程中，員工未來的工作績效目標才得以確定和達成。（5）監控功能。績效考核對員工個人來說，就是獲得企業對自己工作狀況的評價；對企業來說，則是要了解和掌握其成員完成任務的數量、質量和效率等信息，并據此制定

53、相應的人事決策和措施，以提高工作績效。從這個意義上來說，績效考核對企業的運行、對員工的工作具有監控的作用和功能。（6）增進績效的功能。績效考核增進績效的功能主要表現在兩個方面：一方面，績效考核在企業內創造了一種優勝劣汰的壓力環境，它必然會強化企業員工的競爭意識和自強意識，促使其設法提高自己的知識、技能及綜合素質，努力工作，從而提高工作效率；另一方面，績效考核將員工個人的發展目標和企業的發展目標結合并統一起來，也必然對企業整體績效的提高發揮積極的作用。薪酬的概念、構成與功能（一）薪酬的概念與構成薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而得到的各種直接的和間接的經濟收入。在企業中，員工的薪酬一般是由基本薪

54、酬、激勵薪酬、間接薪酬三部分構成的。（1）基本薪酬：指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給員工的比較穩定的薪酬。（2）激勵薪酬：指企業根據員工、團隊或者企業自身的績效而支付給員工的具有變動性質的薪酬。（3）間接薪酬：指企業給員工提供的各種福利。與基本薪酬和激勵薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關系，往往都具有普遍性，通俗地講就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所應具有的職能和作用。從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具。其功能是同人力資源管理的總體功能一致的，也就是吸引、保留和激勵企業所需的人力資源，調動員工工作的積極性和

55、創造性，使員工愿意并努力為企業工作。1、薪酬對員工的功能（1）保障功能。在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大部分勞動者的主要收入來源，它對于勞動者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對員工的保障不僅體現在它要滿足負工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現在它要滿足員工及其家庭的娛樂、教育、培訓等方面的發展需要。（2）激勵功能。從心理學角度來說，薪酬是個人和企業之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態度以及工作績效，即產生激勵作用。現實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平；另一方面還重視追求自身的價值、

56、主人翁感和認同感。員工對薪酬的需要在其生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我價值實現需要五個層次上都有所表現。所以薪酬不僅僅是滿足員工物質及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現和被尊重需要的手段。因此，薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒、積極性和能力發揮。（3）調節功能。薪酬的調節功能是指薪酬作為一種重要的經濟杠桿，可以調節勞動力在社會各地區、各部門和各企業之間的流動。員工薪酬水平的高低可以大體說明其在社會上所處的位置。在企業內部，員工的相對薪酬水平的高低往往也代表了員工在企業內部的地位和層次，從而成為對員工個人價值和成就進行識別的一種信號。因此，員工對這種信號的關注實際上反映了員

57、工對于自身在社會以及在企業內部價值的關注。所以，當一個人在不同企業可能獲得的薪酬水平差距足夠大時，薪酬因素實際上構成了勞動力在地區、部門和企業間流動的主要原因。2、薪酬對企業的功能（1）增值功能。從企業投資活動的角度考察，薪酬是企業購買勞動力的成本，它能夠給企業帶來大于成本的預期收益。這種收益的存在，成為企業聘用員工的動力機制，也明確反映了薪酬的增值功能。同時，薪酬還是控制企業成本的重要因素。對于任何企業來說，薪酬成本都是一項不容忽視的成本支出。有效地控制薪酬成本支出對于大多數企業的經營成功來說都具有重大意義。（2）改善用人活動功效的功能。從管理活動的角度來看，薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種

58、特別強烈的信號，通過這種信號可以讓員工了解什么樣的行為、態度和業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著企業期望的方向發展。所以，薪酬不僅決定了企業可以招聘到的員工數量和質量，也決定了企業的人力資源存量，還決定了現有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、出勤率、歸屬感和忠誠度，從而直接影響到企業的生產能力和工作效率。（3）協調企業內部關系和塑造企業文化的功能。薪酬一方面通過其水平的變動，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與企業行為融合，有助于協調員工與企業之間的關系；另一方面，通過合理的薪酬差別和結構，有助于化解企業和員工之間的矛盾。

59、同時，合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于塑造良好的企業文化，或者是對已經存在的企業文化起到積極的強化作用。（4）促進企業變革和發展的功能。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊來創造出與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效地推動企業的變革和發展，使企業的經營活動變得更加靈活，對市場和客戶的反應更為迅速有效。3、薪酬對社會的功能薪酬除了對于員工個人和企業具有直接的功能之外，對于整個社會也有獨特的，能。薪酬水平的高低會直接影響到國民經濟的正常運行，也會影響到人民的生活質量，還會影響到社會的穩定等。另外，薪酬也調節人們擇業和就業的流向。基本薪酬設計（一）基本薪酬設計的前提由于基本薪酬是指企業依據薪酬調

60、查和員工的職位、職級、能力及工作結果支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便成為企業基本薪酬設計的前提。1、薪酬調查的實施實施薪酬調查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調查的職位。企業進行薪酬調查時，首先要選擇需要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業的需要和調查的方便，應當選擇那些在同地區或同行業大多數企業都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信息。調查的范圍應當根據職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，調查的范圍應當是不同的。（3