1、最新【精品】范文 參考文獻 專業論文論萬達商業地產模式論萬達商業地產模式 【摘要】 伴隨著城市化的快速推進，商業地產作為一種高含金量的投資渠道，越來越受到投資者的青睞。自2002年以來，經過第一代、第二代萬達廣場的成功探索之后，第三代萬達廣場已經成為一個完全市場化、專業化、標準化、規范化的商業地產模式，萬達已經成為商業地產當之無愧的領跑者。 【關鍵詞】 萬達 商業地產 風險 一、萬達是商業地產的定義者 軍人出身的王健林有著軍人的魄力，在2001年住宅地產風生水起的時候，王健林毅然選擇轉身商業地產，而在那個時候，還沒有幾個人能真正說清楚商業地產的概念。進軍商業地產的第一年，摸著石頭過河的萬達首創

2、“訂單商業地產”，實行“先招商、后開發”的模式，從根本上解決了商業地產“招商難”的問題。隨后，萬達將購物中心、高檔酒店、高級公寓、寫字樓、住宅等物業集于一體，首創“城市綜合體”的開發模式，將購物、餐飲、娛樂等功能集成一身，獲得了巨大的成功。 然而，萬達所開創的“訂單地產”和“城市綜合體”這些看起來簡單、成熟的商業模式，都是萬達經過多年的積累和慘痛的教訓換來的。第一代萬達廣場最初采用單店模式，第一層是56萬平方米的單店，超市設在第二層，單店的散戶經營與超市的經營理念經常沖突，而店鋪招商困難以及開店時間錯亂等問題，也給消費者一種混亂的感覺。第二代萬達廣場采用組合店模式，將超市、影城、百貨等單店整合

3、，但這種組合店模式由于商業業態過于單純，不能滿足消費者消費需求的快速變化，給客戶造成了一定的不便。第一代和第二代萬達廣場也都經歷了一些失敗的教訓，比如2006年的沈陽萬達廣場，就因為單店經營不善，缺乏統一規劃等不得不拆掉。而現在，以打造“城市綜合體”為目標，“只租不售”的第三代萬達廣場已經成為業內標志性模式。 從分散出售到整體出售再到不出售，萬達境界不斷攀升，獲利能力不斷增強。2010年，萬達銷售金額達到770億元，同比增長156%。雖然還比不上龍頭老大萬科，但應該看到，萬達的這一成績是在大部分自有物業不進行銷售的情況下取得的。事實上，萬達已經成為亞洲最大的不動產商。 二、萬達商業地產模式的精

4、髓與價值體現 1、與商家為伍 萬達獨特的“訂單商業地產”來源于訂單農業、訂單工業，但它所蘊含的戰略意義更大。按照“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”的十六字方針，萬達在開發建設之前，就與合作伙伴簽訂聯合發展戰略合作協議，協議簽訂后，一旦對方違約，就要賠償萬達一年的租金作為違約金。在規避風險的同時，萬達也注意實現與合作伙伴的風險分擔。比如，在選址問題上，萬達在把握選址權的同時，充分發揮合作伙伴的作用，成立了一個由主要戰略合作伙伴組成的聯席會，包括沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、國美、蘇寧等在內的國內外知名企業都會對選址問題提出自己的意見和建議，一旦聯席會通過了選址方案，就要簽署協議，交付保證

5、金，今后如有退出，就要將保證金作為違約金賠償給萬達。通過聯席會議制度，萬達一方面能夠很好地借助國際知名公司的智慧，把選址可能的風險控制到最低；另一方面也能夠真正使它們成為萬達榮辱與共的合作伙伴。 此外，為了提升萬達廣場的整體盈利能力，萬達堅持商業業態必須要齊全互補，將大型百貨、數碼廣場、大型超市、KTV、影城、兒童娛樂中心、大型酒樓等集于一體，利用大店吸引人氣，利用小店豐富業態，兼顧主力店和次主力店的利益，通過業態互補，打造互補消費業態。 “風險共擔、利益共享”成為萬達重要的經營理念，而與此同時，萬達也不忘不斷拓展與延伸自身產業鏈。2007年萬達宣布成立自己的百貨公司“萬千百貨”，計劃五年內開

6、立40家分店。萬達通過組建自己的品牌百貨，填補了百貨主力店的空白，使萬達成功擺脫了國內幾個著名百貨品牌的束縛，在品牌經營道路上實現了與傳統商業的同步化。 2、與客戶為友 滿足消費者多樣化、多變的消費需求是萬達追求的重要目標。萬達多元化經營的目標就是讓消費者在萬達實現全程消費和享受，從萬千百貨到萬達院線再到索菲特酒店，從購物到餐飲再到住宿，從日常用品采購到奢侈品購買，都是為了讓消費者得到全方位滿足。而考慮到消費者在購物過程中的體力限制，萬達在店鋪設置時就細致入微，把各個店用水平的方式進行溝通，減少客戶行走路線，擴大客戶視野，甚至到底隔幾百米建立消費者購物后的最佳休息場所，也成為萬達廣場設計人員需

7、要認真考慮的。 3、與時間為敵 萬達對時間的敏感度是業內出名的，包括王健林在內的萬達高層有著極強的時間觀念。下海后的王健林始終保持軍人作風，每天早上雷打不動7點吃早餐，公司副總以上職位的高級經理人與王健林在公司同一樓層的同一個大廳共用早餐。王健林記憶力非常好，萬達項目分布全國，但是幾乎每個地方的每個項目的重要環節，王健林都能了然于心，甚至哪個項目用什么類型的瓷磚他都記得。在早餐時間，王健林經常會冷不丁地問旁邊的副總，他負責的項目的哪個環節進行到什么程度了，這就在無形中給給副總們以極大的壓力，使他們不得不時刻關注項目的進度以及各方面的協調。 此外，經過多年的磨練，萬達項目管理水平已經成為業內數一

8、數二的，萬達廣場從最初設計到施工建設，周期短卻要保證質量高，熟悉萬達廣場建設的人們會發現，經常是萬達廣場外的護欄網剛剛拆除，內部水電和基礎裝修就已經完成，店鋪就可以直接進入經營了。在萬達廣場的建設過程中，部門之間的不斷協調、不斷溝通、長時間的有效合作，練就了萬達員工圍繞共同目標在約定時間完成工作任務的本領，極大提高了工程進度和管理效率，縮短了建設周期。 4、特色管理體系 萬達模式是外界學不到的，原因就在于萬達已經有了自己的一套管理模式，其規模化和訂單化的操作流程已經非常成熟，并且這一模式正在申報國家專利。在最初做商業中心時，萬達自己不做管理，想請別人管理，但費用奇高，結果被逼上絕路的萬達就嘗試

9、著自己管理。經過五六年的歷練，如今萬達專業的管理公司已經成為亞洲最大的商業管理公司。該公司還出版了一系列的管理書籍，從招商、開業到營運，涉及商業管理的每個階段。在最初設計城市綜合體時，經常是萬達自己設計了平面圖，但規劃院做圖紙時就矛盾不斷，需要反復溝通，耽誤了很多時間，極大地降低了建設效率。于是，2006年，萬達成立了商業規劃研究院，專門從事設計工作，使設計與施工中出現的問題在內部直接消化。規劃院的編制已經從最初的10人發展到如今的近100人，無論是商業中心還是五星級酒店，無論是結構、機電還是立面和裝修，規劃院都能夠獨立完成設計。現在，不論是專業的管理公司還是商業規劃研究院都已經成為萬達的核心

10、競爭力了。 5、注重學習創新 唯有創新，才是企業向前發展的不竭動力。萬達能夠從一家注冊資金100萬的企業發展到總資產1000億元的集團，創新是其真正的源動力。秉承“勤學敬業、志在必得”的公司精神，通過“在學中干，在干中學”，沒有文化產業經驗的萬達生生將院線打造成萬達的標志性產業。2004年，時代華納與萬達成立了合資院線公司，起初雙方約定待國家文化產業進一步放開，萬達就將院線股份全部轉讓給華納。但是，由于國家文化產業遲遲沒有放開，加上沒有全部控股的機會，院線又一直處于虧損狀態，華納就退出了合作舞臺。然而，出乎意料的是，其后獨立經營院線的萬達實現了全面盈利。2010年，萬達院線總票房率先突破10

11、億元大關，成為中國第一條年票房突破10 億元的電影院線，并獲得CineAsia 2010年度放映商資格，甚至萬達院線的爆米花都擁有了一般納稅人的地位。 學習與創新離不開人才，特別是對萬達這樣涉及產業眾多、規模龐大的企業而言，人才更為重要。業內的一個同行曾經開玩笑說，“萬達就是一個人才黑洞，有多少人就需要多少人”。“萬達就是學校”是萬達的基本公司理念之一，為了培養足夠的人才隊伍，萬達征了300畝地成立了萬達學院，通過建立嚴格的培訓體系、打造高素質團隊，成為行業的創新引領者。對員工的人文關懷、創新能力的培養，系統的職業規劃，使萬達獲得了穩定的人才隊伍。截至2010年底，萬達集團共有高管537人，最

12、近5年年均離職率只有6.23%，骨干人才流失率在全國大型房地產企業中最低，穩定的人才隊伍成為萬達高速發展的重要保障。 三、萬達商業地產模式的潛在風險 2003年，萬達提出了“國際萬達，百年企業”的目標。王健林說，萬達轉戰商業地產最早的動力來源就是想做百年企業的夢想。然而，任何企業幾乎都有木桶上的短板，五六年前萬達的短板是資金，其后是招商，成立了萬千百貨之后是百貨的止損和盈利能力，不過這些短板已經讓萬達一一克服了。但是，未來的道路并非一帆風順，萬達的商業地產模式也尚未達到足夠完美。 1、萬達的資金鏈 快速的擴張、全產業鏈的涉獵使萬達承受了巨大的資金壓力。2009年，萬達引進建銀國際（控股）有限公

13、司，并簽定對賭協議。然而，考慮到之前萬達IPO的一切不順利，萬達并沒有給出具體的上市時間表，或許 “上市之困”還要困擾萬達很長一段時間。雖然很多銀行與萬達簽署了“總對總”協議，但是未來的資金缺口怎樣解決，仍然是萬達不得不時刻警惕的側臥之狼。 2、萬達對王健林的過度依賴 王健林在萬達的全業務鏈條中幾乎是一個全才，軍人出身的他還經常自己畫商業項目圖，他不僅知道百貨商場每個樓層的承重，甚至知道萬達北京CBD項目有多少塊非標準磚。在萬達，選擇哪個地塊，做什么商業，住宅面積配多大，要不要配酒店，最終都要王健林親自拍板。王健林強勢的個人管理方式無疑會降低團隊的創造力，即便是高層管理人員，對王健林的依賴心理也十分嚴重。縱然王健林曾經說，在他退休之后，不會將萬達交給