1、Smart Change Things To Know AboutProfessor Wei LuSchool of ManagementJiao Tong University企業變革管理與創新 呂巍 教授上海交通大學安泰管理學院編輯ppt好企業為什么會變壞？七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。2000年中國最流行的書為“大敗局”“安然”出了什么問題？“安達訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？編輯ppt企業的生命周期和成長類型求生存期高速發展期成熟期衰退期孕育期蛻變期時間類型C類型B類型A大中型企業小企業企業規模衰亡衰亡衰亡編輯ppt為什么好公司會走下坡路當成功的公司面臨環境的巨

2、大改變時，他們經常不能有效地作出反應，不能用新的產品、技術或戰略有效地反擊競爭者，而只會眼睜睜地看著銷售額和利潤銳減，他們的優勢逐漸消失而他們的股價大跌。編輯ppt走下坡路的原因管理上的固執導致競爭力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。編輯ppt行為慣性的 4個特點戰略構架一整套設想決定了管理人員如何認識他們從事的事業過程做事的方法關系網價值觀與雇員、顧客、供應商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文

3、化盲人例行公事鐐銬教條編輯ppt戰略構架成了盲人戰略構架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世界。我們從事何種事業？我們怎樣創造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數據中，把注意力集中在那些重要之處。戰略構架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復關注于一些特定事務，戰略構架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關注的事。其結果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。編輯ppt過程變成例行公事一旦人們發現一種特別有效的工作方法，他們就會產生強烈的愿望按照此設定

4、的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時間和精力去完成其它的任務。這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們去考慮新的工作方法。編輯ppt關系網變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應商、分銷商和投資商建立起良好的關系。但當情況發生變化時，這些關系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產生。編輯ppt價值觀變成教條公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結并激勵著人們。 然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，

5、只是因為它們在過去被奉為神圣。編輯ppt優秀的公司為什么失敗無與倫比的成功歷史現狀和預期狀況沒有差異滿足于現有績效積累了豐富資源認為資源起決定作用資源替代了創新最優化的業務體系根深蒂固的行為風格不容易適應新規則成功證明了現有戰略的正確性誤以為現有的發展慣性就是領導力不能“重塑”領導力不能擺脫過去不能創造未來編輯ppt改造企業并不是盡善之法，需重建企業發展戰略謀求競爭力調整企業部門并裁減人員改進工作程序并不斷改進徹底改造企業并重新建立戰略變小變好于眾不同編輯ppt目 錄 引言 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 第二篇 在變化中的世界里變革機構 第三篇 變革的過程 第四篇 提高組織的自我意識 第五篇 協

6、同作戰 尾聲編輯ppt人們常把變革描述為外部的、獨立的、行為越軌的東西精明的變革大師知道，這樣做只會增加我們的孤獨感減少同變革的聯系，使得變革成為我們的敵人實際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣我們同變革的關系一直很融洽現實地面對變革引 言編輯ppt信念:萬事萬物都處于不斷變化之中一切都會變沒有人能阻止變化沒有人能顛覆變化組織之中，變化無處不在沒有不忠實的員工除了我們以往行為的產物任何事物都可以改變引言編輯ppt我們可以改變現實我們可以對以往創造出來的東西進行再創造組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會或者我們自己，因

7、為對變革的簡單性或復雜性有誤解引言編輯ppt基本原則1. 意識意識到自己想要什么意識到自己的處境2. 協調一致改變你的行為、方法和態度，使其與你的目標保持一致時刻保持警惕，跟上前進的步伐以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄這些原則說起來簡單，做起來并不容易 引言編輯ppt變革魔術師手中的魔術球同時關注不同事物 總是不能牢固把握任何事總是通過發展變化的方式處理問題總是不能掌握控制總是在不斷修正、調整很少松懈，總是高度關注動態發展編輯ppt今日領導，抑或未來的領導？ 現在 5-10 年后- 現在你為什么樣的客戶服務？- 現在你通過什么渠道接觸到客戶？- 現在你的競爭對手是誰？- 你現在

8、的競爭優勢以什么為基礎？- 現在你的利潤來源是哪些？- 現在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？- 現在你參與的終端產品市場是什么？- 未來你為什么樣的客戶服務？- 未來你通過什么渠道接觸到客戶？- 未來你的競爭對手是誰？- 你未來的競爭優勢以什么為基礎？- 未來你的利潤來源是哪些？- 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？- 未來你參與的終端產品市場是什么？編輯ppt曾施行產業調整或戰略再造的公司編輯ppt新的戰略思維 不僅 而且- 流程再造- 戰略再造競爭挑戰- 組織轉型- 產業轉型- 爭奪市場份額- 爭奪機遇份額編輯ppt- 學習型戰略- 遺忘型戰略尋找未來- 定位型戰略- 預見力型戰

9、略- 戰略規劃- 戰略結構新的戰略思維 不僅 而且編輯ppt- 符合現有資源組合的戰略- 有一定延伸性的戰略邁向未來- 有資源配置戰略- 有資源積累和發揮戰略新的戰略思維 不僅 而且編輯ppt- 在現有產業結構內競爭- 為實現未來行業領導地位而競爭- 為產品領導地位而競爭- 為核心競爭力的領導地位而競爭- 作為單一實體而競爭- 作為聯盟而競爭- 最大限度實現新產品的一炮打響- 最大限度地發展市場學習- 將進入市場的時間壓低到最小限度- 將實現全球性“先入為主”地位 的時間壓低到最小限度新的戰略思維 不僅 而且編輯ppt面向未來式競爭的三個階段在思想上占據主導性管理過渡方案為市場份額而競爭了解行

10、業發展驅動因素，形成預見力.對功能性、核心競爭力和客戶界面的發展變化形成創新的思維，并通過“戰略結構”加以總結歸納先入為主地建立核心競爭力，探索可能的其它產品理念，重新規劃客戶界面發展、管理同業間的必要協作聯盟迫使競爭對手進入時間更長、代價更昂貴的過渡計劃建立全球性供銷商網絡.形成合適的市場定位戰略.趕在競爭對手之前搶占關鍵市場.將效率和生產率發揮到最大程度管理競爭中的互動編輯ppt需要培養預見力人無遠慮，必有近憂，每個管理者其實都應該較長遠地思考以下問題：未來5，10，15年內，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？未來幾年內，我們應該怎樣改造客戶界面

11、？編輯ppt預見力的基礎洞察力: 識別人們生活習慣、技術、人口、地理政治等因素“想象工程”: 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景好奇心: 要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去未來是可以預見的，但是很少有人去做這預見的工作 - 蘋果電腦公司，Allen Kay編輯ppt培養預見力 避免眼光局限于現有市場高層管理者應把自己的企業當成“核心競爭力”的組合，而非現有業務的組合，這樣會產生新的機會避免眼光局限于現有產品理念不要陷入“我的主業是什么”“我們的產品/服務是什么”的傳統窠臼從傳統產品和服務中提取“功能性”編輯ppt培養預見力培養廣泛的好奇性“現

12、在的動向是什么?”“誰在領導潮流? 誰是領導者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？”“我們獲得未來洞察力的方案是什么?”以姿態姿態共同暢想未來把自己放在同等位置和下屬辯論未來愿意聆聽組織中的不同聲音編輯ppt培養預見力尊重“集大成者”未來變化的因素繁多必須綜合不同視角讓每個雇員都形成綜合的視角他山之石可以攻玉用比擬和比喻的方法從其它行業中尋找啟發編輯ppt培養預見力敢于與眾不同叛逆者生存創新企業中應該有很多打破陳規舊俗的人理解人類的基本需求不理解人們的基本需求，無論預見力是多么強，都有可能失之謬誤對人類基本需求的深刻理解是產品的創新之源編輯ppt培養預見力打破“客戶主導”的觀點未明確明確說明需求客

13、戶種類現有客戶還沒有服務到的客戶沒有發掘的機遇編輯ppt第一篇 摧毀陳舊的變革模式摧毀陳舊的變革模式編輯ppt變革的原動力你想要干什么？改變你自己（你的服飾/技術/能力/態度）？改變他人（影響別人對你的態度或某一觀念）？改變你業務上的規章制度抑或是企業的運行？改變企業文化？改變經營方式？改變世界？第一篇編輯ppt另一主要的聯系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎上產生的。除非你也改變，否則，你什么也改變不了需要變革的不是機構，而是機構內的人，是機構內各個部門的人作為一名領導者，你必須首先進行你所倡導的變革，并率先垂范。變革創造嶄新的世界（新的公司、新的規章制度、新的形象）變革首先從你我做起，

14、且最終從我做起。該照照鏡子了變革的原動力第一篇編輯ppt變革有時看似艱難，好象一個雜亂無章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有時又是如此容易，就像從椅子上滑下來，跌進了安樂窩一樣，稱心如意。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。恐懼既不是壞事也不是好事，既不積極也不消極，它是變革的一部分。你如何對待恐懼這才是關鍵。變革的原動力第一篇編輯ppt協調一致調整你的行為、方法和態度，使其與你的目標保持一致時刻保持警惕，跟上前進的步伐以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓，并予以摒棄第一篇編輯ppt兩種典型的變革之路道路1 較少有人問津的道路_變革從外部開始 變革從內部開始創造把你得到的東西帶走 擁有變革

15、的成果： 擁有變革的過程：喜愛變革的結果 喜愛變革的歷程樂觀/悲觀/猶豫 對正在發生的一切持堅定信念因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結果第一篇兩種典型的變革之路 道路1 道路2:較少有人問津的道路_變革從外部開始 變革從內部開始創造 把你得到的東西帶走 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結果 喜愛變革的歷程樂觀/悲觀/猶豫 對正在發生的一切持堅定信念因沒有達到既定目標而責備他人 接受事實，從中學習因達到既定目標而滿懷感激（可能） 感激所有的結果第一篇編輯ppt牢記十件關于恐懼的事項 恐懼是十分自然和不可避免的只要承認這一點

16、，勇往直前，鼓起勇氣，不要氣餒記住個人動力來自內部：要相信自己對你的所作所為負責任；不要責備他人或埋怨外界積極思考離開群體獨立思考，作決定并行動第一篇編輯ppt果斷作決定即使是帶來災難的決定，你都可以從中學到東西將工作滲透到你生活的各個方面：工作上的恐懼會影響到工作以外面對現實，順其自然你所抗拒的東西，仍會繼續下去你想要得到的東西，要先給予別人如果你想要得到別人的信任，首先要信任別人；如果你想得到別人的贊揚，首先要贊揚別人善待自己整個世界都可能批評或嘲笑你，但你要相信有更多積極有益的方法，可以幫助你處理這些消極的結果牢記十件關于恐懼的事項 第一篇編輯ppt十大變革真理1 你必須明確你所需要的決

17、定了么？2 你確信真的需要變革是嗎？3 你是否擁有它？4 你必須現實一點你做到了嗎？5 你必須了解是什么阻礙了變革 6 必須十分自信7 必須樂觀8 保持警惕9 順其自然10心存感激第一篇編輯ppt變革管理通史弗雷德里克泰勒（Fredrick Taylor）科學管理（1911年）馬克斯韋伯（Max Weber） 古典（管理）學派 （1920年）切斯特巴納德（Chester Barnard） 人類關系學派（1924年）戴明（Juran Deming）等 全程質量管理（1949年）錢皮哈默（Hammer, Champy） 企業流程設計（1993年）第一篇編輯ppt第二篇 在變化中的世界里變革機構在變

18、化中的世界里變革機構編輯ppt世界在怎樣改變（1）最好把變革作為規則，而不是尺度昨天 今天_自然資源決定力量 知識就是力量層級即模式 協同即規定領導的指揮和控制 領導的授權而后訓練領導是戰士 領導方便他人領導需要尊重 領導鼓勵自尊股東至上 顧客至上經理指揮 經理委派監督盛行 監督消失雇員接受命令 小組決策資歷代表地位 創造帶來進步生產決定供給 質量決定需求價值是額外的 價值即一切人人都是競爭者 人人都是顧客利潤靠經驗獲得 利潤靠誠實獲得第二篇世界在怎樣改變（1）最好把變革作為規則，而不是尺度 昨天 今天 自然資源決定力量 知識就是力量層級即模式 協同即規定領導的指揮和控制 領導的授權而后訓練領

19、導是戰士 領導方便他人領導需要尊重 領導鼓勵自尊股東至上 顧客至上經理指揮 經理委派第二篇編輯ppt世界在怎樣改變（1）世界在怎樣改變（1） 昨天 今天監督盛行 監督消失雇員接受命令 小組決策資歷代表地位 創造帶來進步生產決定供給 質量決定需求價值是額外的 價值即一切人人都是競爭者 人人都是顧客利潤靠經驗獲得 利潤靠誠實獲得第二篇編輯ppt世界在如何改變（2） 忘記五年計劃，嘗試五天計劃 生產策略（舊世界） 創新策略（新世界）_供給降低成本 以最小的痛苦進行變革抑制個人特征 承認個人特征依從、遵守規則 獨立、打破規則效忠公司 效忠自己集中思維 發散思維無視企業價值 忠于企業價值低風險、確定性

20、高風險、信念保持現狀 改變現狀以物質手段激勵 以心理手段激勵喜歡獎勵 喜歡公司第二篇世界在如何改變（2） 忘記五年計劃，嘗試五天計劃 生產策略（舊世界） 創新策略（新世界）供給降低成本 以最小的痛苦進行變革抑制個人特征 承認個人特征依從、遵守規則 獨立、打破規則效忠公司 效忠自己集中思維 發散思維無視企業價值 忠于企業價值低風險、確定性 高風險、信念保持現狀 改變現狀以物質手段激勵 以心理手段激勵喜歡獎勵 喜歡公司第二篇編輯ppt世界在如何改變（3） 第二篇世界在如何改變（3） 沒有個人的改變，便不會有組織領域的重大變化 個人偏見創造新的生活標準 為生存創造新的標準自我滿足 自知之明獲得 貢獻

21、 駕御 分享權利重視家庭 重視社區/環境獲得 探究 外表 內在成功 意義第二篇編輯ppt世界在如何改變（4）忘掉變革！這個詞他微弱了。要不斷地說“革命” 引自湯姆彼得斯研究會1994第二篇編輯ppt四種流行的變革模式1. 目標設置型 此類變革由公司設置既定目標，全力以赴完成任務。屬商界變革最常見的模式2. 生命周期型 此類變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長、成熟、衰老直至死亡的一連串的過程。每一階段都會產生變革，然后又明顯地由一個階段走向另一個階段過度。這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因第二篇編輯ppt3.競爭型 第三種模式認為，世界上各種事物、力

22、量和價值觀都在相互斗爭，以取得統治地位，變革或穩定是不同對立集團之間權利傾爭的結果。此種模式說明了公司屢見不鮮的紛爭、談判和妥協4.生物進化型 此種類型的變革呈現出變異、優勝劣汰和適者生存的不斷循環。變異是自然而然發生的，優勝劣汰則是由于對枯竭的資源和良好的生存環境的競爭所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現。不過，這種逐漸演化的周期，可能會被突如其來的變革所打斷 摘自矯正第14期中“駕御變革”一文四種流行的變革模式第二篇編輯ppt變革深層的東西深層結構操作方式行為互動風格流程和制度編輯ppt變革要進行得多深入改變公司的信念關于經營的性質是考慮股東的利益還是社會影響？關于真理的性質

23、真理是由公司領導強加的，還是通過自身行動發現的？關于人的價值的信念應該開發還是投資？關于人的潛能強迫工作還是讓他們在工作中自由展示？關于工作的性質是完成“什么”任務還是有助于公司“如何”和“為什么”學到做得更好？關于人的創造力的本質及影響需要控制還是放手？第二篇編輯ppt變革的過程編輯ppt設想階段回顧階段實施階段分析階段重新設計階段有意識海市蜃樓改編修修補補粗制濫造判斷錯誤無意識被動的變革主動的變革第三篇設想階段回顧階段實施階段分析階段重新設計階段有意識海市蜃樓改編修修補補粗制濫造判斷錯誤無意識被動的變革主動的變革第三篇我們周圍究竟出了什么事?編輯ppt應付各種變化?制定明確各自的角色和職責

24、的計劃制定使相關人員等參與進來的計劃制定計劃以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化制定從發生的事件中汲取教訓的計劃,以便真正走向”成功”制定調整,評估結果的計劃制定應對失敗與成功的計劃編輯ppt自上而下還是自下而上？ 應當選擇何種途徑第三篇編輯ppt對比與比較（A） 經典的“自上而下”的方式制造一種緊迫感建立一支領導力量形成構想和策略交流構想掃除實現新構想的障礙促成短期的成功鞏固收獲，促成更多的變革固定企業文化中的新方法第三篇編輯ppt對比與比較（B）經典的“上下夾擊” 在大衛的解決之道一書中，瓦萊麗.斯圖爾特（Valerie Stewart）就自上而下與自下而上的爭論發表了不同的看法她

25、把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”，因此他們對高層管理將變革策略貫徹到整個機構中的努力構成了阻礙她認為，高層管理應將變革的策略直接下達到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經理和高級監工。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權給他們第三篇編輯ppt對比與比較（B）當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。另外，直接與下層經理進行溝通，可激發那些仍有余力奉獻給公司、起關鍵作用的人們這樣，就可以保證下一代的中層領導會比當前的更有遠見。第三篇編輯ppt第四篇

26、提高組織的自我意識 提高組織的自我意識編輯ppt提高組織的自我意識第一部分：構想 盡可能提高組織的自我意識第二部分：分析 提高對企業現狀的認識第四篇編輯ppt從競爭到競爭力編輯ppt何為核心競爭力？“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程?！?KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 麥肯錫高層管理論壇, 1997年第1期, pp. 4054 編輯ppt核心競爭力- 技能/知識的組合核心競爭力是技能和技術的組合，而不是單技術或

27、者技能核心競爭力有兩大類: 洞察力/預見力 業務一線執行能力編輯ppt洞察 / 預見能力這些能力幫助企業發現、掌握能夠形成先行一步優勢的事實或模式。這些能力的來源是：能夠產生一系列發明的技術或科學有助于建立某項成功業務的專有數據（Proprietary data)能不斷發明成功產品的創造力卓越的分析和推斷能力編輯ppt業務一線的實施能力。因一線人員工作差異顯著，導致終端產品和服務也產生很大差異，導致實施能力的不同。業務一線實施能力可以定義為交付產品或服務的獨特能力，產品和服務質量能達到頂尖的工作者在理想狀況下所能產生的最佳水平。業務一線執行能力編輯ppt核心能力和非核心能力客戶價值 - 是否對

28、創造客戶認知價值有很大作用競爭區分性- 是否具有獨特性可延伸性- 能否衍生新的產品和服務核心競爭力必須符合以下三項檢測標準核心競爭力編輯ppt核心競爭力不是什么？不是財務意義上所說的“資產”財務資產單一產品單一服務專利品牌戰略規劃能力靈活性競爭優勢進取性不是單一技能、產品、服務、品牌或專利不是模糊的概念，如戰略規劃能力、 靈活性、進取性不是所有的核心競爭優勢都是核心競爭力，反之亦然編輯ppt競爭力的價值變化一個時期的競爭力過一段時期就可能成為一般的能力行業結構的大幅度調整有可能降低核心競爭力的價值編輯ppt競爭力型競爭競爭：形成、獲取技能、技術競爭：綜合核心競爭力競爭：核心產品份額的最大化競爭

29、：最終產品份額的最大化(自有品牌 + OEM)編輯ppt核心競爭力思維1） 識別現有的核心競爭力2） 確定核心競爭力的形成時間表3） 建立核心競爭力4） 利用核心競爭力5） 保護自己的核心競爭力領導地位為了讓核心競爭力思維在組織扎根，管理團隊必須完成5項重要任務:編輯ppt多元化公司的另類構想總品牌業務單位核心產品核心競爭力編輯ppt 變隱性目標為顯形目標：構想必須涉及的十個方面構想要包含方向（哪里）、目標（為什么）和策略（如何）構想要提供一個大膽的目標，來解釋和說明為什么要進行變革，從而使該目標引領組織打破現狀，使之具有更高的抱負構想要與公司的地位相聯系，或者能說明為什么進行變革構想要符合實

30、際 即使它超越公司現有的認識水平，也必須包含現狀的某些因素，例如，容易接受的價值觀、原則或或能力等。構想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶第四篇編輯ppt構想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入構想要使人人都明白自己的職責以及構想對自己的影響構想要能夠曉之以理、動之以情 既能煽動感情，又能啟發思路構想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發和震懾作用構想要以生動、強有力的語言來表達。雖然，你不可能做到在構想中確切地表達每個詞的含義，但你所使用的語言應具有激發問題和討論的力量。首先，你要知道詞語的的含義。如果有人問你：“那么，我們要成為別人

31、可怕的競爭對手啦！我們要怎樣做才會這樣呢？“你就要能確切地告訴他。 變隱性目標為顯形目標：第四篇編輯ppt掌握變革“企業必須塑造自己的未來，把握自己的命運“必須走在變革之前“不斷地反思自己的市場，尋找未被滿足的需求“超前地開發合適的產品 / 服務和人才“不斷對未來進行模擬和演練，對未來形成越來越清晰的認識?！本庉媝pt未來的三個環節新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings編輯ppt新經濟新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings新經濟的四大特征全球化網絡化無形資產占主導不斷變化國界對經濟的

32、影響越來越小商業中心轉移貨幣整合傳統障礙（如語言、文化等）逐漸消除編輯ppt新經濟新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings新經濟的四大特征全球化聯盟網絡化無形資產占主導不斷變化是否在包容在網絡里面？ 能否了解網絡的運作機制？ 能否開展相互學習？編輯ppt新經濟新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings新經濟的四大特征全球化網絡化無形資產占主導不斷變化知識和思想成為主要的經濟資源關系和聯盟成為業務設計的重要組成部分以權力為導向的等級關系消失，被以想象力為標準的關系所取代編輯ppt新經濟新經濟

33、New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings新經濟的四大特征全球化網絡化無形資產占主導不斷變化變化永不止息企業必須趕在變化之前進行變革距離的消失更是增加了變數編輯ppt新企業新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings更趨扁平，更小速度更快 更加數碼化更加注重知識和學習更加互聯網化更多協作，通過協作和伙伴共同發展更加虛擬化通過發掘市場價值點而取得成功編輯ppt新業務新經濟New Economy新企業New Enterprise新業務New Offerings1. 側重于為客戶創造價值2. 業務交付的速

34、度更及時,更穩定3. 能夠抓住市場的關注點4. 取得客戶垂青將馬上削弱競爭者5. 可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風險6. 解決了競爭性價格和高利潤之間的矛盾7. “更便宜，更好，更快。”新業務的七大特征編輯ppt第五篇 協同作戰協同作戰編輯ppt通過交流以達成共識就變革達成共識的五項原則參與教育誠實協調堅持不懈第五篇編輯ppt舊的交流模式發射器信息接受器發射器信息接受器反饋簡單模型復雜模型第五篇舊的交流模式發射器信息接受器發射器信息接受器反饋簡單模型復雜模型編輯ppt新的交流模式螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔意義環境信息表演者/觀眾第五篇新的交流模式2022/7/2586意義環境信表演

35、者/觀眾新的交流模式螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔意義環境信息表演者/觀眾編輯ppt金字塔/螺旋型模式的優勢： 人是變革中最重要的，而不是最次要的這里得出了八點結論：這個世界是由長期以來觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號構成的。沒有什么能替代你接近觀眾的做法交流是一種服務交易盡管我們能控制如何對交流進行設計和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前,必須分析所要傳達的信息的每一部分不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解不可能不交流第五篇編輯ppt最佳交流方式相同地點情感因素增加不同地點不同時間同時通過交流來澄清和增進理解群體交流傳真書信電子公報板電

36、視會議電話可視電話會議一對一第五篇最佳交流方式相同地點情感因素增加不同地點不同時間同時通過交流來澄清和增進理解群體交流傳真書信電子公報板電視會議電話可視電話會議一對一第五篇編輯ppt影響你的觀眾主要有五個方面的影響強度可信度方向技巧語義第五篇編輯ppt建立信任：抵制行為的真相抵制是件好事，主要有四個原因：這是變革開始的確切信號抵制告訴我們所努力嘗試的還沒有達到最好的效果抵制如果能對變革的持續性有利，那么它便是有序的健康的反饋。抵制在行為上是一種忠誠第五篇編輯ppt向變革妥協第五篇向變革妥協編輯ppt就變革進行交流時應采用換位思考我應該如何通過站在他們的立場、考慮他們的擔憂來預計可能發生的“抵制

37、”？以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對于過去的好處。表明變革是為股東創造一個更好的公司，而不是為某個顧問或總裁標榜立名？對過去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯誤的或愚蠢的？告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？表明什么是不變的？表明我知道我的下屬有能力實施變革，度過面前的一切問題和難關？第五篇編輯ppt表明變革與公司的戰略方向密切相連或針對著客戶需求的重要變化。這樣，我就能讓他們明白變革對公司的重要作用，而不是對工作的阻礙。取得他們的幫助，制定變革計劃的詳細內容。我應該計劃那些活動以發揮他們的創造力（而不僅僅是參與）？（抱歉，我說的不清楚，你也許沒聽到。再說一遍：）我應該計劃那些活

38、動以發揮他們的創造力（而不僅僅是參與）？表明如果變革的進展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？就變革進行交流時應采用換位思考第五篇編輯ppt就變革進行交流時應采用換位思考選擇何種交流渠道？鼓勵反饋？我可以準備一張有關這次變革的問答表，向他們表明我已經思考過他們可能會碰到問題。但除此之外我還能做什么呢？保證我可以接受所有的反饋？可以用什么渠道獲取敏感的、個人的，甚至是匿名的反饋？開始接受反饋后，如何表明我在聽取并作出反應？我可以不斷發布有關“最新關注”的布告，寫上我的回答，如: 我知道有人關注下崗問題 我知道有人擔心新團隊的結構第五篇編輯ppt表明我的行為與變革相一致。把我的全部交流策略當作是在為

39、變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動要求變革，我就不強制他們接受了。確保我的交流方式能不斷地鼓勵、促進、引導人們進行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復？確保我能看到變革帶來的痛苦和困難？指導別人在整個公司內傳播有關變革的信息？使他們能處理可能發生的沖突（因為人們往往會把“信息傳播者”作為直接攻擊目標）？就變革進行交流時應采用換位思考第五篇編輯ppt變革公司文化的十大忠告我們百分之百地創造了文化。甚至憤世嫉俗和漠不關心也是公司文化的一部分。聰明的人知道該怎么做，你的選擇創造了文化正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進行交流，文化也是如此。我們不可能不創造文化有些人選擇容忍、維持或

40、是重塑過去的文化，而不是創造新的文化。即使如此也是一種創新某些文化確實是被強權領導所塑造的。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動創造而非容忍第五篇編輯ppt變革公司文化的十大忠告除了少數特例，文化的力量一般強于人的行為，文化在人們行為上的表現既不是固執的也不是惡意的切記在公司文化的變革中，你所轉變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化文化是可學的、可變的文化是一個不斷變化的動態系統文化是有選擇性的文化是分割的（Septocentric）第五篇編輯ppt文化變革的簡單性明確你的首要需求以創造文化協調好你所見的一切以創造文化第五篇編輯ppt檢測和評估變革的影響發生變革的證據什么是證據

41、就共同的利益和檢測手段達成共識軟中帶硬的檢測指標測量不可測的東西 把目標具體化第五篇編輯ppt變革需要確鑿的，可測量的，事先約定的證據。也需要不斷地進行審查，以確保事物朝著正確的方向前進。發生變革的證據第五篇編輯ppt準備一些有關變革的跡象視覺上 看起來有所變化聽覺上 聽上去有所變化數字上 事情是多了還是少了感覺上 感覺不一樣了第五篇編輯ppt就共同的利益和檢測手段達成共識自問：對我有什么好處詢問主要的利益相關人：對他們有什么好處就成功的檢測方式達成共識就一些中途的檢測方式達成共識撰寫變革合同，初稿寫出你的項目計劃書，如果有必要則調整合同文本就有關項目的利益、檢測方式和重大事件的合同達成共識，

42、并發布建立正規的檢測渠道，及時監控變革進程第五篇編輯ppt第五部分參與者及其在變革中的作用與責任公司變革的驅動力：領導、變革小組和雇員領導層雇員改革小組第五篇參與者及其在變革中的作用與責任公司變革的驅動力：領導、變革小組和雇員領導層雇員改革小組第五篇編輯ppt領導的工作控制維護整個計劃設定希望通過變革獲取的收益目標，并對其實現最終負責影響公司，使其整體步調與變革計劃保持一致緊跟變革的步伐，及時處理其間所發生的一切事情通過口頭或電子方式傳遞信息培養建立各種關系第五篇編輯ppt領導的工作解決具有破壞性的沖突當員工出現自滿情緒時，給其出難題下授權力和責任鼓勵人們對自我負責就項目的范圍、目標以及成功的

43、標準和變革小組達成 一致在資金，資源和人事方面授權第五篇編輯ppt變革小組的工作確保其擁有足夠數量和足夠代表性的成員學習如何成為一個團體理解變革的必要性，與領導層保持一致協助制定計劃并通過各種渠道用適當的方式使其在全公司內得以傳達改革現狀切實弄清變革的內容、目標以及如何協調其與現狀的關系第五篇編輯ppt創造新的工作方式和公司文化協調戰略和經營活動根據計劃制定具體的目標并監督其實現領導或支持變革領導層的工作組織圍繞變革的溝通診斷并解決變革中出現的問題保持不懈進取的勢頭，不斷地進行學習和創新鼓勵所有經理和變革小組成員宣傳這些目標和行為提供良好的咨詢和指導變革小組的工作第五篇編輯ppt公司變革的驅動

44、力：雇員雇員 當然是指每一個人，包括最高領導層和變革小組 需要做到三個與變革相關的方面第五篇編輯ppt培養個人進行變革的能力。這意味著要用聰慧的頭腦，開放的情感和靈活的態度去接受復雜多變的現實，這也意味著要培養變革所需的新技巧和能力。全心投入變革 去聽，去參與，并保持一種開放的心態。參與變革 提供信息和想法；當問題出現時和其他人共同去解決；向現實挑戰；學以致用；最重要的是能反饋變革在公司各級的進展情況；總之，要能控制整個變革。公司變革的驅動力：雇員第五篇編輯ppt主體變革項目中的其他角色改革的倡導者改革的擁護者指導委員會：它是一個由各個部門的領導組成的令人討厭的組織顧問如何聘請顧問： 1）你是

45、否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 2）你是否確信你所雇用的人在沒有外界幫助的情況下也能帶來同樣的收益。第五篇編輯ppt通過不斷學習來保持變革的持續性學習的車輪：促使變革不斷進行變革是你提問后將其付諸行動學習的四個步驟在你的公司里啟動學習之輪虛擬的四個部門第五篇編輯ppt學習的車輪：促使變革不斷進行變革是有周期性的學習是有周期性的變革就是學習第五篇編輯ppt學習的四個步驟坦誠思考創造力見解勇氣行動好奇心提問第五篇學習的四個步驟坦誠思考創造力見解勇氣行動好奇心提問編輯ppt虛擬的四個部門Q部門T部門A部門R部門第五篇編輯ppt使變革變得有趣非常認真的對待樂趣重建新的工作模式樂趣的要素阻礙

46、獲得樂趣的三個主要想法究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢為使公司環境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情變革是值得慶祝的做一個善于籌劃聚會的變革組織者和過去說再見第五篇編輯ppt兩個挑戰第一個挑戰是針對你作為一個能干的經理/領導/團隊成員的：你如何在你的公司里營造一種環境使你的同事喜歡每天一早來上班。第二個挑戰是針對你個人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多時間以實現真正的目標和價值，獲得真正的滿足感，而不是聽任工作繼續成為“美好生活”的一個笨重但又必須的累贅第五篇編輯ppt阻礙獲得樂趣的三個主要想法推遲享樂侏儒人衡量一切事物的尺度第五篇編輯ppt做一個善于籌劃聚會的變革組織者

47、此次活動的目的活動的最佳時間希望通過此次活動引發參與者的何種行為希望激起什么樣的情緒希望表達什么樣的情感希望傳遞什么樣的認識第五篇編輯ppt做一個善于籌劃聚會的變革組織者有哪些可以契合我們的目標，同時又有意義的理念和主題這一想法如何在下述問題中反映出來我們的安排設計是否能從上邊曾提到的四個方面吸引人？有多大可能實現我們應該安排多少次排練，在什么時候我們如何在五大障礙出現前就想好對策第五篇編輯ppt尾 聲尾 聲編輯ppt成功的條件高層管理者的直接、積極的參與重新開始：綠色原野方法對結果的表揚和報酬個人技能和創新的運用創造變革的條件 - 使人們感受到變革的壓力。 - 對組織內的各個職能和領域的活動

48、執行情況定期進行反饋。 - 宣傳成功的變革。 - 理解人們的疑慮和擔心。 - 鼓勵溝通。 - 包含被影響的各個部分。正確文化的需要通過正確聚焦于過程、人員和文化的變革有結果的成功變革過程編輯ppt運營過程 考慮像制造等運營過程時我們常常傾向于采用強調以下因素的傳統方法來進行變革：支出越多越好，導入員工職能和質疑效果。過程改進的新觀點應該是： - 理解過程。 - 理解為何失敗。 - 理解失敗的原因。 - 通過解決原因來改進過程。這緊跟著凱曾（Kaizen）的持續改進的方法。為了應對競爭壓力組織需要改變什么編輯ppt為了應對競爭壓力組織需要改變什么（續）人們 過去的觀點認為監督和管理者知道的最多，

49、并能告訴人們應該做什么。通常我們忽略隊人們的重視。因此如果我們希望變得更具競爭能力，必須改變對待人們的方式?，F在在人們看來要用不同于以往的方式對待。通常的文化已經發生了變化，行業通過以下幾點反映了這些變化： - 尊重業務中的所有人。他們擁有你必須盡量利用的技能。 - 團隊工作而不是個人工作。團隊的力量再次證明2+2=5。 - 使人們能夠并授權他們進行過程變革。 - 改變監督和管理者的角色。不再是指揮人們做什么和怎么 做，管理 / 監督的新角色是湯姆皮特斯提出的所謂“有警 察變成教練”。編輯ppt文化 一個組織的的文化非常重要，因為它為過程變革和人們的改變提供了發生的環境。如果高層管理具備下列條

50、件將有助于改變組織的文化： - 具有如何看待組織的未來的遠見。 - 制定將公司從現狀發展到他們所預見的狀況的改 進戰略。 - 將這些遠見和戰略與組織中的每個人進行交流。為了應對競爭壓力組織需要改變什么（續）編輯ppt成功變革的障礙編輯ppt企業變革工作中常犯的錯誤對于變革的需要反應太慢沒有強制性的業務原因就進行變革沒有取得關鍵人員對變革的承諾沒有產生變革迫切性的強烈意識對于所希望的變革結果(終極狀態) 沒有建立明確的遠景沒有向受影響的各方溝通設想, 所希望的終極狀態和達到遠景的計劃過高地估計企業進行變革的就緒狀態過低地估計變革過程中會遇到的障礙 (身體的,心理的,體系的,程序的,財務等的障礙)

51、過早的宣布勝利變革過程中沒有注意發生問題的警告信號和癥狀在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動力沒有招募到變革者,支持者和同盟軍的核心小組,來推動和維持變革進程編輯ppt成功的持續的變革成功因素管理層的承諾和堅持雇員的介入, 參與和主人翁精神后盾和支持者對未來的積極, 渴望和共同的遠景明確分配的任務, 職責和承擔責任管理轉變的一貫的, 整體的計劃持續的溝通公開，誠實的對話，真心的聽取培訓和教育對政策和體系有條理的客觀評審進展的衡量溝通進展的反饋體系獎勵和肯定制度編輯ppt前進的藝術是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。英國哲學家Affred North Whitehead編輯ppt程序

52、變革（Procedural Change）人員變革（People Change ）流程變革（Process Change ）產品變革（Product Change ） 將創意轉化為業務現實 變革的4 P:編輯ppt“What (kind of) Innovations, Have Been Introduced or Implemented in the last 12 Months? ” “過去12個月有什么創新？”程序人員流程產品編輯pptProcedural Change工作程序變革改進內部業務運作的方式:- 改變會計程序- 改進內部溝通系統- 改變辦公室布局/設計- 通過網絡減少成本- 你的公司?編輯pptPeople Change 人員變革改進你的組織里人員的協作方式:- 網絡化虛擬團隊運作方式- 新的激勵方式，鼓勵變革- 雙重職業發展途徑- 跨部門項目組- 你的公司?編輯pptProcess Change 流程變革產品如何生產？如何進入用戶群？ 從生產到營銷售- 簡化運作方式- 新的營銷和定位活動- 流程再造- 你的公司?編輯pptProduct Change 產品變革客戶實際購買對象:- 產品的升級- 產品的新設計- 新產品研發- 你的公司?編輯pptThe Ch