1、價值創新：高速增長的戰略理念1997年，兩位歐洲工商管理學院的教授花了5年時間研究了全球30多家在利潤和收入方面同時高速增長的公司，以及一些業績相對較差的公司。 從可能是公司增長潛力的各個方面對上述兩類公司進行比較：1、非上市公司是否比上市公司增長更快？2、所在行業對公司總體增長的影響有多大？3、新創企業是否比老企業更有優勢？4、具有創造力的年輕經理是否比老經理領導的公司增長得更快？研究發現在所有各種因素中，沒有一種因素能夠起到系統性的作用。一直起作用的是各類公司關于戰略的思想。高速增長的公司與其不太成功的競爭者之間的區別，在于各自對戰略的設想不同。高速增長的公司，不管其來自于什么行業，都依據

2、的是價值創新的邏輯，而不太成功的公司經理們依據的是傳統戰略的邏輯研究推論高速增長的公司的經理們可以將其戰略思想在市場上應用于業務方案對100多家公司業務擴展的定量研究發現，86%的業務擴展是量的擴張，它們產生了62%的總收入和39%的總利潤；14%的價值創新型業務擴展產生了38%的收入和61%的利潤戰略邏輯的定義：傳統的與價值創新的傳統的戰略邏輯：其思想就是在競爭中居于優先地位、打敗競爭對手價值創新的戰略邏輯不關心如何打敗競爭對手，而是力求使其競爭者不再成為競爭者各自戰略思想的不同導致了結果的不同：前者不太成功，后者高速增長比利時一家電影院公司的故事20世紀60-80年代，比利時電影放映業逐步

3、衰退：觀眾去電影院的次數由每年8次下降到每年2次伯特克雷茲電影院公司發現競爭者都在一個不斷縮小的市場上采取相同的行為進行競爭伯特克雷茲電影院公司在1988年創建金寶利斯，一個擁有25個屏幕和7600個座位的超級電影院。金寶利斯的價值創新戰略傳統電影院：7*5米屏幕，35毫米放映機；金寶利斯：29*10大的屏幕，70毫米的放映設備和現代化的音響系統傳統電影院：僅僅100個座位；金寶利斯：每個區域700個座位，觀眾出入時無需有人移動，座位之間空間很大金寶利斯還將地面設計成一個大斜坡，保證每個人的視線不被擋住傳統電影院：強調區位和市中心房地產的重要性；金寶利斯：建在離市中心有15分鐘的環市公路上，放

4、棄步行的的顧客價值創新戰略的結果帶來了行業中最低的成本結構，裝一個座位的平均成本比布魯塞爾影院少一半多在布魯塞爾第一年就贏得了市場份額的50%，并且擴大了40%的市場份額與打敗競爭對手、爭奪市場份額的做法不同的是，伯特雷茨擺脫了競爭：比利時的觀眾經常去影院，連從未去過影院的人也被吸引來了價值創新戰略背后的邏輯大多數經營者都在或明或暗地沿著這樣一種思路思考：對正在萎縮的行業，不應該再作大的投資，尤其是在固定資產上。比利時的其他影院就是按此思路思考而沒有抓住這個機會的如果在競爭的關鍵環節上給用戶創造更大的價值使用戶的感受超過競爭者、得到完全不同的和不可抗拒的感受、提供用戶自己評價也很高的服務，同時

5、降低成本，就能在避開競爭者的同時，使行業出現新的轉機傳統邏輯和價值創新的比較區別在于下面5個基本方面1、產業設想；2、戰略重點；3、顧客；4、資產與能力；5、提供的產品與服務這5個方面的區別決定了經營者提出什么的問題，他們追尋什么樣的機會，以及如何理解風險1、產業設想傳統戰略邏輯：認為產業條件已經給定創新戰略邏輯：產業條件可以改變如伯特克雷茲公司，如果當時認為它們企業的條件是天生的，就會采取結束游戲的策略，縮小其事業或是實施零增長戰略；相反，其通過組建金寶利斯，公司超越了行業的條件2、戰略的焦點傳統戰略邏輯：認為一個公司應該培養競爭優勢，其目標是在競爭中獲勝創新戰略邏輯：競爭不是基準。一個公司

6、應該在價值上追求領先，以主導市場和領導市場的發展，而不是適應市場和追隨市場CNN價值創新的案例CNN將所有資源用于創建每天24小時的全世界實時新聞播報模式，來代替美國80年代之前的新聞播報模式以前的播報模式是：所有新聞節目都在同一時段播出；同時在對事件的分析、新聞的專業水準、節目主播的受歡迎程度方面進行競爭。CNN成了全世界新聞廣播的領導者，創造了新的需求；可用普通電視網1/5的成本來制作24小時的實時新聞節目案例評述不對競爭者所做的事情進行反擊，如高價吸收大牌節目主播密切關注競爭對手，但是從來不把它當作自己行為的基準（航空公司紛紛降價、招收美麗的空中小姐，進行惡性競爭是一件反例）將其資源用以

7、發現和提供全新的價值來源，不關心競爭而關注怎樣為用戶創造價值不為贏得競爭而刻意建立優勢，但是最終卻取得了最大的優勢，實現了對市場的控制3、顧客傳統戰略邏輯：公司應該通過進一步的市場細分和營銷手段，來保持和擴大其客戶群。它應該關注顧客評價的差異價值創新戰略邏輯：經營目標是贏得大多數顧客，并愿意為此放棄一些原有的顧客。它注重顧客評價中的共性而不是差異只關注顧客之間的差異會使你難以看清什么是最重要的事情后面的法國Accer旅館的案例，會對此作詳細的說明4、資產與能力傳統戰略邏輯：應該根據現有的資產和能力來評價商業機會，因此公司應該調節其現有的資產和負債。他會問自己：在我們現有的條件下，什么是我們最適

8、合做的？價值創新戰略邏輯：公司一定不能受過去經驗的約束。它必須問自己：如果要開始創新，應該怎么辦？英國Virgin公司:我們不能讓今天我們所做的成為我們明天制勝想法的條件，我們要采取的是一種抹煞過去的做法5、提供的產品和服務傳統戰略邏輯：競爭發生在確定邊界的產品和服務范圍內，產業的傳統界限決定了一個公司提供的產品和服務。價值創新戰略邏輯：根據顧客的要求提供產品和服務，要克服企業強迫顧客所作的各種妥協，即是這樣做可能會使公司超越其產業的傳統界限法國阿高旅館的案例案例的背景：80年代中期，法國廉價旅館業非常不景氣，能力過剩。但是在廉價旅館業中存在兩個不同的市場層次：無星級和一星級旅館，價格60-9

9、0法郎/夜，顧客完全沖著低價來住二星級旅館，價格在200法郎左右，住宿環境比第一層次好 這種行業慣例提供給顧客的選擇是：要么多花錢得到一個夜晚的舒適睡眠，要么少付錢而忍受劣質的的床和噪音。法國阿高旅館的案例阿高旅館制定的I號價值創新計劃是：要求公司管理層忘記他們所熟悉的旅館業規則、慣例和行業傳統，從確定所有廉價旅館顧客的共同需要開始：以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠為了克服行業強迫顧客作出讓步的慣例，他們向自己問了4個問題：法國阿高旅館的案例本行業被賦予的要素中，哪些要素是應該取消的？該問題使管理者思考公司所提供的競爭要素是否確實能為顧客創造價值哪些要素應該削減到行業標準以下？使管理者確定自己的

10、產品和服務在功能設計方面是否過剩哪些要素應該提升到行業標準之上？使管理者發現并取消本行業強迫顧客作出的妥協哪些要素是從未提供過而應該由企業創造的？幫助管理者打破現有的行業界限，去發現全新的、能給顧客帶來價值的源泉阿高I號計劃的價值曲線阿高價值創新的結果成本優勢：建造一間房間的平均成本下降了一半；人力資源成本從行業平均的占銷售收入的25-35%，下降到20%左右服務遠運超過法國一般的二星級旅館的水平，其價格僅比一星級旅館高一些吸引了法國廉價旅館的大部分顧客，擴大了市場，從卡車司機到僅需幾小時休息的商人。I號計劃擺脫了衰退行業的惡性競爭，其市場份額比排在其后的5個旅館所占市場份額的總和還要多案例評

11、述價值創新曲線描述了一個公司相對于該行業關鍵性成功要素的業績表現高速增長的公司，基本上都創造了新的非同尋常的價值曲線：通過淘汰某些要素、創建某些要素、將某些要素減少或提高到行業前所未有的水平的組合應用，實現價值曲線的突破傳統戰略的邏輯在企業價值曲線上，遵循的是基本形狀，往往通過比對手提供更多的服務和性能來提高企業的價值，但是一般不會改變曲線的形態競爭者模仿自己的價值曲線怎么辦？模仿無處不在。公司可能會重新回歸傳統戰略的邏輯。正確的做法應該是重復價值創新的過程，避免陷入惡性競爭的陷阱。例如康柏電腦在1983年推出第一臺PC機時，不僅在技術上是一流的，而且價格也要比IBM的產品低15%。隨著IBM

12、與其對抗，決定保護自己的康柏也開始致力于打敗IBM。不斷致力于增強電腦性能的競爭，使康柏電腦過于工程化和價格過高。而這時絕大部分用戶更為關注電腦的價格和對人的操作友好程度監控行業的價值曲線可以在很早之前就發現別人的價值曲線是否與本企業趨同，及早進行新的創新可以在現有產品仍然具有巨大利潤空間時，就盯住創新可以阻止競爭者的模仿，提高其模仿成本金寶利斯、I號計劃和CNN已經享有很長時間無人挑戰的統治地位，其中CNN的價值曲線在10多年內都沒有遇到挑戰盡快復制價值模式如果公司已經建立一條與同行業競爭者有本質不同的價值曲線，經理應該抵制新的創新，而致力于區域擴大和管理的改善，以實現規模經濟和市場覆蓋率的

13、最大化即盡快復制價值模式伯特克雷走出布魯塞爾在歐洲、亞洲等國進一步完善和推廣金寶利斯的超級影院概念阿高在歐洲、非洲、澳大利亞和亞洲建立了300多家I號計劃旅店重復價值創新的三個平臺產品平臺：指物理意義上的產品服務平臺：維護、顧客服務、質量保證以及對分銷商和零售商培訓方面的各種支持交貨平臺：后勤和交貨給顧客的渠道通常人們只關注產品平臺而忽視其他兩個平臺。好的價值創新者會對其價值平臺進行輪換，就像農民對其土地進行輪作一樣，尋求多次的價值創新機會交替使用價值創新平臺：康柏服務器業務的案例、基于產品平臺的創新1989年，康柏生產第一臺服務器Systempro，可以運行個網絡操作系統及許多應用程序。但是

14、它發現絕大多數用戶只運行該服務器的一小部分功能根據絕大部分顧客的實際需要，年，康柏推出rosignia服務器，其文件處理和打印速度兩倍于Systempro，但是價格只有其/3交替使用價值創新平臺：康柏服務器業務的案例、基于服務平臺的創新 康柏發現用戶成本的被用于網絡建設，只有被用于服務器硬件上。康柏和其他廠商最關心的服務器的性價比，卻是用戶投入最少的部分 于是康柏重新部署資源生產一種綜合了兩種新穎軟件的服務器ProLiant1000，使那些缺乏信息技術專家的公司也可以具備配置和管理一臺網絡服務器的能力 康柏的ProLiant1000成為競爭的勝利者交替使用價值創新平臺：康柏服務器業務的案例當越

15、來越多的公司擁有服務器時，康柏發現其用戶通常缺乏合理安置設備的空間通過研究需求而不是對手，康柏發明了可以安裝在支架上的ProLiant1000服務器，有效地利用了空間，并確保了對機器的保護，易于監控、修理和升級該產品的創新引來了許多的模仿者交替使用價值創新平臺：康柏服務器業務的案例、基于交貨平臺的創新 具體是根據客戶要求組裝產品，并在收到訂單的小時內送貨 它將大大地縮短從用戶訂貨到收到設備的時間 康柏的價值創新保持了它與其他公司在價值曲線上的差異，使其維持了全球第一大服務器制造商的地位規劃公司現在與未來業務組合一種可行的方法是分析公司的業務結構：“開拓者”、“定居者”和“游牧者”的組合情況。開拓者：代表價值創新的業務游牧者：代表價值改進的業務，主要由其構成就說明公司