1、圖解項目管理第一章 概論PMBOK的價值通用的職業標準（PMBOK）行業特有的企業特有的項目特有的個性化的復雜性適用性臨時性 temporary獨特性 Uniqueness漸進明細 Progressive Elaboration項目特點什么是項目管理體系與模板流程思想工具與方法項目制約要素質量Quality范圍Scope進度Time成本Cost啟動各過程收尾各過程規劃各過程執行各過程監控各過程項目管理過程組項目組合管理（Portfolios）項目集（Programs）項目（Project）項目子項目子項目子項目承辦奧運會奧運體育館建設游泳館建設羽毛球館建設游泳池建造項目管理環境項目組合、項目集

2、、項目管理最高層項目組合最高層項目組合最高層項目組合較低層項目組合最高層項目組合最高層項目組合較高層項目集最高層項目組合最高層項目組合較低層項目集最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合項目 最高層項目組合最高層項目組合項目最高層項目組合最高層項目組合較高層項目集最高層項目組合最高層項目組合較低層項目集戰略與優先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰略與優先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶

3、來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰略與優先級漸進明細治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響項目、項目集與項目組合管理之比較 項目項目集項目組合范圍項目有明確的目標。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細項目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項目組合的業務范圍因組織戰略目標的變化而變化變更項目經理預期變更，并執行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項目集經理必須預期來自項目集內外的變更，并為管理變更做好準備項目組合經理在廣泛的環境中持續監督變更規劃項目經理在整個項目生命周期中，逐步將宏觀信

4、息細化成詳細的計劃項目集經理制定項目集整體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導下一層次的詳細規劃項目組合經理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通管理項目經理管理項目團隊來實現項目目標項目集經理管理項目集人員和項目經理，建立愿景并統領全局項目組合經理管理或協調項目組合管理人員成功以產品與項目的質量、進度和預算達成度以及客戶滿意度來測量成功以項目集滿足預定需求和利益的程度來測量成功以項目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監督項目經理對創造預定產品、服務或成果的工作進行監控項目集經理監督項目集所有組成部分的進展，確保實現項目集的整體目標、進度、預算和利益項目組合經理監督綜合績效和價值指標戰略、運

5、營和項目管理的關系戰略管理項目管理運營管理選擇做哪些項目支持戰略目標的實現支持項目管理辦公室&項目經理PMOPM目標企業整體項目本身范圍全組織內特定項目的制約范圍內提交具體成果重點重要的計劃范圍變更Major program scope changes特定項目的目標控制資源共享的組織資源分配到項目的資源內容整體風險、機會、項目之間關系具體工作包范圍、進度、成本和質量匯報內容從整體角度考慮對項目的看法具體項目的績效、項目信息項目管理與運營管理項目管理運營管理項目管理知識體系PMBOK指南人際關系技能Interpersonal Skills常規管理知識技能理解項目環境應用領域知識標準 Standa

6、rds 法規 Regulations項目經理項目管理學習方向-向上更專業、向下更成功價值觀（生活的意義 ） 人生觀（使命）性格 思想 態度 習慣環境理解能力（觀察、分析、思索） 想象力 決策能力能力（溝通 激勵 談判 處事 處世）項目管理PMBOK工程項目質量改進產品研發HR項目市場營銷信息技術大型活動咨詢項目IT行業建筑行業生產經營行業咨詢培訓行業特殊項目管理大型項目管理多項目管理特定企業項目管理做人做事事業環境因素項目與項目經理組織文化人事管理制度工作授權系統基礎設施政治氛圍項目管理信息系統市場條件商業數據庫第二章 項目生命期與組織項目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項目

7、執行工作結束項目組織和準備項目管理的輸出項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件項目生命期特點-項目干系人影響項目時間低高干系人的影響力、風險與不確定性程度變更的代價單階段項目-電信網絡安裝管理啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程三階段項目的例子-危險廢棄物場地清理啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程環境美化啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程設施停用啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程施工階段啟動過程執行過程收尾過程監控過程計劃過程設計階段階段交疊項目的例子-新工廠建設項目Project工作性質：獨特，創新工作

8、環境：開放，風險管理組織：臨時，變化目 的：結束項目運營 Operational Work工作性質：常規，重復工作環境：封閉，確定管理組織：穩定，持久目 的： 維持經營項目和運營項目干系人項目干系人發起人項目經理項目管理團隊項目團隊其他成員項目團隊項目組合經理項目集經理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業務伙伴運營經理 職能經理項目弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權力很小或沒有有限小中等中等高高到全權資源可利用性很小或沒有有限小中等中等高高到全權誰控制項目預算職能經理職能經理混合項目經理項目經理項目經理角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結構項目特點職能型矩陣型項目型項目組

9、織結構總裁職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調職能型虛線框表示參與項目活動的職員總裁項目經理的經理職能經理A職能經理B項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標不同總裁項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調項目型虛線框表示參與項目活動的職員混合型總裁職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調虛線框表示參與項目活動的職員組織過程資產標準流程程序數據庫知識庫知識庫數據庫檔案檔案檔案第三章 單個項目管理過程啟動各過程收尾各過程規劃各

10、過程執行各過程監控各過程項目管理過程組進入階段/開始項目退出階段/結束項目過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組開始完成項目管理過程組之間作用項目啟動者或發起人啟動過程組規劃過程組執行過程組收尾過程組監控過程組企業/組織客戶賣方項目文件項目工作說明書商業論證合同組織過程資產事業環境因素干系人登記冊干系人管理策略項目章程采購文件合作協議項目管理計劃自制外購決定供方選擇標準資源日歷需求最終的產品、服務或成果賣方建議書采購合同授予批準的變更請求質量控制測量結果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗收的可交付成果采購文檔知識領域啟動過程組規劃過

11、程組執行過程組監控過程組收尾過程組4.項目整體管理4.1制定項目章程4.2 制定項目管理計劃4.3 指導和管理項目執行4.4 監視與控制項目工作4.5實施 整體變更控制4.6 結束項目或 階段5.項目范圍管理5.1 收集需求5.2 定義范圍5.3 創建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進度計劃6.6控制進度7.項目成本管理7.1估算成本7.2 制定預算7.3控制成本8.項目質量管理8.1規劃質量8.2 實施質量保證8.3 實施質量控制9.項目人力資源管理9.1 制定人力資源計劃9.2 組建項目團隊9.

12、3 建設項目團隊9.4 管理項目團隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2 規劃溝通10.3 發布信息10.4 管理干系人期望10.5報告績效11.項目風險管理11.1規劃風險管理11.2識別風險11.3 實施風險定性分析11.4 實施風險定量分析11.5 規劃風險應對11.6監控風險12.項目采購管理12.1 規劃采購12.2 實施采購12.3 管理采購12.4 結束采購過程組與知識領域關系收尾各過程規劃各過程執行各過程項目邊界啟動各過程收尾各過程規劃各過程執行各過程監控各過程項目邊界項目輸入項目啟動者發起人最終成果項目記錄客戶組織過程資產啟動過程組4.1制定項目章程10.1識別干系人

13、項目整體管理項目溝通管理環形線內的過程是整體管理知識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。規劃過程組4.2制定項目管理計劃項目整體管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創建WBS項目范圍管理6.1定義活動6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.2排列活動順序6.4估算活動歷時項目時間管理7.1估算成本7.2制定預算項目成本管理8.1規劃質量項目質量管理9.1制定HR計劃項目HR管理10.2規劃溝通項目溝通管理11.1規劃風險管理11.3實施風險定性分析11.4實施風險定量分析11.2識別風險11.5規劃風險應對項目風險管理12.1規劃采購項目采購管理環形線內的過程是整體管理知

14、識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。執行過程組4.3指導與管理項目執行項目整體管理9.2組建項目團隊項目HR管理9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.3發布信息項目溝通管理10.4管理干系人期望12.2實施采購項目采購管理8.2實施質量保證項目質量管理環形線內的過程是整體管理知識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。監控過程組4.4監控項目工作項目整體管理4.5實施整體變更控制5.4核實范圍5.5控制范圍項目范圍管理6.6控制進度項目時間管理7.3控制成本項目成本管理8.3控制質量項目質量管理10.5報告績效項目溝通管理11.6監控風險項目風險管理1

15、2.1規劃采購項目采購管理環形線內的過程是整體管理知識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。收尾過程組4.6結束項目或階段12.4結束采購項目整體管理項目采購管理環形線內的過程是整體管理知識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。第四章 項目整體管理輸 入工具與技術輸 出項目工作說明書商業論證合同事業環境因素組織過程資產1. 專家判斷1. 項目章程4.1 制定項目章程項目啟動者或發起人項目工作說明書商業論證合同組織過程資產事業環境因素企業/組織4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃10.1識別干系人5.2定義范圍5.1收集需求項目整體管理選擇項目指標項含義對

16、項目含義項目優先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現值）按一定的折現率將各年凈現金流量折現到同一時點的現值累加值，和EPV（預期現值）的區別，NPV考慮了風險。越大越好IRR（內部收益率）項目現金流入量現值等于現金流出量現值時折現率經濟含義是在項目壽命期內項目內部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態、靜態兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Return on investment利潤除投資越大越好SV進度偏差0CV成本偏差0工期績

17、效指數（SPI）EV/PV大于1意味著進度提前成本績效指數（CPI）EV/AC大于1意味著成本節約NPV計算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24輸 入工具與技術輸 出項目章程其他規劃過程的輸出事業環境因素組織過程資產 1. 專家判斷1. 項目管理計劃4.2

18、 制定項目管理計劃項目管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃風險管理計劃采購管理計劃溝通管理計劃質量管理計劃人員配置管理計劃里程碑清單過程改進計劃成本基準質量基準范圍基準資源日歷進度基準風險登記冊5.2定義范圍5.3創建WBS5.1收集需求7.2制定預算6.5制定進度表8.1規劃質量9.1制定HR計劃10.2規劃溝通11.1規劃風險管理12.1規劃采購項目整體管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結束項目或階段10.5報告績效11.6監控風險12.2實施采購12.3管理采購12.4結束采購5.5控制范圍6.6控制

19、進度7.3控制成本8.2實施質量保證8.3實施質量控制9.2組建項目團隊9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.3發布信息10.4管理干系人期望企業/組織5.4核實范圍項目范圍說明書范圍基準組織過程資產事業環境因素需求文件需求管理計劃成本基準進度基準質量管理計劃過程改進計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃項目章程項目管理計劃項目管理計劃更新輸 入工具與技術輸 出項目管理計劃批準的變更請求事業環境因素組織過程資產 專家判斷項目管理信息系統可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.3 指導與管理項目執行主要項目管理工具項目管理系統項目管理信息系統配

20、置管理系統變更管理系統包括自動化系統和文檔、手動系統、項目組織結構等自動化系統與其他系統配合使用包括配置管理系統、合同檔案管理系統作用：1、識別產品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個變更實施情況4、輔助審核，核實是否符合要求構成：文字工作、跟蹤系統、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責；輔助完成變更控制活動項目整體管理4.3指導與管理項目執行4.2制定項目管理計劃4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃批準的變更請求變更請求企業/組織組織過程資產事業環境因素項目文件項目文件（更新）可交付成果8.3實施質量控制5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本8.

21、2實施質量保證10.5報告績效11.6監控風險12.3管理采購工作績效信息輸 入工具與技術輸 出項目管理計劃績效報告事業環境因素組織過程資產 專家判斷變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.4 監控項目工作項目整體管理4.4監控項目工作4.2制定項目管理計劃4.5實施整體變更控制10.5報告績效企業/組織組織過程資產事業環境因素項目文件項目管理計劃項目管理計劃（更新）項目文件（更新）變更請求績效報告輸 入工具與技術輸 出項目管理計劃工作績效信息變更請求事業環境因素組織過程資產 專家判斷變更控制會變更請求狀態（更新）項目管理計劃（更新）項目文件（更新）4.5 實施整體變更控制變更控制流程

22、圖1 產生變更想法2 PM和團隊分析影響5 執行變更3 將評估結果通知變更發起人（客戶）取消6 記錄變更實施情況7 分發新文檔結束NOYES4 CCB審批開始項目整體管理4.5實施整體變更控制4.4監控項目工作4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執行項目文件企業/組織組織過程資產事業環境因素12.1規劃采購10.5報告績效11.6監控風險12.2實施采購12.3管理采購5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本8.2實施質量保證8.3實施質量控制9.4管理項目團隊10.4管理干系人期望5.4核實范圍變更請求項目管理計劃項目管理計劃（更新）工作績效信息變更請求變更請求狀態（更新）項目文件（

23、更新）輸 入工具與技術輸 出項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產 專家判斷最終產品、服務或成果移交組織過程資產（更新）4.6 結束項目或階段項目整體管理4.2制定項目管理計劃4.6結束項目或階段企業/組織客戶5.4核實范圍組織過程資產組織過程資產（更新）最終產品、服務或成果移交項目管理計劃驗收的可交付成果第五章 項目范圍管理依 據工具與技術成 果項目章程干系人登記冊訪談焦點小組會議引導式研討會群體創新技術群體決策技術問卷調查觀察原型法需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣5.1 收集需求群體創新技術頭腦風暴法（集思廣益會）德爾斐技術思維導圖需求跟蹤矩陣ID需求描述理由所有者優先級狀態項目范圍管理

24、4.2制定項目管理計劃12.1規劃采購5.1收集需求5.2定義范圍5.3創建工作分解結構5.4核實范圍5.5控制范圍4.1制定項目章程10.1識別干系人項目章程干系人登記冊需求文件需求文件需求管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣依 據工具與技術成 果項目章程需求文件組織過程資產專家判斷產品分析備選方案識別引導式討論會項目范圍說明書項目文件（更新）5.2 定義范圍項目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創建工作分解結構4.2制定項目管理計劃需求文件4.1制定項目章程項目章程企業/組織組織過程資產項目文件項目文件（更新）6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.5制定項目進度表11.1規劃風險管理11

25、.3實施定性風險分析項目范圍說明書依 據工具與技術成 果項目范圍說明書需求文件組織過程資產分解工作分解結構工作分解結構詞典范圍基線項目文件（更新）5.3 創建WBS項目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創建工作分解結構企業/組織組織過程資產需求文件項目范圍說明書項目文件項目文件（更新）4.2制定項目管理計劃7.1估算成本7.2制定預算8.1規劃質量11.2識別風險12.1規劃采購6.1定義活動范圍基準WBS示例：以階段為第一層軟件產品發行版本5.0項目管理項目需求詳細設計構建整合測試管理會議規劃培訓資料用戶文檔軟件培訓資料用戶文件軟件培訓資料用戶文件軟件培訓資料用戶文件軟件這個WBS僅

26、作為示例，不代表任何某個具體項目的完整項目范圍，也不意味著此類項目僅此一種WBS分解方式WBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統飛行器支持設備設施測試與評價項目管理培訓數據系統工程管理支持性項目管理活動設備培訓設施培訓服務培訓技術命令工程數據管理數據實物模型運作測試開發測試基地大樓維護設施組織層次的中間層次的補給站層次機身引擎通信系統導航系統消防系統依 據工具與技術成 果項目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣確認的可交付成果檢查驗收的可交付成果變更請求項目文件（更新）5.4 范圍核實項目范圍管理5.1收集需求5.4核實范圍需求文件范圍基準4.2制定項目管理計劃變更請求8.3實施質量控制確認后的可交付

27、成果項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制4.6結束項目或階段驗收后可交付成果依 據工具與技術成 果項目管理計劃工作績效信息需求文件需求跟蹤矩陣組織過程資產偏差分析工作績效測量結果組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）5.5控制范圍項目范圍管理5.1收集需求5.5控制范圍需求文件需求跟蹤矩陣項目管理計劃4.2制定項目管理計劃企業/組織組織過程資產4.3指導與管理項目執行工作績效信息組織過程資產（更新）項目管理計劃（更新）變更請求項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制10.5報告績效工作績效測量結果第六章 項目進度管理依 據工具與技術成 果范圍基準事業環

28、境因素組織過程資產分解滾動式規劃模板專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單6.1 定義活動活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234567控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術文獻： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術文獻

29、： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術文獻： GB. ISO.活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術文獻： GB. ISO.活動標志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續活動：邏輯關系：提前或滯后：資源要求：強制日期：制約因素：假設：

30、執行人： 項目進度管理6.1定義活動范圍基準6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.3估算活動資源6.5制定進度計劃5.3創建WBS企業/組織組織過程資產里程碑清單活動清單活動屬性依 據工具與技術成 果活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產緊前關系圖（PDM）確定依賴關系利用時間提前和滯后進度網絡模板項目進度網絡圖項目文件（更新）6.2 活動排序三種依賴關系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行活動邏輯關系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完

31、成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設備注1234567前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、單代號、AON2、清楚表達4種邏輯關系3、信息量大開始結束箭線圖ADM1、雙代號、AOA2、只有F-S表達的清楚3、有虛活動124356活動A活動B活動C活動D活動E活動F條件繪圖法 CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術（GERT）共同使用是否是否項目進度管理6.1定義活動范圍說明

32、書6.2排列活動順序6.5制定項目進度表5.2定義范圍企業/組織組織過程資產活動清單活動屬性里程碑清單項目網絡圖項目文件項目文件（更新）依 據工具與技術成 果活動清單活動屬性資源日歷事業環境因素組織過程資產專家判斷替代方案分析出版的估算數據自下而上估算項目管理軟件活動資源需求資源分解結構項目文件（更新）6.3估算活動資源資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數量費用備注1234567項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業/組織組織過程資產事業環境因素活動清單活動屬性活動資源需求項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表9.1制定人力資源

33、計劃12.1規劃采購9.2組建團隊資源分解結構依 據工具與技術成 果活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業環境因素組織過程資產專家判斷類比估算參數估算三點估算儲備分析活動歷時估算項目文件（更新）6.4估算活動歷時參數估算法生產率：生產單位成果單位資源所需要花費的時間如建設一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數量*生產率/可用資源數量三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續時間

34、*4+最樂觀+最悲觀）/6三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數情況是1小時請估算80分鐘內回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態分布圖平均估算值=（最可能持續時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）/6三點估算法99.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態圖位置為“大約平均值右側超過一個標準差”65分80分50%+68%/2=84%項目進度管理6.

35、1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業/組織組織過程資產事業環境因素活動清單活動屬性活動持續時間項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表11.2識別風險5.2定義范圍9.2組建團隊資源分解結構活動資源需求范圍說明書依 據工具與技術成 果活動清單活動屬性項目進度網絡圖活動資源需求資源日歷活動歷時估算項目范圍說明書事業環境因素組織過程資產進度網絡分析關鍵路徑法關鍵鏈法資源平衡情景模擬分析調整提前和滯后進度壓縮進度計劃編制工具項目進度計劃進度基準進度數據項目文件（更新）6.5 制定進度計劃七格圖ESDUEF活動IDLSTFLFES：最早開始日期EF：最早結束日

36、期DU：活動歷時LS：最晚開始日期LF：最晚結束日期FF：自由時差TF：總時差相關公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活動的EF）+1LF=取最小值（后續活動的LS）-1總時差=LS-ES=LF-EF活動列表-關鍵路徑計算活動IDDUESEFLSLFFF1234567關鍵路徑法CPM開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結束1、關鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風險越大3、總時差 TF決定進度安排靈活性4、自由時差（ FF）決定后續活動安排靈活性5、總時差=路徑時差+自由時差選擇不同的進度制定方法活動排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定項目進度方法有分支和回路

37、CDM無論是否確定GERT需要使用開始-開始關系或結束-結束關系PDM使用確定值估算使用三點估算CPMPERT只需要結束-開始一種關系ADM使用確定值估算使用三點估算法CPMPERT進度壓縮開始B 5天A 10天結束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進 Fast tracking：改變活動邏輯關系，增大了項目風險總歷時為15天開始B 5天A 5天結束總歷時為10天開始B 5天A 10天結束總歷時為10天資源平衡1、將非關鍵路徑上的資源轉移到關鍵路徑上2、導致：進度計劃延長9613206132031017596132061320310175關鍵鏈

38、關鍵鏈問題：帕金森定律工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務的時間有富余，人們就會放慢節奏消耗掉所有富余時間解決：最早開始法則 所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段 就是準備項目緩沖接駁緩沖Feeding buffer項目緩沖Project buffer資源緩沖 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理學家 TOC制約理論參考書目：關鍵鏈，電子工業出版社橫道圖日期活動11、可以顯示活動歷時長短2、適合向管理層匯報甘特圖與里程碑NO任務/日期1月2月3月4月5月6月1技術論證2招聘員工3員工培訓4軟件開發5

39、加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收1020304030102033020203里程碑：化遠景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明帳，截大限為小限項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.2排列活動順序12.2實施采購企業/組織組織過程資產事業環境因素活動清單活動屬性項目進度計劃項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表12.1規劃采購5.2定義范圍9.2組建團隊進度數據活動資源需求6.4估算活動歷時范圍說明書活動持續時間項目進度網絡圖6.6控制進度7.1估算成本7.2制定預算8.1規劃質量4.2制定項目管理計劃進度基準依 據工具與技

40、術成 果項目管理計劃項目進度計劃工作績效信息組織過程資產績效審查偏差分析項目管理軟件資源平衡假設情景分析調整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具工作績效衡量結果組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）6.6 控制進度項目進度管理6.6控制進度項目進度計劃進度基準6.5制定項目進度表企業/組織組織過程資產4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執行項目文件項目文件（更新）10.5報告績效4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃工作績效信息組織過程資產（更新）工作績效測量結果變更請求第七章 項目成本管理成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出

41、處技術人員工資間接成本多個項目分攤水費、房租、管理費用固定成本不會隨著產品生產數量而增加計算機可變成本隨著生產產品的數量增加而增加原材料可控成本項目經理可以控制的直接、可變不可控成本項目經理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續做項目時不需要考慮當項目最終可研結果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本運營資本項目本身可以運用的所有資金資產折舊與稅收名稱特點公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Double declining balance）不考慮固定資產殘值，最快

42、年折舊率=2/預計折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產賬面凈值月折舊率享受稅收優惠多直線法、平均年限法（Straight line）每期折舊額均是等額的，最慢 年折舊率=（1預計凈產殘值率）/規定的折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產原值月折舊率享受稅收優惠少年數總和法（Sum of the years digit）將固定資產的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分數計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預計使用年限的年數總和100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=（固定資產原值預計殘值）月折舊率依 據工具與技術成 果專家判斷類比估

43、算參數估算自下而上估算三點估算儲備分析質量成本項目管理估算軟件賣方投標分析活動成本估算估算依據項目文件（更新）范圍基準項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業環境因素組織過程資產7.1估算成本成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項決策提供成本估算-25%+75%-50%+100%預算估算設計階段將資金撥入預算計劃-10%+25%-10%+15%確定性估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%+10%項目成本管理7.2制定預算7.1估算成本企業/組織組織過程資產事業環境因素9.1制定項目人力資源計劃5.3創建WBS項目文件項目文件（更新）12.1規劃采購人

44、力資源計劃項目進度計劃范圍基準風險登記冊活動成本估算活動成本估算估算依據6.5制定進度表11.2識別風險活動成本估算依 據工具與技術成 果成本匯總儲備分析專家判斷歷史關系資金限制平衡成本績效基準項目資金需求項目文件（更新）活動成本估算估算依據范圍基準項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產7.2 制定預算成本預算構成ID組成部分說明8成本預算= （3）+5+77管理儲備6成本基線= （3）+55應急儲備4項目總成本= （3）3控制帳戶= （2）2工作包=（1）1活動成本預算切段分配NO任務/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術論證2招聘員工3員工培訓4軟件開發5加工樣品6模擬測試7制作模

45、型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收成本預算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計預算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203成本基準成本基準項目成本管理7.2制定預算7.1估算成本企業/組織組織過程資產9.2組建團隊5.3創建WBS項目文件項目文件（更新）12.1規劃采購資源日歷合同項目進度計劃范圍基準成本績效基準活動成本估算估算依據6.5制定進度表12.2實施采購項目資金需求7.3控制成本8.1質量規劃4.2制定項目管理計劃依 據工

46、具與技術成 果掙值管理預測完工尚需績效指數績效審查偏差分析項目管理軟件工作績效測量結果成本預測組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃項目資金需求工作績效信息組織過程資產7.3 控制成本如何監控項目成本月份12345備注成本基準100200300400500實際成本（累計）100200項目進度如何？項目成本如何？根據這個狀況，項目預計總成本是多少？從現在到項目結束還需要多少？如何監控項目成本月份12345備注成本基準100200300400500PV實際成本（累計）100200AC實際完成工作預算值50100EV項目進度如何？本來應該完成200的工作，實際完

47、成了100的工作，代表進度落后項目成本如何？本來完成這些工作計劃花費100，實際卻花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 進度偏差 SV=EV-PV EVM實現值分析PV（Planned Value=BCWS），完成計劃工作量的預算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(基線）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的實際支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed從哪里來的？實際統計EV（Earned Value=BCWP），實際完成工作量的預算值；BC

48、WP =Budgeted Cost of Work Performed如何獲得？計算已經完成的工作原計劃的預算您正在負責一個項目，這個項目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預算分別為1000元。可是您今天實際完成了1個工作包，實際花費了2000元，請問這個項目的PV、EV、AC是多少？EVM實現值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花費1元，干了計劃花多少的活？EV/AC已經完成的工作占計劃完成工作的比例是多少？ EV/PV使用EVT分析績效偏差分析偏差為正：0偏差為負：1績效指數標桿高度標桿法自我高度第一步驟第二步驟第三步驟實驗設計視頻帶寬視頻速度音頻帶

49、寬CD音質超高畫質FM音質高畫質AM音質一般畫質輸入輸出評估變化要求圖像清晰動作均勻，音質良好。容量不超過4GB調整變量過程流程圖1項目需求2需求確認3開發原圖4原圖審批通過5變更控制6詳細設計7賣方確認8設計包開發審查/批準9QA審查/批準10通過審批反饋給賣方11簽發詳細設計12下訂單是是是否否否項目質量管理8.1規劃質量企業/組織風險登記冊7.2制定預算5.3創建WBS項目文件項目文件（更新）4.2制定項目管理計劃進度基準干系人登記冊范圍基準質量核對表質量管理計劃質量測量指標8.3實施質量控制組織過程資產事業環境因素10.1識別干系人成本績效基準6.5制定進度計劃11.2識別風險8.2實

50、施質量保證11.2識別風險質量管理計劃過程改進計劃質量管理計劃質量測量指標依 據工具與技術成 果規劃質量和實施質量控制的工具質量審計過程分析組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質量測量指標工作績效信息質量控制測量結果8.2 實施質量保證項目質量管理8.1規劃質量8.3實施質量控制8.2實施質量保證企業/組織4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執行項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制變更請求組織過程資產（更新）工作績效信息項目管理計劃（更新）質量管理計劃過程改進計劃質量測量指標質量控制測量結果依 據工具與技術成 果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕

51、累托圖趨勢圖散點圖統計抽樣檢查審查已批準的變更請求質量控制測量結果確認的變更確認的可交付成果組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目管理計劃質量測量指標質量核對表工作績效測量結果批準的變更請求可交付成果組織過程資產8.3 實施質量控制魚刺圖應用案例輸入錯誤率增加設備因素個人因素文件因素環境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調不足座位不適光線太暗環境嘈雜案例：建筑裂縫常見原因出現建筑裂縫材料施工設計磚強度不夠水泥標號砂漿標號鋼筋水灰化砌筑振搗不夠漏振過早負荷設計人員水平差基礎材料不全施工人員環境

52、因素施工機械測量儀器不準模板支撐振棒平板養護不夠臺風人為破壞暴雨素質差管理不善態度差消除建筑裂縫材料施工設計材料采購管理加強材料進場管理采用新資料建立質量保證體系規范砌筑加強振搗漏振檢查振搗部位人員培訓核對材料施工人員環境因素施工機械定期維護更新設備加強養護防風保安防雨規范招聘規范機制激勵控制圖控制上限UCL控制下限LCL標準值質量失控（Out of Control）7點規則過程處于正常范圍內，就不應對其進行調整；過程如果失控，則必須對其調整控制圖案例110115120125130135載波帶外指標單位：dbuV載波通訊芯片質量檢驗圖標準線規范線規范線12345678910樣品質量失控統計抽樣

53、的樣本量取樣測試的方法基于兩個原因：（1）對產品總體進行測量成本高，時間長，破壞性大，是不經濟的（2）我們對產品總體質量有基本信心，相信缺陷是個別現象抽樣數量公式：抽取樣本量=25%X可信度參數 21-期望可信度期望可信度參數值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點發生次數誤點發生百分比天氣空管機械機場其他2%4%12%36%46%項目質量管理8.1規劃質量8.3實施質量控制8.2實施質量保證質量測量指標質量核對表質量控制測量結果4.2制定項目管理計劃4.3指導管理項目執行4.5實施整體變更控制5.5控制范圍6

54、.6控制進度7.3控制成本企業/組織項目文件5.4核實范圍4.5實施整體變更控制質量管理計劃可交付成果批準的變更請求工作績效測量結果組織過程資產組織過程資產（更新）確認的可交付成果變更請求項目文件（更新）確認的變更項目管理計劃（更新）第九章 項目人力資源管理依 據工具與技術成 果組織圖和職位描述人際交際組織理論人力資源計劃活動資源需求事業環境因素組織過程資產9.1 制定人力資源計劃RACI職責分配矩陣職責人員活 動小張小李小劉小王小趙定 義ARIII設 計IARCC開 發IARCC測 試AIIRIR=Responsible（執行）A=Accountable（負責）I=Inform（通報）C=C

55、onsult（征詢意見）資源直方圖1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522項目人力資源管理7.1估算成本9.1制定人力資源計劃企業/組織組織過程資產事業環境因素6.3估算活動資源4.2制定項目管理計劃活動資源需求人力資源計劃依 據工具與技術成 果預分配談判招募虛擬團隊項目人員分配資源日歷項目管理計劃（更新）項目管理計劃事業環境因素組織過程資產9.2 組建項目團隊項目人力資源管理7.2制定預算9.2組建項目團隊企業/組織組織過程資產事業環境因素4.2制定項目管理計劃6.5制定項目進度

56、計劃人力資源計劃資源日歷9.4管理項目團隊項目管理計劃（更新）9.3建設項目團隊6.4估算活動歷時6.3估算活動資源項目人員分派資源日歷資源日歷依 據工具與技術成 果人際關系能力培訓團隊建設活動基本規則集中辦公認可和獎勵團隊績效評價事業環境因素（更新）項目人員分配項目管理計劃資源日歷9.3 建設項目團隊團隊一般成長規律 -Bruce Tuckmans 模型形成震蕩規范成熟團隊狀態業績團隊不同階段領導風格階段成員情緒典型疑問/行為PM重點PM風格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務是什么？我能和別人合得來嗎？指導、分析指導型 Directive style疑

57、問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點，可不知道如何幫助他？沖突管理、運用影響影響型 Selling or Influence style規范階段Normalizing明確、信任、規范、交流關系確立接受團隊規則逐步有凝聚力幫助建立關系參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽感積極開放配合默契授權授權型 Delegate style團隊成員角色好的角色不好的角色發起者 initiator挑釁者信息搜集者阻礙者 blocker守門者 gatekeeper怕事者提供信息者多變

58、者鼓舞士氣者尋求認同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名譽者民意搜集者吹毛求疵者共識協調者項目人力資源管理9.2組建項目團隊資源日歷4.2制定項目管理計劃事業環境因素（更新）9.4管理項目團隊人力資源計劃9.3建設項目團隊團隊績效評價項目人員分派資源日歷企業/組織12.2實施采購依 據工具與技術成 果觀察與交談項目績效評價沖突管理問題日志人際關系能力事業環境因素（更新）組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目人員分配項目管理計劃團隊績效評價績效報告組織過程資產9.4 管理項目團隊權力類型懲罰正式獎勵專家參考影響力最終效果以德服人是信服以才服人是折服以力服

59、人是壓服領導的四個模式高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導活動：計劃、組織、教練、督導指導型熱情高漲的初學者教練型憧憬幻滅的學習者有能力謹慎執行者獨立自主的完成者授權型支持型我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領導Shared Lead Ship領導者的四類管理風格民主式管理獨裁式管理自由式管理官僚式管理領導的四類管理風格名稱特點使用優點缺點民主式雙向溝通計劃階段便于學習決策科學決策慢真理有時候在少數人手里好的領導集體，才有好的集體領導獨裁式單向溝通執行階段決策快不利于學習分享自由式沒有溝通啟動階段有助創新不易控制官僚式大量程序收尾階段防止出錯效率很低沖突管

60、理行政程序資源進度安排技術意見個性個人工作風格優先級項目前期項目后期項目執行中沖突管理強制ForcingWin-lose解決問題Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave調和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協Compromising（各讓一步）面向解決問題面向人際關系合作Collaborating沖突方式總結沖突方式特點適用場景其他解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式強制贏-輸不解決問題會造成重大損失最不好，因為破壞團隊氣氛回避輸-離開降溫或解決