1、泓域/毒害物質檢測試劑公司企業文化管理方案毒害物質檢測試劑公司企業文化管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111490843 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111490843 h 2 HYPERLINK l _Toc111490844 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc111490844 h 3 HYPERLINK l _Toc111490845 三、 公司概況 PAGEREF _Toc111490845 h 3 HYPERLINK l _Toc111490846 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc1114908

2、46 h 4 HYPERLINK l _Toc111490847 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111490847 h 4 HYPERLINK l _Toc111490848 四、 評價標準 PAGEREF _Toc111490848 h 5 HYPERLINK l _Toc111490849 五、 評價指標體系與評價模型 PAGEREF _Toc111490849 h 8 HYPERLINK l _Toc111490850 六、 培養名牌員工 PAGEREF _Toc111490850 h 12 HYPERLINK l _Toc111490851 七、 “以人為本”的主旨

3、PAGEREF _Toc111490851 h 18 HYPERLINK l _Toc111490852 八、 企業文化理念的定格設計 PAGEREF _Toc111490852 h 22 HYPERLINK l _Toc111490853 九、 企業文化的完善與創新 PAGEREF _Toc111490853 h 28 HYPERLINK l _Toc111490854 十、 經濟環境 PAGEREF _Toc111490854 h 29 HYPERLINK l _Toc111490855 十一、 科學技術環境 PAGEREF _Toc111490855 h 35 HYPERLINK l _

4、Toc111490856 十二、 合作競爭模式與雙贏模式 PAGEREF _Toc111490856 h 38 HYPERLINK l _Toc111490857 十三、 技術創新與自主品牌 PAGEREF _Toc111490857 h 40 HYPERLINK l _Toc111490858 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc111490858 h 42 HYPERLINK l _Toc111490859 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111490859 h 57 HYPERLINK l _Toc111490860 十六、 組織機構及人力資源 PAGEREF _To

5、c111490860 h 66 HYPERLINK l _Toc111490861 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111490861 h 66產業環境分析預計全年地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，固定資產投資增長xx%，規模以上工業增加值增長xx%，主要經濟指標增速均達到或超過區域平均水平。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，是打贏三大攻堅戰關鍵之年，是具有里程碑意義的一年，做好今年經濟社會發展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，高風險與低增長并存，不確定不穩定因素明顯增多。

6、我國經濟結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續深化，發展環境錯綜復雜，但經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有變、也不會變。今年經濟社會發展主要預期目標是：地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%，規模以上工業增加值增長xx%，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，進出口總額增長xx%，城鎮登記失業率控制在xx%以內，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，萬元生產總值能耗、PMxx平均濃度下降和化學需氧量、二氧化硫、氨氮、氮氧化物減排完成省下達的目標任務。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為

7、行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生

8、產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：薛xx3、注冊資本：1440萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-8-47、營業期限：2010-8-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5408.104326.484056.08負債總額2688.642150.912016.48

9、股東權益合計2719.462175.572039.60公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入11863.579490.868897.68營業利潤2523.812019.051892.86利潤總額2194.751755.801646.06凈利潤1646.061283.931185.16歸屬于母公司所有者的凈利潤1646.061283.931185.16評價標準企業文化的評價分為兩類，一類是對企業文化發育和成長客觀狀態的評價，另一類是對企業文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業文化發育和成長客觀狀態的評價。從根本上講，評價企業文化優劣的標準很簡單，就是看企業文

10、化與企業所從事的事業及市場環境是否相適應，是否有助于形成企業的競爭力，是否有助于推動企業的長遠發展。但具體來說，評價一個企業的文化優劣，要看企業文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業文化無形中發揮著引導作用；引導企業的行為，引導員工的行為。優秀的企業文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業的商譽，應處理好企業利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工

11、作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業主流文化能否對企業和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業文化的優劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業從上到下各種角色的教化與訓練。企業文化的教化力，往往不只是能提供保證企業業務經營正常運轉的職業訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業技能、技術和專業素質訓練，也不只是常規的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業人”。健康、完美的企業文化，反映著企業看問題

12、的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態的企業文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業文化的優劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業共同體存續的核心和基本力量是企業文化。一個企業只要有了自己的文化傳統，就有了價值支柱，就有了精神

13、寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協同作戰。企業文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業能否提供職業安全保障機制，滿足員工職業安全感的需要；三是企業能否創造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企

14、業能否通過創造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現理想的可能；五是企業能否通過對員工自我價值與企業經營目標的協調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發展空間。（四）激勵力企業文化的激勵力，也就是企業文化對文化行為主體能夠產生激發、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業員工各個層次需要的企業文化，在其發揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優秀的企業文化，給人以明確的目標，在企業主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優秀的企業文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守

15、，超越自我，創造佳績。一種不良的企業文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業文化的優劣程度做出一個大體的評價。評價指標體系與評價模型（一）國外研究成果美國密西根大學商學院的羅伯特，查因教授和西保留地大學商學院的金卡梅隆教授，用了多年時間，構建了一個評價組織有效性的量表，在建立兩個成對維度（靈活性與穩定性、關注內部與關注外部）基礎上，將指標分成四個主要群類，分別代表不同特征的組織文化，即團隊型、創新型、層級型和市場型。該量表概括出六個指標來評價組織文化，即主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰略重點和成功標準，使之分別對應四種類型的組織

16、文化，然后畫出圖示。該量表對企業文化評價的深入研究具有重要價值。同是美國密西根大學商學院的德尼森教授構建了一個能夠描述有效組織的文化特質模型，認為適應性、使命、一致性和投入四種特質與組織有效性相關，在此基礎上，又在每種特質下面開發出三個子維度。這個模型經過多年試驗，社會認可度較高。美國加州大學的查特曼教授為了從契合度的途徑研究人與組織契合和個體結果變量（如組織承諾和離職）之間的關系，構建了組織價值觀的OCP（組織文化概評）量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別是革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向。這一研究也具有一定影響。（二）國內早期研究成果有關企

17、業文化的評價指標體系研究，較早的成果是國家體改委經濟體制與管理研究所和中國人民大學外國經濟研究所1995年發布的專門課題研究報告，該報告意在建立評價企業文化優劣的客觀尺度，并提供可供進行企業文化調查的具體操作方法。報告以企業價值觀為核心，把觀念形態等軟性因素轉化為數量關系進行比較，提出了比較完整的評價指標體系。這一體系包括四類共52個具體指標，其測度的內容包括以下四個方面。1、反映企業成員素質的客觀指標主要測度性別、年齡、文化程度、參加工作時間、在本企業的工作時間、現任職務。2、反映企業成員一般價值觀念的指標主要測度個人獨立意識和奮斗精神、對工作意義的理解、對工作穩定的重視程度、對自己所在企業

18、的社會地位及個人晉升機會的重視程度、對目前社會中存在的各種職業性組織的偏好。3、企業成員關于企業的觀念主要測度對技術及技術人員的重視程度、對管理及管理人員的重視程度、對企業目標的認識、理性地評價企業的程度、從情感出發評價企業的程度、理性地對待企業中人的行，為及人際關系的程度、從情感和道義出發評價企業中人的行為及人際關系的程度、對企業內外部競爭關系的接受程度、對個人與企業關系的理解、對企業內個人之間及部門之間收入差距的可接受程度。4、企業成員對企業狀況的評價主要測度企業橫向溝通狀況、企業縱向溝通狀況、個人在企業中的地位、對企業機構設置狀況的評價、對企業文化管理狀況的評價、對企業知名度的評價、對企

19、業經濟效益的評價、對企業的喜歡程度。這一企業文化評價體系的提出在中國具有開創意義。該體系指標設計視野較寬，內容較全，數量適中，邏輯關系較清楚，為客觀地評價企業文化狀況提供了一種較好的方法，具有一定理論價值和實踐價值。但是，企業文化是一個非常復雜的系統，正確評價一種企業文化的優劣，除了通過問卷獲得上述若干“主觀”，評價以外，還應有客觀的企業生產、經營、技術指標；除了應有評價企業自身系統功能的指標，還要有企業對外部環境適應性的指標。從方法上看，除了有企業員工、管理者的自我評價，還要有社會評價，包括投資者、合作者、競爭者、消費者以及政府職能部門、新聞媒體及相關專家的評價。這樣，實現主客觀評價結合，企

20、業內外評價結合，才能使企業文化的評價體系更為科學實用。（三）國內最新研究成果近幾年來，國內有關企業文化評價指標及評價模型的研究十分活躍。北京大學光華管理學院因循國外企業文化量化研究的思路，根據案例實證分析的結果，確定了由七個維度組成的測評量表：即人際和諧、公平獎懲、規范整合、社會責任、顧客導向、勇于創新和關心員工成長，這一量表有一定的價值。清華大學經濟管理學院的“企業文化測評項目科研組”，在對中外企業文化的量化管理進行了較為系統的研究的基礎上，提出了由八個維度40多個測試項目組成的測評量表。八個維度分別為：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創新導向、和諧導向和員工導向。這一量表

21、較為詳細，能較為準確地測量出企業文化的優勢所在。中國企業文化測評中心在吸收了國外成熟的企業文化量化研究和國內相關研究成果的基礎上，經過數百家中國企業的實踐檢驗后建立了“中國企業文化綜合測量系統”。該系統由企業文化類型評價、企業文化核心價值觀評價和企業文化環境評價等部分組成，分別從組織和員工個人的角度，測評出企業文化狀況及運動方向和規律，使用效果較好。應該說，企業文化評價指標體系的研究具有重大意義，指標體系科學，評價標準和評價方法也就會進入科學化軌道，長期困擾理論界的企業文化的量化問題就會有重大突破。企業文化評價指標體系具有很大的研究潛力，其實用化和市場化的前景無疑也是廣闊的。培養名牌員工（一）

22、培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主要標志。美國經濟學家菜斯特瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才

23、能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后。現在已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，

24、進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資。科學的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高

25、質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以

26、企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教

27、育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國

28、，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因

29、。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用

30、戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年

31、來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾

32、事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。“以人為本”的主旨（一）人的本質人為什么能夠創造文化、承載文化和改造文化？我們需要對人的本質進行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據。在西方傳統哲學那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有靈魂，又具有肉體，人區別于神是因為人有肉體和物質性，人區別于自然是因為人有靈魂和精神性。在中國傳統哲學看來，人總是處在與他人的相互關系中，人區別于動物的關鍵在于人有道德，學會修身養性、學會做人是人生的主要目標。在此基礎上，馬克思主義強調從社會關系和實踐活動中來理解和把握人，認為人是名副其實的社會動物，勞動創造了人本

33、身，人是各種社會關系的總和。從以上看出，人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體，但本質是社會性和勞動性。依據這種觀點，我們不難推出這樣的結論：人作為社會環境和時代的產物，對集體（或社會）具有依賴性；同時，人是自己命運的主人，在適應環境過程中改造環境，在承載文化的同時也創造文化。因此，現代企業只有堅持以人為本，確立員工在企業管理中的主體地位，相信群眾和依靠群眾，才能把企業辦好。這是馬克思主義的基本觀點。在現代企業生產經營活動中，或者說在生產力的進步中，人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系企業生產經營效率和經濟效益的高低。尤其是在激烈的市場競爭

34、環境里，在決策正確的前提下，哪個企業能夠最大限度地調動員工的積極性，開發員工的潛力，哪個企業就能爭取主動，獲得長足發展。（二） “以人為本”的內涵與實踐途徑“以人為本”，即把人作為企業管理的根本出發點，把確立人的文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質，充分調動人的積極性，作為企業文化管理的重要任務。也就是提倡尊重人，相信人，激勵人，發展人，使人能動地發揮其無限的創造力。堅持“以人為本”的企業文化管理主旨，其主要實踐途徑是解決好以下四個相互聯系的問題。1、充分地重視人充分地重視人，即視員工為企業的最佳資本，把管理的重心轉移到做人的工作上來。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現象；在管理中

35、又往往把側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視員工的主觀能動性。實踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法，是無法實現管理的預期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創造和管理參與行為，發揮人的主動性與積極性，才能確保企業文化管理的活力。2、正確地看待人正確地看待人，即明確員工作為企業管理與文化主體的地位，處理好管理者與員工之間的關系。近一個世紀以來，圍繞企業員工是什么人的問題，西方學者進行了大量探索，提出了“經濟人”、“社會人”、“自我實現的人”和“復雜人”等多種假設。盡管隨著管理實踐的深入，這些假設一個比一個趨于合理，但都沒有擺脫一個大的思維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科

36、學管理就是謀求管理主體對管理客體的有效控制。用這一思維模式指導實踐，不能解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業管理與文化的主體。企業只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，才能實現管理者與員工文化追求的一體化，企業共享型的文化才能建成。3、有效地激勵人有效地激勵人，即在確保員工主體地位的基礎上，充分調動員工的積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分激發出來。為了達到這一目的，必須進一步完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；改變壓制型的管理方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理，變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供

37、幫助和服務，變自上而下的層層監督和控制為實行員工的自我監督和自我控制；為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人價值的平臺，完善人才選拔、晉升、培養制度和激勵機制，幫助員工進行個人職業生涯設計，滿足員工物質和精神上的各種需求。4、全面地發展人全面地發展人，即努力把員工培養成為有理想、有道德、有文化、有紀律的新型勞動者。好企業是一所好學校，它不光是人的使用者，而且也是人的培育者。企業只有重視對員工的培養，提高員工的道德修養、科學文化素質和各種能力，豐富員工的物質和精神生活，才能使員工得到全面發展，成為有高素養的文化人和關注自身與企業雙重價值的現代企業人。企業員工全面發展、素質提升的過程，就

38、是企業文化創造與創新的過程。企業文化理念的定格設計（一）企業文化理念定格設計的內容企業文化理念的定格設計，是指根據企業文化管理規劃的要求，在分析、總結和評價企業現有文化狀況的基礎上，充分考慮企業內外環境因素的影響和市場及科學技術等變化趨勢，找準企業文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言，把主導的企業價值觀、道德觀和行為準則等表述出來，形成完整的文化理念體系的過程。企業文化理念的定格設計大體包括以下內容：（1）企業的事業領域及市場定位；（2）企業使命、愿景和戰略目標；（3）企業核心價值觀；（4）企業倫理道德和職業道德；（5）企業精神和企業風尚；（6）企業經營理念和經營方針；（7）企業管理理念

39、和管理方針；（8）企業服務理念和服務規范；（9）企業人才、質量、安全、廉政等理念；（10）領導層、管理層及員工層的基本行為準則；（11）企業的主打宣傳用語及文化形象定位。不同的企業因規模、性質、行業、歷史、組織層次、作業集中度等不同，企業理念的內容（即條目）多少有很大差別，條目表述方法和形式也不一樣。（二）企業文化理念定格設計的原則1、從實際出發，繼承傳統與積極創新相結合企業文化理念的定格不能脫離實際，只有使定格后的文化理念與企業內外環境、員工現有的素質及心態相適應，體現企業的優良傳統，才能被企業多數員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但定格后的文化理念不是對現有文化和傳統的簡單總結

40、、歸納和凝練，而要充分考慮未來市場的競爭特點和發展趨勢對企業的影響，適合企業未來發展和提升管理水平的需要，進行一定的升華和創新，反映一定的前瞻性，從而使企業文化保持先進性，體現新文化的導向力、牽引力和促進作用。2、體現共性與創造個性相結合企業文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命和活力。企業文化的定格無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業獨特的文化信仰和追求。具有個性才能具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環境中發育成長的企業文化具有很多共性，如市場經濟這個共同的大環境就塑造出企業共同的創新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環境就塑造出

41、企業的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創造個性的同時，應注重體現共性，注重從社會文化和其他企業文化中吸收有益的文化成分。3、領導組織、專家幫助與群眾參與相結合企業文化理念的定格一般由企業文化管理領導機構或企業主要領導者發動，執行部門組織實施，經過廣泛發動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業文化專家幫助進行提煉概括，然后經企業領導者和企業員工共同研討確認，再最后確定下來。企業文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業領導者、外部專家、企業員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業文化理念的定格設計不能由企業

42、領導者個人完成，應由企業全體干部員工參與及外部專家幫助共同完成。4、理念概括的系統性、科學性與表現形式的多樣性相結合好的企業文化理念，作為企業生存與發展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚，符合。潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業文化理念的定格形式沒有嚴格的規范，既可以像多數企業那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為公司創造“華為基本法”那樣，用一種企業根本大法的形式加以概括。概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與其他企業雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執

43、行的任務、標準和規范等，避免空洞無物，好看而無用。（三）企業文化理念體系建設中應該避免的問題當前，我國企業文化理念體系建設還處在“初級階段”，應該避免如下問題：（1）企業文化理念的“老板化”。不少企業在建構企業文化理念體系時，以老板的個人意志、觀念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用，企業文化完全變成了“老板文化”，變為老板個人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現。這種現象在民營企業比較普遍地存在。（2）企業文化理念的“任期化”。在我國目前體制下，國有企業領導者有任期，頻繁更迭，三五年換一任，多數

44、企業領導者又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企業文化理念隨著企業領導者的更迭而變軌，導致優秀文化流失、中斷，不能持續積累并一以貫之。企業文化理念體系呈現明顯的“任期化”短視癥。（3）企業文化理念體系的“普適化”。在企業文化理念體系建設實踐中，部分企業只關注文化共性，忽視個性，企業文化理念不能反映企業特有的歷史、傳統、經驗、價值，千篇一律，甲企業的文化理念搬到乙企業照樣適用，企業文化理念成了普適的“真理”，缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。（4）企業文化理念體系的“口號化”。不少企業請了專業公司或文人墨客精心策劃、提煉所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很講究

45、，但仔細考量就會發現其沒有實在的內涵，不能延伸成具體的目標、任務，不能變為制度、規范加以執行，也就是人們通常所說的不能“落地”。口號式的企業文化理念就像一件漂亮的外衣，僅僅給企業一個好看的包裝，企業文化成了一種裝飾文化，企業文化理念體系建設自然流于形式。（5）企業文化理念體系的“一元化”。有些規模很大的集團公司，在企業文化理念體系建設中，出于一種良好的愿望，試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業，幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統一起來，用一套文化理念體系和行為準則規范大家的行動，忽視了下屬企業的經營管理特點和成千上萬人的不同需求。這種“一元化”的企業文化理念體系，不僅壓抑了個性，而且也使企業文化理念

46、體系僵硬化，窒息了基層企業的創新精神與競爭活力。（6）企業文化理念體系的“CI化”。有些企業把企業文化理念體系建設混同于企業推廣CI中的MI導入，多從營銷的角度和塑造企業外在形象的角度加以設計與傳播，忽視企業靈魂以人為本的價值體系的完善與提升，企業文化理念體系成了宣傳廣告語。企業文化理念體系建設中出現的上述問題，究其原因，既與企業管理體制有關，例如，不少國有企業建設企業文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業文化理念體系建設的內在動力；更與企業對企業文化的認識有關。盡管企業文化理論盛行多年，也出現不少企業文化管理的典型，但時至今日，仍有不少企業的主要領導者對企業文化管理

47、的地位與作用認識不到位，或認為經營是實的文化是虛的；或認為企業文化管理只能錦上添花，不能雪中送炭；或認為企業文化管理是慢功夫，遠水不解近，渴；或認為企業文化管理的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段。凡此種種，這些認識問題成為企業文化理念體系建設的重要障礙。當然，出現的上述問題也與企業文化管理不得力、投入不到位和缺乏經驗有關。因此，在實踐中急需糾正上述認識上的偏差，把企業文化理念體系建設推入健康發展軌道。企業文化的完善與創新企業文化在實踐中得到推展和鞏固以后，盡管其核心的和有特色的內容不易改變，但隨著企業經營管理實踐的發展、內外環境的變化，企業文化還是需要不斷充實、完善和發展的。企業領

48、導者要依靠群眾，積極推進企業文化管理，及時吸收社會文化和外來文化中的精華，剔除本企業文化沉淀中的消極成分，不斷對現有文化進行提煉、升華和提高，從而更好地適應企業變革與發展的需要。企業文化的完善與創新寓于企業經營管理活動之中，市場突變的一個信息、客戶提出的一次重大投訴、生產中的一次嚴重質量事故和員工提出的一條尖銳的批評意見等來自企業內外的各種信息和人們經歷的各種例外事件，都會使人們的心靈受到某種沖擊，自覺不自覺地審視和檢驗企業的文化理念，尤其是企業如果發現所奉行的價值觀、經營理念、管理理念和服務理念的某些內容已經落伍，不適應企業發展的需要，就會產生完善、變革企業文化的意愿和沖動。企業適時地通過組

49、織企業文化研究會進行研討，組織各種民主管理會、總結會、演講會等進行交流，組織員工獻計獻策、開展合理化建議活動等，就可以接收到來自各個方面的新思維、新思想、新觀點、新建議，從而促進企業對原有的文化進行完善和變革，修改原有文化理念的表述，推動文化的創新。企業文化的完善提高，既是企業文化管理一個過程的結束，又是下一個過程的開始，是一個承上啟下的階段。企業文化管理與企業文化的演變規律相適應，是一個不斷積累、傳播、沖突、選擇、整合、變革的過程，循環往復，永無休止。企業文化管理不是經過一兩次循環就能完成的，是沒有止境的。但需要說明的是，一種積極的企業文化體系和模式一旦構塑完成以后，就會在一個較長的時期內發

50、揮作用。企業文化管理的任務在更多的情況下是積極地積累、傳播、充實、完善，只有當企業內外環境發生了急劇變化，企業文化產生了激烈沖突，需要選擇、整合和變遷的時候，企業文化管理的任務才是對原有文化實行徹底的揚棄，實現文化的全面創新。經濟環境經濟環境包括社會生產力發展水平以及由此決定的人們的生活水平和生活方式，經濟體制以及與此相聯系的國家干預、企業制度等。目前，市場經濟的浪潮波及世界上絕大多數國家，全球經濟一體化進程加速，知識經濟迅速成長，社會生產力水平迅速提高。全球化和信息化催化著市場競爭的加劇；日益提高的消費層次和消費需求的多樣化，也使得企業之間的競爭不斷升級。企業所面對的經濟環境發生了巨大變化，

51、企業的經營方式、管理方式與企業文化面臨挑戰。（一）社會生產力迅速發展近年來，在全球經濟一體化發展的大背景中，尤其是面對深重的世界經濟危機，中國在經濟發展上一枝獨秀，保持了持續穩定的增長。盡管同發達國家比較，物質基礎和現代化程度還有一定差距，但是，中國早就告別了經濟短缺時代，商品供求平衡和供過于求的比重達到近100%，市場異常活躍。經濟學家認為，社會生產力發展水平與人們的生活質量存在正相關關系。當我國人均國內生產總值超過6000美元以后，人們的生活方式發生巨大變化，不再滿足于溫飽，而去追求生活的高質量和高品位。作為消費者，他們會對產品從品種到質量，從商標到品牌，從文化內涵、藝術價值到社會價值等方

52、面都提出更高的要求。以人們的消費觀念變化而論，20世紀80年代時，中國的生產力發展水平還相當低，許多人連溫飽都沒有解決，于是人們只能追求生活數量的滿足，即將基本物質需求的滿足作為最大愿望。在這種情況下，消費者對產品數量的重視，遠甚于對產品質量的重視，即使對于產品質量的追求，也主要是要求堅固耐用。進入新世紀以后，由于生產力水平的提高，社會產品總量大大增加，商品品種日益豐富，消費者選擇商品空間不斷擴大，引起了消費觀念、消費結構、消費時尚的變化。這時，人們在生活數量和生活質量之間，更加追求生活質量的滿足與提升。因此，消費者對商品質量越來越“挑剔”，他們不再將堅固耐用作為最重要標準，更看重產品的款式、

53、顏色、包裝等“感性”的東西。而現在，進入品牌時代，人們更看重商品的獨特性，更看重消費體驗和商品與服務的文化內涵。面對人們的生活水平提高以后消費需求的高質化、多樣化和個性化，一個企業若不能滿足消費者的需求，消費者就會用貨幣選票，把企業趕出市場舞臺。作為企業員工，他們會對企業從物質待遇和工作環境到晉升機會和發展機會，從人際氛圍到企業管理方式和企業文化等方面提出更高的要求。20世紀80年代，在整個社會生產力和人們生活水平較低的情況下，企業員工對工作報酬非常在意，只要企業效益好，能向員工提供較好的工資待遇，就能激發員工的積極性，贏得員工對企業的忠誠；同時也會形成企業對社會人才的吸引力。進入21世紀以來

54、，隨著企業員工物質生活條件的巨大改善，他們越來越追求精神生活的滿足和提高。這時，他們不僅重視眼前的工資福利，更重，視企業長遠的發展前景；不僅重視工作環境的安全性、穩定性，而且對企業的人際環境、文化氛圍、自我實現的機會等精神方面的因素越來越注重，提出了更多的民主要求，希望有更多的機會參與企業的管理等。同時，他們還對領導者的素質提出了更高要求，希望領導者更有預見力，更有人情味和人格魅力，更有社會責任感。今天，對于很多白領而言，他們跳槽已不單單是為了工資待遇，更重要的是考慮有無自我實現和謀求發展的機會和空間。在這種情況下，一個企業若不能滿足員工更高層次的需求，員工就會消極怠工或“跳槽”，使企業失去活

55、力或寶貴的人力資源，因而喪失發展的能力。因此，社會生產力迅速發展帶來的人們生活水平和生活方式的這一重大變化，要求企業徹底改變以企業為中心的傳統經營管理理念，對外塑造以顧客為中心的經營文化，對內塑造以員工為中心的管理文化。（二）市場經濟體制逐步完善市場經濟體制是在價值規律作用的基礎上由市場配置資源的經濟體制。在全球經濟一，體化進程中，越來越多的國家走上市場經濟的發展道路。在自然經濟社會，社會生產最基本的細胞是家庭，這是由血緣關系組成的經濟組織，是為消費目的而進行的簡單再生產。而在市場經濟社會，社會生產最基本的細胞是企業，這是突破血緣關系限制而靠資本、技術、人才等組成的經濟組織，是為交換目的而進行

56、的擴大再生產。與自然經濟相比，市場經濟體制最突出的特點有兩個，一是生產要素的自由流動與交換，二是經營主體之間的自由競爭。從發達的資本主義國家來看，由于不同國家走上市場經濟道路的時間不同，國內資源狀況、經濟基礎、民族文化傳統等條件不同，因而形成了不同的市場經濟體制類型。如以英、美為代表的市場經濟體制，主張最大限度的自由競爭，主張社會的經濟結構應建立在私人追求財富的基礎上，認為國家只有在私人經濟出現了辦不了、辦不好的事情時才行干預之權；以日、德為代表的市場經濟體制，強調國家政權在促進經濟發展及減少社會各階層沖突中的作用，如主張通過法律要求企業法人治理結構中必須有相關各方代表，特別是工人代表參加，以

57、保護工人的利益。兩種不同的市場經濟體制造就了不同的企業文化特色。前者人文主義、競爭與效率的色彩濃厚，認為人最可寶貴，追求能力主義，倡導創新和競爭精神，鼓勵自我奮斗和自我價值的實現，褒揚財富和創造財富的人；后者則強調社會經營和社會責任的理念，重視企業與員工關系的協調，倡導團隊精神或參與管理。中國目前已經建立了市場經濟體制，正處于全面深化改革過程之中。一方面，中國市場更加開放，社會資源的配置主要通過市場來進行；企業通過制度創新，成為競爭的主體。另一方面，市場體系不夠完善，有些要素市場發育不完全，市場機制不夠健全，市場行為不夠規范；國有企業的改革還面臨進一步深化的任務。中國的目標是建立完善的社會主義

58、市場經濟體制。這種市場經濟體制強調把社會生產的各個環節全面納入市場軌道，鼓勵市場主體自主經營，相互競爭，充分發揮市場決定性作用；同時也強調通過法律規范市場行為，通過規劃等實行間接的宏觀調控。伴隨著市場經濟的發展和社會主義市場經濟體制的逐步完善，企業面臨的外部環境將更加開放，生存和發展空間的擴大，帶來經營的機會增多，風險也更多，競爭也更加激烈、更加理性。這樣的經濟環境不僅要求企業要有更加開闊的經營視野，更高的經營智慧以及更加靈活高效的管理系統，同時要求企業推進企業文化的全面創新，即徹底革除傳統的計劃經濟體制環境中生成的企業文化基因，如企業對國家的依附思想、經營中的求穩意，識、官商意識和家長制作風

59、，以及政企不分造成的企業領導人追求仕途的思想等，培植與社會主義市場經濟體制環境相適應的新的企業文化基因，如以市場為導向，自主經營，敢于競爭和承擔經營風險，強化質量、服務、效率和品牌意識，積極開拓創新，追求卓越；依法經營，講求信用，主動承擔社會責任；在管理上堅持以人為本，把建立在合同契約基礎上的企業與員工的關系提升為利益共享、風險共擔、價值共現的精神命運共同體關系，努力提高員工的素質，充分調動員工的積極性，廣泛吸收員工參與管理等。科學技術環境科學技術影響人類的前途和命運，是最強大的生產力。科學技術的進步對企業發展的影響，更是直接而顯著。第二次世界大戰后，科學技術迅猛發展，尤其是包括信息技術、生物

60、技術在內的新的技術革命，造就許多新的行業，新的市場機會，同時也給某些行業帶來威脅。例如，單是電腦和網絡技術的發明，給企業經營和管理帶來的影響就是深遠的。所以，西方有人把科學技術稱為“創新性的破壞力”。（一）技術變化的步伐加快許多今天認為很普通的技術性產品，在30多年前是不可想象的；1926年美國曾有人認為商業電視“猶如白日做夢”；1948年有人預言人類在月球登陸還需要科學家再努力200年。但事實并非如此，許多新技術、新發明的迅速普及推廣，為人們所始料不及。托夫勒在未來的沖擊一書中認為，未來新技術的發明、發展和傳播，從構思到實現的時間將愈來愈短，新產品從開始上市到大量，投產的時間也將大大縮短。在