1、組織結構調整產權變革+組織變革二和氣生財春禾集團組織管理體系咨詢案例 背景陳述這是一家靠農民兄弟發家致富的企業，它有一個充滿了濃郁鄉土氣的名 字一一春禾。春禾集團創立于20世紀60年代末，在20多年的創業發展階 段，春禾集團緩慢而堅定地完成了由計劃經濟向市場經濟過渡的歷程。1992 年鄧小平南巡后，春禾集團開始進入了它高速發展的歷史時期，產品線逐步 由原來單一的糧油機械向相關產業和產品延伸，現在是集機械研發、工程設 計、加工制造、安裝施工與服務為一體的省級企業集團。糧油機械制造業作為我國傳統機械制造行業的重要分支，卻是一個很多 年來并不廣為人知的高增長產業。近年來，隨著農業產業化的快速發展，糧

2、 油機械產業也得到了前所未有的高速增長。相關企業的加入使糧油機械制造 業細分出眾多的生產門類，產品技術含量不斷提升，市場成熟度提高，企業 競爭逐步加劇。但是，國內糧油機械行業競爭仍處于渾然無序的狀態。一方 面，業內同行惡性競爭，競相壓價，利潤微薄；另一方面，外國產品乘虛而 入，國外的糧油機械生產企業紛紛搶灘登陸中國，對國內產品造成強大沖擊。作為我國農業糧油機械行業的老大，春禾集團也采取了一系列增強自身 競爭力的措施。比如深化產權改革，增強人才市場化招聘力度等等。為了從 根本上提升企業競爭力，終于，90年代末，通過兩次國有股改制、管理者持 股的方式，春禾集團終于摘掉了頂了30多年的紅帽子，搖身變

3、成了民營企 業。春禾集團完成了管理者持股后，高管層中開始出現涉及權力分配的致命問題。春禾集團的董事長是轉制前春禾廠的老廠長，幾十年的青春歲月全都 拋撒在這里，論資排輩，當上了春禾集團的董事長。可惜計劃經濟已在他身 上烙下了深深的痕跡，在市場競爭面前，他顯得如此遲鈍木訥，春禾集團的 實際經營權旁落到總經理和其他高管層手中。于是，問題就集中于除了董事長之外的高管人員之間的利益權力糾葛。在眾多副總中，有位負責營銷的副總裁顯得格外突出。他的鶴立雞群不僅因 為他一個人能頂起春禾集團一半的營業額。更要命的，是他桀鷲不馴、清高 自大的性格，弄得集團上下對他又懼又恨。這位營銷副總本以為總經理的位 置非他莫屬，

4、可由于他平常處處得理不饒人，人緣不好，結果董事會選舉總 經理時，他只有一票，還是自己投的。最終被推選出來的一一也就是現任春 禾集團的總經理，結果出乎所有人的意料一一是所有副總中年齡最小的，資 歷最淺的，能力最平庸的一位。新任總經理姓徐。徐總剛過而立之年，正是風華正茂，又坐上了行業領頭羊企業的實權高 位，按照常理，他的人生畫卷剛剛展開，任憑他隨意潑墨揮毫的時候到了！ 可是，徐總的性格正像他的姓氏一樣一一徐，就是慢。他說話辦事一切求“穩”，優柔寡斷，猶豫不決。他深知自己論能力、背景、資歷，樣樣都不 如營銷副總，而其他副總之所以“不謀而合”地把他推上總經理這個位置， 也多半出于自我保護的目的。所以他

5、采取了看似最周全的做法：在其位不謀 其政，背地里培養他的亞文化小圈子。矛盾重新聚焦到了營銷副總和其他副總之間。雙方勢均力敵的結果，就 是再次將老董事長和新總經理一個不落地攪和了進來。日積月累，高管層權 力機制的矛盾不斷地演變和激化，導致了春禾集團內部多個環節受到牽制， 政不通、令不暢。比如，很多決議已然在董事會上多票通過，但是到了推行 的時候，只要營銷副總不點頭表態，在營銷系統中就無法執行。姜還是老的辣。終于，在國企耳濡目染了一輩子、面對錯綜復雜的人際 關系早已游刃有余的老董事長授意年輕的總經理，必須引進外部人的力量， 來公平合理地從根本上解決內部人控制的問題，變“人治”為“法治”。專 業的管

6、理咨詢公司就是在這樣的背景下，進入了徐總經理的視線。徐總其人雖行動拖沓，但頭腦卻相當靈活，否則也難以年紀輕輕的，就 在一群老謀深算的“長者”中間周旋自如。雖然他從未接觸過這類專業服務 顧問機構，可以說對咨詢完全沒有概念，但他深知，如果不能很好地解決春 禾集團高管層的權力分配和制衡機制問題，那么，別說他在行業龍頭企業總 經理的寶座上坐不了幾天，恐怕春禾集團這艘大船也遲早會沉沒于市場競爭 的泱泱大海之中。到那時，整個集團高管層的日子都不會好過。現在出手， 就是將人民內部矛盾在人民內部解決。在此需要說明的是，以上這些關于春禾集團真實情況的深入了解，都是 在管理咨詢顧問進駐企業內部，進行了多方面透徹的

7、考察和摸底之后，才掌 握到的事實真相。可以想象，在和徐總初步接觸的時候，他無論如何也不會 點到這個真正讓集團高管層寢食難安、影響企業合力發展的要害之處。回憶 當初項目談判階段，徐總翻來復去提及的一個問題就是：你們做過這樣的項 目嗎這屬于咨詢公司的業務范疇嗎我們已經實行7 MB O轉制，只是轉得不順， 你們也管嗎繞來繞去，就是不提“人治”二字。說白了，他舌根底下壓著一 個最實在、最樸素的問題：“我們這些人該怎么擺” 問題診斷這是一個典型的組織結構管理體系調整的項目。客戶具體的需求包括企 業發展戰略的制定和組織結構的調整，但是發展戰略并不是他們要求的重 點。項目的重點在于，幫助他們解決高管層的權利

8、分配和制衡機制問題。顧問團隊進駐春禾集團后，首先從內部競爭能力和外部市場環境兩方面 進行了問卷調查和高層訪談，調查結果如圖5-1所示。從圖中可見，營銷能 力是企業公認的最大優勢。圖5-1春禾集團業務發展和內部資源狀況匹配示意圖春禾集團內部競爭優勢的第一條，就是具備較強的市場營銷能力。這一 點強勁地引導了春禾集團從小到大、從弱到強、從國內市場到國際市場不斷 開拓進取的奮進之路，使春禾集團成為行業領先者。不過，春禾集團營銷存在的“短板”問題也非常突出，主要反映在對營 銷中涉及的行業動向、競爭對手、客戶行為等多環節的分析能力明顯不足。 這實際上和營銷副總有直接的關系。他生性好強，憑借對市場過人的直覺

9、和 數十年來準確的判斷，他早已養成了凡事一人決策的習慣，哪里還聽得進身 旁在他看來都是一群毛頭小伙、狗頭軍師們的分析所以，在這次匿名調查問 卷中，收集到了如下對春禾集團營銷現存問題的意見：市場信息的收集和研究方面，力度不夠。行業動向、競爭對手和客戶行為分析不足。產品的市場占有率分析不透。新產品的市場開發及盈利能力分析不足，缺乏系統的市場決策機制。營銷戰略不明確。銷售費用的控制機制不完善。銷售隊伍的管理和激勵不強。圖5-2和圖5-3對問卷調查中兩道題的答案，非常鮮明而真實地反映出 了春禾集團在營銷環節上的優劣。圖5-2問卷調查“春禾集團的營銷能力是否處于優勢”圖5-3問卷調查“營銷部門是否定期分

10、析營銷成本”營銷副總曾經很自豪地對部下說：“公司所有的營銷計劃都在我腦子里， 誰也拿不走。”可是，誰又能肯定他從不做失誤的判斷呢誰又能保證他不會 離開春禾集團跳槽到競爭對手那兒去呢誰又能不懷疑這是否正是他把持春 禾集團的命脈以令諸侯的用心呢所有的疑問歸疑問，都只能放在心里。咨詢不相信疑問，只有依據事實 和數據提出的設問，并用科學的方法得出令人信服的答案。基于對內外部環 境的分析，項目小組對春禾集團各類業務的戰略地位做出了判斷，將春禾集 團現有業務按照業務發展能力和市場增長潛力，劃分為成長型業務、培育型 業務、成熟核心業務和維持業務四大類，見圖5-4。圖5-4春禾集團現有業務分布圖這里，需要特別

11、說明的是，企業的戰略目標對組織結構設計具有決定性 影響。在為企業調整組織結構和流程設計之前，顧問團隊必須對企業發展戰 略有深刻的認識。多數情況下，項目小組需要幫助客戶對現有企業戰略進行 分析和診斷，梳理出清晰而正確的發展戰略。然后再根據企業戰略的實際需 求，調整現有組織結構。而相應地，組織的調整和設計最重要的目的也是為 了實現企業戰略。總之，組織結構設計的基本原則是：組織結構隨著戰略走。春禾集團管理模式的選擇取決于公司的發展戰略和企業生命周期。歷經 30多年的發展，改制如同一粒返老還童的仙丹，讓春禾集團又煥發出了久違 的青春活力，企業進入了穩步發展的黃金時期。表5-1給出了判斷企業生命 周期的

12、大致標準，據此我們也可以推斷出，目前春禾集團正處于穩步發展期。表5-1企業生命周期判斷模型通過進一步深入的訪談和問卷調查，項目小組對春禾集團組織結構進行 了初步診斷，總結了春禾集團組織方面存在的六大問題：1.組織管理“瓶頸”問題隨著企業的發展壯大日益凸現。改制后，企業進 入快速發展時期，業務量直線上升，人員膨脹迅速，需要管理層決策的 事情陡增，管理流程變得異常復雜。可是，春禾集團的管理平臺多年如 一日，支撐力量沒有得到及時加強，這導致了部門之間、業務板塊之間 的協同效應經常出現“間歇性”障礙。法人治理結構不夠規范。春禾集 團將成熟的業務均獨立成為子公司，卻缺乏統一的制度安排，結果出現 了母子公

13、司管理模式不明確、集分權關系界定不清的問題。各治理層級 之間的責、權、利關系也很不規范。總公司一碗水端不平，分公司負責 人敢怒不敢言，只能暗地里互相打擊報復，更談不上資源共享、優勢互 補了。組織運營效率不高。集團內部有些職能部門從公司創立伊始就存 在至今，早已不符合集團現在的需求。加上這些部門和新設部門之間存 在嚴重的錯位、遺漏、重疊的現象，導致企業內部的交易成本過高。4.管理流程設計和執行均存在問題。集團內有些管理流程缺失或模糊，而 有些流程在執行過程中經常出現人為“短路”現象，組織之間的扯皮、 推諉現象由此產生。另外，部分流程缺乏有效的反饋程序，導致反饋路 徑時有混亂。部分組織設置因人設崗

14、現象嚴重，與公司戰略要求不相匹 配。這一點主要體現在部分戰略業務單元的組織設置不符合戰略的要求，而有些重要職能部門又缺失。人治成為習慣，組織制度建設存在惰性。 在漫長的計劃經濟年代，春禾集團似乎已經適應了“人情”管理制度。 革命靠自覺，工作也要靠自覺。雖然企業如今已發展成行業老大，可是 企業內卻找不到一套可以和它這“行業第一”的身份相匹配的規章制度。 管理制度和執行力度的缺失，隨時都有可能使春禾集團喪失現有的優勢 地位。圖5-5反映了春禾集團的組織結構。從中我們可以看出：部分職 能部門顧名思義就讓人產生功能重疊的直觀認識。比如在春禾集團企管部和 行政部的職能是如何劃分的設備部、質量管理部和生產

15、管理部各自又司何職圖5-5春禾集團組織結構圖事實上，行政部作為春禾集團元老級的部門，從春禾成立的第一天起就 誕生了.而企管部則是20世紀90年代末順應市場化運作的要求，新增的活 力部門。原本春禾集團高管層也有將行政部的職能并入企管部的想法，讓它 順利完成歷史使命后，光榮地退出歷史舞臺。可是，為春禾集團奉獻了一輩 子的元老們幾乎都集中在行政部，企管部的出現就已經讓這些人惶惶自危， 深感行將就末的悲涼，現在要讓他們徹底從元老變成遺老，回家頤養天年， 他們當然不干了。于是，幾經周折，行政部雖然保全下來了，可是企管部的“小字輩”們 經這么一折騰，從此也一蹶不振，一派做一天和尚撞一天鐘的架勢。最典型 的

16、例子是，春禾集團的人力資源管理職能這么多年來始終掌握在行政部的元 老手中，而企管部負責的實際職能則是其他部門使用排除法后，通力甩出來 的零七八碎兒。難怪企管部的小伙子自我解嘲，稱自己是垃圾桶。質量管理部、設備部與生產管理部也存在職能重疊和錯位的現象。三者 作為集團的職能管理和協調部門，由于目前的職能設置過于條塊化，橫向協 調幅度較大，無形中也就增加了提高組織效率的難度。這一點在顧問團隊做 的企業調查問卷中也得到證實：僅有%的骨干員工同意“組織機構之間的協 調性比較好，組織效率高”這一說法。解決方案在此，項目小組采取了逐層分析、各個擊破的方法。先從設備部著手， 設備管理本身就是生產管理系統的一個

17、子系統。根據春禾集團的實際狀況， 應該把設備部此項職能歸入生產管理系統，以更有利于提高管理效率。因此， 顧問團隊建議：撤銷設備部，將它的設備管理、維修、保養及安全管理的職 能劃歸生產管理部；將原屬于設備部的設備采購職能劃歸采購部。在實際生產過程中，產品質量與生產進度天生就是一對矛盾體。生產管 理部強調進度控制，延遲交貨將是該部門最大的失誤。質量管理部關注質量 控制，出現質量事故則意味著該部門的嚴重失職。如何把二者的矛盾沖突降 至最低這是企業生產管理中的難點，也是重點所在。以前，春禾集團這兩個 部門就像是一對冤家，打鬧扯皮、互相推諉是家常便飯。為了解決這個因為 立場問題而導致的矛盾，首先，項目小

18、組重申了這樣的理念：產品質量是生 產、管理出來的，而不是單純檢驗出來的。“生產、管理”意味著質量管理 部從生產伊始就要介入進來，變結果檢驗為過程監控，必要時需提供相應的 技術支持。而對于生產管理部，則加大對其質量考核的力度。通過將二者捆 綁成利益共同體，使其變成有福同享、有難同當的好搭檔，見圖5-6。圖5-6生產管理部與質量管理部的調整思路最后，項目小組才回過頭來啃那塊相對而言不太好啃的骨頭一一行政部 和企管部。一個代表刻板和陳舊，一個象征活力和科學。這一對才是真正不 可妥協、勢不兩立的矛盾。對此，顧問團隊“各打五十大板”：撤掉權力過 大的行政部和名不副實的企管部，重新設立人力資源部和總裁辦公

19、室。將原 屬于行政部的“負責集團的人事管理工作”和原屬于企管部的“負責集團內 部職工管理工作”、“負責集團各部門目標管理”等職能劃歸入新的人力資源 部；將原屬于行政部的“負責集團保衛等后勤工作”和原屬于企管部的“負 責對外聯絡工作”、“負責集團管理制度的建立和完善”等職能劃歸入新的總 裁辦公室。這樣，元老和新貴被均衡地擱置在兩個部門，各司其職、各盡其責。縱 使其中有人心生怨言，面對如此合理科學的布局，也只能勉強做出識大體、 顧大局的姿態。進行這樣的調整，就項目小組的初衷而言，還是出于對春禾 集團現有的部門職能錯位問題，實施的科學、有效的調整辦法。而解決了長 久以來董事長和總經理的心頭一患，這只

20、是咨詢項目的一個副產品而已。這里，有必要分析一下顧問團隊解決問題的步驟。為什么從設備部入手， 隨后解決生產管理部和質量管理部一一這對公認的矛盾，而最終才涉及行政 部和企管部一一這對頑固而堅硬的對立體或許這個問題反過來問，答案就昭 然若揭了。那就是：如果顧問團隊一上來就從堅硬的骨頭啃起，無疑會遭到來自春 禾集團內部的反對之聲，尤其是那幫元老。企業的老人們如果不把勁用在正 道上，則其破壞的力量將遠遠大于他們的創造能力。顧問團隊如果不分時機 地哪壺不開提哪壺，通常情況下，他們很難得到改革力量的公開支持。改革 一方只能偏安一隅黯然神傷。這個時候的顧問團隊成了眾矢之的，深陷泥潭， 進退維谷，搞不好就被人

21、家灰溜溜地掃地出門。而選擇不痛不癢的、最不會危及關鍵人物利益的環節一一設備部這個入 口進入企業組織內部，顧問團隊可以將難度降到最低，由淺入深，同時爭取 到寶貴的時間以進一步了解企業。隨后，顧問團隊通過巧妙的分解生產管理 部和質量管理部的職能錯位問題，完成了化腐朽為神奇的轉變。可以說，此 舉為顧問團隊爭取到了公司高管層的信任。來自客戶的認同就是一把尚方寶 劍，能為顧問團隊披荊斬棘，掃平道路。此時，身為局外客觀人士的咨詢顧 問眼前已是一片光明，將企管部和行政部一舉推倒，重新洗牌，順理成章。從某種意義上說，咨詢的過程就是讓客戶從懷疑到信任、直至信賴的過 程。到了這個火候，應該說，動真格的時候到了！顧

22、問團隊將工作的重心悄 然轉移到了真正影響春禾集團未來發展的關鍵環節一一營銷部上。春禾集團 營銷部不僅能夠執行市場部的職能、核心業務的銷售職能，管理各地辦事處 營銷網絡，而且還掌握著核心產品的庫存管理職能和售后服務體系。更難以 置信的是，營銷部還全面負責國際貿易業務。由此可以看出，營銷部職能設 置過于龐雜，核心職能不夠突出，這并不利于提高春禾集團的營銷效率。如果我們聚焦到春禾集團的銷售體系這一點上，問題也突然間因為被放 大而顯得格外清晰。春禾集團直至今天依然采取計劃經濟時代以產品為導向 的銷售結構，這恐怕是集團成立至今，30余年來唯一沒有改變的地方了。這 種銷售結構雖然適應了原有產品的特點和銷售

23、的需要，但隨著集團新的發展 戰略的實施，整個集團的銷售結構也應逐步向以客戶為導向的結構轉變。以 產品為導向和以客戶為導向二者的優缺點分析見表5-2。表5-2以產品為導向和以客戶為導向的兩種營銷結構對比以產品為導向的結構以客戶為導向的結構圖例優點1.單項產品的銷售得以加強，操作簡單充分利用客戶資源進行交叉 銷售客戶關系既有廣度（產品/服務），又有深度（了解/信任）一個窗口面對客戶，有統一 性，也給客戶方便資源浪費較少缺點難以充分利用客戶資源 進行交叉銷售多個窗口面對客戶，協調 不好易造成客戶關系損 害業務員的客戶較多，與每 個客戶交流的時間/機會 太少，關系深度可能不夠易出現資源浪費客戶關系可能

24、過分依靠客戶 經理要求客戶服務小組人員掌握 多產品線的知識，對人員素 質/技能要求較高適用范圍涵蓋的客戶面不廣，或不同產品客戶群不同產品間的相關性很少，各客戶面較廣不同產品有相同客戶群產品間有相關性，各產品客產品客戶群很少重復客戶關系廣度和深度要戶群重復較大客戶關系管理要求高求不高面對非正常強勢的營銷能力和非正常強勢的營銷副總，項目小組建議春 禾集團對營銷組織的變革采取三步走、逐級跳的辦法，不要一竿子打翻一船 人。從圖5-7中，可以很清晰地看出項目小組循序漸進的策略。第一步，將國圖5-7調整營銷部職能的三步走策略際貿易的職能從現有營銷部中剝離出來，成立國際事業部，專門承擔海外市場開拓和市場管理

25、的職責。這是最不會引來非議、最容易實現的一步。然后，將目前營銷部中的信息、廣告職能拔高出來，合并成立市場部。賦予其市場研究、品牌管理、營銷傳播、營銷管理四大功能。同時，讓市場 部兼管各地辦事處，將營銷落在實處。由于目前春禾集團人才結構中缺乏市 場研究分析人員和品牌營銷人員，因此，項目小組建議在組建強勢市場部的 同時，必須廣納賢才，從人才市場上引進專業人員，包括空降兵。雖然這一步會受到以營銷副總為首的一部分人的反對，因為這一刀砍到 了營銷部的核心職能。可是，春禾集團的全線產品都處在競爭性市場環境中， 因此建立市場部、增強市場部的職能勢在必行。市場部不僅是集團決策部門 的信息提供者和參謀，同時，它

26、也是把產品和服務信息傳達給目標顧客的企 劃者和執行者。市場部和銷售部將作為春禾集團高管層的左膀右臂，為下一 步整合營銷系統資源做好平穩過渡的準備。第三步，設立集團營銷中心。以產品為導向的銷售體系使得春禾集團子 公司在銷售過程中，經常出現多頭接觸客戶的混亂局面。為了避免這種尷尬 情形，需要設立集團營銷中心集中負責涉及多部門的業務管理，將目前下屬 公司所控制的重點大客戶銷售職能回收到營銷中心，以充分利用這部分最有 價值的客戶資源，而把普通客戶銷售、產品倉庫管理和售后服務的職能下放 到最貼近終端客戶的下屬公司中去。此時的營銷中心，集市場營銷與大客戶 銷售兩大職能于一體，成為春禾集團名副其實的核心命脈

27、。伴隨著這套調整方案的出臺，春禾集團先是營銷部內一片嘩然，終又歸 于沉寂。這是一場聚散兩依依的好戲，唱得好，雖然道路是曲折的，但前途 是光明的。營銷部的同志們終有匯合于營銷中心的那一天。彼時的營銷中心 已遠非此時的營銷部，那是一個大權在握的權力中心，誰掌握了它就等于掌 握了春禾集團。然而，如果這出戲唱跑了調，現在營銷部的力量必定會被拆 得稀里嘩啦，散落于春禾集團的各個角落，而更糟糕的是，隨著集團向人才市場的開放，必定會導致現有部分人員被淘汰出局。那時候，落花有意、流 水無情。欣欣向榮的局面之下，誰能體會營銷副總心中的那份惋惜沒有人能否認，這樣的調整是改善春禾集團現有組織結構、增強其市場 競爭力

28、的有效途徑之一。部門布局的合理、人員配備的齊全、實施步驟的穩 妥、保障措施的嚴密，讓春禾集團高管層內部全票通過，這其中也包括營銷 副總思前想后、猶豫不決的一票。咨詢不僅是一門企業管理的學問，更是一門人際交往的藝術。伴隨著營銷部門的改革，項目小組結合實際，也對春禾集團其他部門相 應地做了調整。經過不緊不慢的三級跳遠，我們可以看到調整到位的春禾集 團組織結構圖，見圖5-8。圖5-8調整到位后的春禾集團組織結構圖與前文給出的春禾集團組織結構圖作對比，會發現如下明顯變化：在董事會層下，新增戰略發展委員會和投資管理委員會。作為與總裁 層平級的部門，分別負責春禾集團的重大經營決策和投資決策，同時 對經營管

29、理層起到了合理的制衡作用。黨組織、工會、團組織等部門從原有組織結構圖中被剝離，而在新組 織結構圖中僅突出與企業經營有直接關系的部門設置。以最大限度地 發揮經營部門與政治思想部門對企業各自的作用，避免互相干擾，政 企不分。將職能較為單一的單位個體定名為部門，而將職能較為復雜、涉及面 較廣的單位個體定名為中心。例如，質量管理部的主要職責就是監督、保證所有產品的質量。把生產管理部改造成生產制造中心，全面負責 所有產品的生產制造，合理安排生產線的使用，保證進度。如前所述，調整職能錯位或重疊的部門，新增總裁辦公室、人力資源 部、監察審計部和國際事業部。將日漸成熟的E、F產品從總部分離出來，成立為子公司E

30、、F，與現 有四個子公司平行，為這兩個產品和相關人員提供充分的發展空間。方案實施至此，大局已定。咨詢小組對春禾集團組織結構調整的項目主體部分已 告完成。春禾集團高管層對這套方案的認可程度，可以用事實說明。顧問團 隊匯報當日，春禾集團董事長宣布從即日起按步驟、分階段地實施組織調整。 掌聲的背后，有人如釋重負，有人惶恐不安，有人忽覺撥云見日，有人心想 回頭是岸。如果，春禾集團能夠堅定而穩健地走完組織結構調整這艱難的一小步， 那么可以說，一個帶有濃重計劃經濟痕跡的老國企在改制三年后，將終于完 成它向現代化國際企業邁進的一大步。第二節天子何以令諸侯母子公司的管理模式對于集團公司和下屬子公司而言，集團公

31、司應該結合不同子公司所處的 發展階段和不同層面的業務特點，采取不同的管理模式，以優化集團整體和 各子公司的運營效率。如果從集團公司對下屬子公司的權力控制由弱到強的 程度分，可以分為投資管理型、戰略管理型和操作管理型三種管理模式。 投資管理模式投資管理型的管理模式指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股 東，并掌握控股權。母子公司之間的關系更類似于投資者與被投資者的關系。 此時，母公司以追求資本增值為惟一目標。投資管理模式的母子關系組織結 構典型圖見圖5-9。圖5-9控股公司典型模式之投資管理型在日常管理上，母公司將注意力集中在財務指標數據的控制上。通過控 制股權，支配被控股公司的重大決策，以

32、達到資本控制的目的。此時，母公 司的核心功能就是資產管理。母公司主要由高級投資管理人員構成，他們通 過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的 信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。由于母公司通常不從事生產經營，因此在母公司內一般不設相關的業務 管理部門，也不對子公司進行戰略方向上的規定。投資管理型模式一般適用 于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。日本的三菱公司、三井公司就是采 取這種模式的典型。投資管理模式的優勢顯而易見：由于母子公司產權清晰，子公司是完全 獨立的經濟實體。因此母公司的投資機制顯得非常靈活，子公司發展得好， 母公司可增持；子公司發展不好，

33、母公司也可退出。這樣，母公司可以很好 地控制風險，并完全專注于資本經營和宏觀控制。不過這種模式的劣勢也很突出：比如母子公司間地理距離上太遠，信息 反饋不順暢容易導致彼此間信息不對稱。母公司對子公司難以實施有效的控 制，子公司內部容易產生事實上的內部人控制。另外，由于母公司只強調投 資回報，所以母子公司的目標容易出現分歧，不利于發揮集團優勢。戰略管理模式戰略管理型的管理模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事 會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰略規劃。母公司以追求資本 增值與戰略資源的最優配置為雙重目標，對子公司有明確的產業選擇。此時， 母公司的核心功能為資產管理和戰略協調功能，與

34、控股子公司的關系通過戰 略協調、控制和服務而建立。見圖5-10。圖5-10控股公司典型模式之戰略管理型母公司不參與具體日常經營，下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心 對其經營活動享有高度的自主權。但母公司通過掌握子公司股份影響股東大 會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。母公司除在財務上通 過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行監控之外，人力資源、法律稅 收等部門則主要為各子公司提供帶有規模效應的專業化服務。母公司通過控股方式使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活 動，形成戰略管理型企業集團。戰略管理模式一般適用于相關型或單一產業 領域內的企業集團。日本的豐田公司、松下公司為其

35、代表。戰略管理模式的優勢在于：母子公司的資產關系明晰，母公司的風險局 限在對子公司的出資額內。母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控 制，保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮集團優勢。但這種模式往往要求母公司配備人員較多，必然導致管理層級較多，進 而直接阻礙母子公司間信息反饋的順暢程度，最終會影響母公司戰略決策的 正確性。另外，如果戰略管理協調功能執行不好，勢必會造成母子公司的矛 盾。操作管理模式操作管理模式則指母公司通過絕對控股子公司，直接任命子公司的管理 層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。母公司 以追求主導產業發展與資本增值為雙重目標，有明確的主導產業。母公

36、司對 子公司表現的核心功能為資產管理和經營管理功能。其典型結構見圖5-11。圖5-11控股公司典型模式之操作管理型通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行對口管 理，追求各分公司經營行為的統一與優化，以達到公司整體協調成長的目標。 下屬公司雖然作為利潤中心，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和規 劃。由于母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多，因 此，操作管理模式一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。美國的AT &T公司等就采取此種方式。采取操作管理模式的母公司，會充分重視子公 司業務的發展。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門存在控制關 系，這樣控制距離

37、短、力度大，母公司能夠有效調配各子公司的資源，協調 彼此之間的經營活動。但是，由于母子公司資產、經營的一體化，導致二者產權關系不夠明晰。由于對子公司的長期激勵不足，使得子公司往往只重視眼前利益，母公司的 風險無形中增大。另外，由于管理部門重疊設置，管理線路多，也會導致母 子公司間的職能部門互相扯皮，管理成本必然增加。在這樣的集團企業內部， 集權與分權的關系變得非常敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致 性。對權力的控制關系、從集分權關系的角度看，投資管理型、戰略管理型和操作管理型可分別 對應于分權管理型、集分權混合管理型和集權管理型三種模式，見圖5-12。圖5-12三種管理模式對權力的控制程

38、度一般而言，應將關系到公司長遠發展的、與行業關鍵成功因素高度相關 的、以及將給公司整體帶來高風險的決策權集中于母公司。另外，具有規模 效應和需要標準化的活動也應放在母公司進行統一決策。具體而言，總部應負責集團的品牌、戰略、財務、研發等需要整體規劃 和協調的職能。相應地，應該充分發揮子公司貼近市場、靈活敏感的優勢， 將具體的業務操作性決策、需要快速反應的決策，以及影響面小、風險較低 的決策下放到子公司中，比如市場推廣、渠道開發、銷售網絡和售后服務等 職能。第三節BPR咨詢的效果研究新華信“管理咨詢與上市公司業績相關性”研究系列報告之二業務流程重組（BPR）是隨著企業信息化熱潮開始在中國出現的新概

39、念。作為企業信息化建設的基礎，特別是對于制造型企業來說，BPR更是企業實施信息化成功的前提。只有在通順的流程基礎上搭建的信息化平臺，才能真正對企業產生明顯的作用，這一點廣為人知。事實上，對于中國企業而言， BPR還具有另外一層深意，那就是，BPR是變人治為法治的重要橋梁。借助 BPR，變職能管理為流程管理的過程中，很自然地規避了因為人為因素、傳 統勢力等多方面對組織結構調整造成的阻力。這篇報告要研究的是管理咨詢公司給企業實施的BPR是否產生了效果， 產生了多大的效果。數據來源及分析方法BPR咨詢的數據主要包括參照組數據和咨詢組數據。其中參照組數據是401家沒有做過咨詢的上市公司企業群對應的數據

40、。咨詢組數據主要包括46 家在1998年到2001年間曾經做過BPR咨詢并且在此期間實施的企業的數據。分為財務數據和咨詢狀況數據。財務數據主要是總資產收益率、凈資產收益 率和主營業務利潤率的行業排序情況。我們將處于行業前三分之一的定義為“上游企業”，處于行業中間三分之一的定義為“中游企業”處于行業后三 分之一的定義為“下游企業”。咨詢狀況數據則是這些企業實施BPR咨詢建 議的時間。圖5-13是各年實施的BPR咨詢建議占46家樣本的比例。圖5-13各年實施BPR咨詢方案占46家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態分析法。分別從靜態、動態兩個角 度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三個財務指標，分析 咨詢組和參照組的企業構成之間的差異，從而得出相關結論。數據分析過程讓我們先來做靜態全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業和下游企業對比情況如圖5-14、圖5-15所示。凈資產收益率和主營業務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為、%和新下游企業的比例明顯比參照組要低，從圖5-15可見，三種財務指標分 分別下降的比例幅度為、%和。下面我們再從動態全局的角度，分析1999年和2001年做BPR咨詢的企業群三項財務指標的變化，見圖5-16、圖5-17。總資產收益率