1、泓域/專用搶險救援裝備公司人力資源風險管理分析專用搶險救援裝備公司人力資源風險管理分析xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111623749 一、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc111623749 h 3 HYPERLINK l _Toc111623750 二、 運營風險的含義及其主要內容 PAGEREF _Toc111623750 h 5 HYPERLINK l _Toc111623751 三、 流程風險的識別和評估 PAGEREF _Toc111623751 h 12 HYPERLINK l _Toc111623752 四

2、、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc111623752 h 14 HYPERLINK l _Toc111623753 五、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc111623753 h 15 HYPERLINK l _Toc111623754 六、 戰略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc111623754 h 17 HYPERLINK l _Toc111623755 七、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc111623755 h 24 HYPERLINK l _Toc111623756 八、 人力資源風險管理過程 PAGEREF _Toc111623756 h

3、 28 HYPERLINK l _Toc111623757 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111623757 h 33 HYPERLINK l _Toc111623758 十、 “十三五”時期建設成效 PAGEREF _Toc111623758 h 33 HYPERLINK l _Toc111623759 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111623759 h 36 HYPERLINK l _Toc111623760 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc111623760 h 36 HYPERLINK l _Toc111623761 十三、 SWOT分析說明 P

4、AGEREF _Toc111623761 h 39 HYPERLINK l _Toc111623762 十四、 組織架構分析 PAGEREF _Toc111623762 h 46 HYPERLINK l _Toc111623763 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111623763 h 46運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。（一）運營風險的識別識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈

5、模型的分析建立基于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。（二）運營風險的評估識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估

6、，為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關風險管理的現狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標的有效管理。（三）運營風險的應對需關注以下要點。（1）對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險預警。（2

7、）確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營控制單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管理過程。（3）確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。在需要的情況下，制定風險管理手冊。（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋，確保運

8、營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。運營風險的含義及其主要內容和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業在運營過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業，其運營過程可能相差巨大，而運營風

9、險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。通常，在對非金融類行業企業的研究中，對“運營”一詞的理解可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金融類行業的企業，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內部程序，人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險。”不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業內部，同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重大風險損失事件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企業管理層所關注的主題，這主要

10、是基于兩個重要的理由。運營風險通常與信用和市場風險相關聯，并且在復雜的市場條件下運營風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業績計量中產生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的可能性，并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險、內部技術風險等主要類別。（一）戰略風險戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略風險

11、與企業戰略管理密切相關，它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。1、企業外部環境分析一般將企業的外部環境分為3大類：一般宏觀環境、行業環境、經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生命周期、分析行業競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地

12、位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業內部條件分析在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后，接下來要做的就是通過內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及售后服務等物質流基本活動）及輔助活動（技術開發、人力資源、財務管理）的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用優于競爭對手的方式從事

13、生產經營活動從而為顧客創造優越價值，這是企業創造競爭優勢，也是企業戰略目標的本質。3、確定企業使命與愿景企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述，除表明企業長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業主要利益相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業員工有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業戰略目標企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方向的具體陳述。一般情況下，企業戰略目標應是定量目標，如企業的市場占有率。5、確定企業戰略方案企業高層領導在作戰略決策時，應要求戰略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較

14、明顯的方案，因為戰略涉及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰略選擇過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。6、企業戰略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能夠支持戰略方案的實現，同時外界環境的限制條件是在可接受的限度內，也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態度、企業文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系，以及高層管理者的需要及欲望

15、等，因此，戰略選擇的過程是對各種方案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業職能部門策略根據前述確定的企業戰略，進一步具體化做出企業的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略與企業戰略保持一致。8、企業戰略的實施與控制企業戰略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施戰略的組織機構，配置資源，建立內部支持系統，發揮好領導作用，使組織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配，處理好企業內部各方面的關系，動員全體員工投入到戰略實施中來

16、，以保證戰略目標的實現。（二）流程風險流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能性。一般地，業務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產品生產或提供服務等環節。任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯系的。這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環節，企業都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。（三）人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養風險意識的企業文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員

17、工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業訓練可能是導致專業勝任能力不足的關鍵因素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為的發生，而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積極引進風險意識的企業文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。（四）內部技術風險內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。隨著技術在企業中日益變得必不可少，在越來越多的商業領域，內部技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信息系統風險兩大類別。技術創新風險，是指由外部環境的不確定性、技術創新項目本身的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活動

18、達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力，以及可持續發展能力的培養。信息系統風險指因技術落后，或信息系統失靈、數據的存取和處理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。流程風險的識別和評估可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和內部威脅分析法。（一）風險清單識別法風險清單識別法是指根據事先設計好的清單（或表格，問卷），根據了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內容

19、。這樣的清單應詳細列示企業經營流程中可能面臨的各種風險因素。由于強調完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據風險清單的填寫內容，構建特定企業風險管理的框架，并據以評估特定企業特定流程風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組織的內部業務在該組織內部有序流動的圖表。它可以用來描述系統內各單位、人員之間業務關系、作業順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業務流程圖，可以直觀地表現某項業務在單位或組織內部執行的情況。一張流程圖的核心內容可由3部分構成。（1）流程目標。流程目標是對業務流程所要達到目的的明確闡述。（2）

20、流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別行動和步驟。業務流程中的業務活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監控及改進實施行為等。大多數業務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構成。（3）業務流程中的信息流。也就是在業務進行的過程中，何種信息以何種形式在內部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風險矩陣評估法風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風險的影響

21、最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜合評價。基于風險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體風險水平評價等內容組成。（四）內部威脅分析法內部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4個關鍵步驟。（1）識別流程風險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業管理層設計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中的某一特定風險。（3）設計評價指標體系。企業可以設計評價指標體系作為評價流程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應

22、當監控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風險聯系起來，并判斷這些風險是否可能產生負面影響。（4）評估流程風險。該工作可分為以下3步。評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風險分析相結合。識別高風險領域。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業業務流程是企業經營活動的基礎，不僅在企業內部運行（如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流程），有時還可能延伸到企業外部（如供應商管理流程、業務外包流程等），從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素

23、相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持企業的正常運轉。如果業務流程的某個或幾個環節出現問題，那么將影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常是在業務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關鍵控

24、制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可能實現對整個業務流程的有效風險管理。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略

25、即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而

26、是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：

27、多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰略風險的含義及分類（一）戰略風險的定義戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者

28、以所使用的研究方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰略風險是企業收益受宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統風險和非系統風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰略風險是影響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因素；SidneyBarton（1990）將戰略風

29、險定義為當企業面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業建立競爭優勢的手段。上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前

30、提和基礎，也是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略

31、以及戰略管理的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為：影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事件，也包括可以預

32、測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略目標的實現時，才稱得上是戰略風險。戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰略風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。（3）戰略風

33、險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大企業來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險

34、而不是消除風險。戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。（二）企業戰略風險的分類企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風險是由企業

35、自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產損傷風險主要是指

36、對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據

37、企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰略定位工作需要深入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資源利用

38、方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假設的各

39、種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學

40、習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者，即人，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與

41、人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統性人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱

42、，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能發現對方的欺騙行

43、為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，包括努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業

44、來說始終是不完全的。人力資源風險管理過程（一）風險識別企業人力資源風險的識別可以從企業的外部和內部兩個方面進行。企業風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業人力資源流失風險的發生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業不能正常運作、客戶的流失和商業秘密的泄露等中感知出來。從企業外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態、其他企業已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、供求及變化狀況，將企業的人力資源置于社會的大環境中考慮，以一種系統論的觀點來分析研究本企業的人力資源狀況，把握住人力資源運行的時代特征。從企業內部

45、進行就是利用企業的歷史資料，對企業的運作歷史、企業文化的演進、企業制度的變遷、企業績效及企業人力資本的運動特性等方面進行歷史分析比較研究，發現企業人力資源活動規律，尋找出人力資源風險因素。（二）風險評估識別出企業人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。（1）根據風險識別的條目有針對性地進行調研。（2）根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用百分比表示發生可能性的程度。（3）根據風險程度排定優先隊列。風險評估通常是以重要性排序，可從損

46、失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別與評估。（三）風險應對對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題分述如下。1、風險降低風險降低策略的途徑一是降低風險事件發生的可能性，二是降低風險事件的損失程度。降低風險事件發生可能性的措施，包括以下幾點。（1）進行企業文化的宣導，培養企業凝聚力。（2）系統性地對員工加強后續培訓，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業從業人員進行體檢，做到有病早發現早治療。（4）加強對員工的考核

47、，以發現員工工作的優點和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。（1）為企業關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現意外或辭職行為，企業可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業在合同中規定人員流出后，

48、在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業競爭的業務活動等用以減少風險損失。2、風險回避人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損失的大小及發生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，發生可能性也較高的風險采取此類措施。還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業去各大院校招聘大學應屆畢業生，這不僅有利于企業知識的更新，而且能夠帶來積極的企業文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企業發展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業生工作經驗

49、不足的問題，是否能融入到企業現有的工作團隊中的問題，都有可能產生新的風險。3、風險分擔人力資源風險分擔可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業在進行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫療費用、人身意外等均由其原雇傭方負責。但必須注意的是企業在與自身所雇的人員簽訂風險轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規，以免轉移了人力資源風險卻又產生了新的法律風險。（2）人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例有華為技術有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業，比較早開始進行人力資源外包。華為公司最初將其物業管理這一塊外包

50、給了戴德梁行。當戴德梁行接手華為在龍崗區坂田基地的物業管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業管理的品質。又如，對招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險策略。企業

51、還可以結合保險的險種和自己企業人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保險公司。4、風險接受充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受策略。產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將

52、成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。“十三五”時期建設成效“十三五”時期，黨中央、國務院對防災減災救災工作作出一系列決策部署，各地區各部門狠抓落實，社會各界廣泛參與，我國防災減災救災體系建設取得明顯成效。自然災害管理體系不斷優化。中共中央、國務院印發關于推進防災減災救災體制機制改革的意見。深化中國特色應急管理體制機制改革，組建應急管理部，統籌協調、分工負責的自然災害管理體制基本建立，災害風險綜合會商研判、防范救援救災一體化、救援隊伍提前預置、扁平化指揮協調等機制進一步健全。修訂施行防洪法、森林法、消防法、地震安全性評價管理條例等法律法規，加快推進

53、自然災害防治立法，一批自然災害應急預案和防災減災救災技術標準制修訂實施。自然災害防治能力明顯增強。組織實施自然災害防治重點工程，第一次全國自然災害綜合風險普查形成階段性成果并發揮重要作用，山水林田湖草沙生態保護修復工程試點、海岸帶保護修復工程、特大型地質災害防治取得新進展，房屋市政設施減隔震工程和城鄉危房改造等加快推進建設。災害監測預報預警水平穩步提升，國產高分辨率衛星、北斗導航等民用空間基礎設施在防災減災救災領域得到廣泛應用。救災救助能力顯著提升。強化全災種全過程綜合管理和應急力量資源優化管理，災害信息報送更加及時，綜合監測預警、重大風險研判、物資調配、搶險救援等多部門、跨區域協同聯動更加高

54、效。基本建成中央、省、市、縣、鄉五級救災物資儲備體系，中央財政自然災害生活補助標準不斷提高，災害發生12小時內受災人員基本生活得到有效保障。科普宣傳教育成效明顯。在全國防災減災日、安全生產月、全國消防日、國際減災日等重要節點，開展形式多樣的防災減災科普宣傳教育活動，防災減災宣傳進企業、進農村、進社區、進學校、進家庭成效凸顯，年均受益5億余人次。創建全國綜合減災示范社區6397個，確定首批全國綜合減災示范縣創建試點單位13個，建設12個國家級消防科普教育館，有序推進防災減災科普宣傳網絡教育平臺建設，公眾防災減災意識和自救互救技能明顯提升。國際交流合作成果豐碩。積極踐行人類命運共同體理念，落實聯合

55、國2030年可持續發展議程和20152030年仙臺減輕災害風險框架進展明顯，上海合作組織、中國-東盟等區域合作框架下的合作更加務實，與共建“一帶一路”國家交流合作不斷擴大。中國國際救援隊、中國救援隊積極參與國際救援行動，充分彰顯了我負責任大國形象。“十三五”時期，我國防災減災救災體系經受了嚴峻考驗，成功應對了九寨溝地震、“利奇馬”超強臺風、2020年南方洪澇災害等重特大自然災害，最大程度減少了人民群眾生命財產損失，為經濟社會發展提供了安全穩定環境。年均因災直接經濟損失占國內生產總值的比重和年均每百萬人口因災死亡率分別為0.4%、0.7，大幅低于“十三五”時期提出的1.3%、1.3的規劃目標。年

56、均全國因災死亡失蹤人數、倒塌房屋數量、農作物受災面積、森林草原火災受害面積、直接經濟損失占國內生產總值的比重，與“十二五”時期相比分別下降37.6%、70.8%、22.7%、55.3%、38.9%。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發

57、展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：龍xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構

58、，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的

59、戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx

60、（以選址意見書為準），占地面積約13.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資6232.89萬元，其中：建設投資4866.75萬元，占項目總投資的78.08%；建設期利息62.60萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金1303.54萬元，占項目總投資的20.91%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資6232.89萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3677.88萬元。（六）申請銀行借款方案根據