1、深圳市采納營銷籌劃2000年9月美菱銷售總公司 繩結的啟示 繩結的啟示 繩子糾纏在一起就會形成一個個難以解開的繩結，假使我們不能找到繩頭，一味急躁而忙亂地撕扯，那么其結果只能是越扯越亂而如果我們耐心地尋找到那根繩頭，由此及彼、由外而內，并且講究科學的方法將繩結輕輕解開，即使一團亂麻也會變成一根為我所用的繩子。 目 錄 前言 一、美菱聚焦總論 二、美菱特寫 1、關于公司的組織架構與作業流程 2、關于美菱的品牌規劃 3、關于美菱的市場推廣 4、關于網絡渠道的建設 三、美菱廣角綜合診斷 四、畫外音初步的建議 五、蒙太奇訪談精彩片段回放 前 言 前言1： 任何事物的誕生和消亡，總是與其當時所處的生存環

2、境緊密相連。燦爛的陽光和濕潤的雨水能賦予一株植物蓬勃向上的生命動力；嚴酷的朔風和冰雪卻能使她美麗的生命走向衰亡 當大雁選擇避開冬天的時候，柔嫩的小草卻以自己的毅力，在季節的演變中漸漸適應了惡劣的環境，她們是強者，因為她們征服了自然 前言2： 美菱作為一個家電品牌，在國人的心目中早已耳熟能詳，據有關方面權威評估，美菱的品牌價值已經到達了36.67億元！難怪當我們一走下飛機，就被美菱那無處不在的燦爛光暈所感染，我們感覺到這里的每一寸土地，每一棵街樹，每一縷微風，都在向我們展示著美菱的迷人風采，即使一個普通的的士司機，也會自豪地向我們講述美菱這么多年來的輝煌歷程 前言3： “中國人的美菱！這句豪邁的

3、口號，鼓勵著整個集團公司的員工，鼓勵著合肥乃至全省人民的民族之心。我們是懷著與美菱人一樣的心情走進了美菱接受美菱集團銷售總公司的委托，對整個銷售公司進行內部診斷。我們一行三人在公司的大力協助下，經過兩天半時間的緊張訪談，終于圓滿完成了公司上下的內部預診工作，并得出了一些初步的結論。 一、美菱聚焦 總論 導語1： 美菱集團公司的前身是合肥第二輕工機械廠，1985年正式轉產家用電器，經過十五年的艱苦奮斗，美菱在劇烈的市場競爭中不斷壯大，如今已開展成為多元化經營的大型企業集團。美菱家用冰箱的銷量在整個行業中位居第三。今年在整個家電行業整體滑坡的形勢下，美菱依然能穩中有升，這是令我們感到十分欣慰的。我

4、們知道，美菱在市場上取得的可喜成就，是銷售總公司創新管理和全體銷售人員辛勤努力的結果。 導語2: 而現任領導班子并不滿足已取得的成就，主動提出還要改進管理架構，理順工作流程，把握市場趨勢，我們從中看到了美菱更加輝煌的明天！ 但是正如每一個事物總是由正反兩方面的構成一樣，美菱銷售總公司在不斷向前開展的同時，也存在著許許多多與整個企業戰略開展不協調的因素。 導語3： 順著公司管理和銷售人員真誠的表達，我們看到了這些隱藏在成就背后的不和諧音符，就象人體的某些病變細胞，雖然不至于威脅到生命，但如果不及時加以鏟除，也會使整個企業的步伐受到嚴重的影響，并且逐漸失去市場的競爭能力。 導語4： 美菱銷售總公司

5、的主要問題，集中表達在公司組織架構的不合理、銷售管理的薄弱、品牌的整體籌劃能力以及人力資源的匱乏和企業內部管理制度的不健全等方面。 為了美菱集團公司更健康地向前開展,我們將本次訪談中發現的問題一一剖析，并試圖找出這些問題的癥結所在,以便對癥下藥解決問題,這便是我們深圳市采納營銷籌劃公司為美菱銷售總公司所做營銷診斷工作的心愿所在!總論之一：綜合來看，美菱公司是一家擁有強大產品技術創新和銷售能力的生產型企業 從現代市場營銷的角度看企業，可以把企業分成生產型、銷售型、營銷型、社會+營銷型四種。 美菱原來是一家連年虧損的生產型國營小廠，由于及時抓住了時代賦予的開展機遇，現在已開展為一家集家電、電子、塑

6、料等為一體的生產+銷售型國家大型重點骨干企業。銷售力量的加強和重視在這一過程中功不可沒。 但客觀地講，美菱現在的銷售還只是停留在產品推銷的階段，沒有形成真正意義上的消費者導向的市場營銷觀念。因此也沒有形成自己的品牌個性和獨特的推廣方式，整個企業還停留在以產定銷階段，而不是真正的以銷定產。 這種生產+銷售型的結構在目前競爭劇烈的賣方市場，在消費者需求日益個性化和眾多品牌紛紛以鮮明的形象進入市場的今天顯然已不能適應需要，美菱近幾年開展的困頓而始終無法進入一個新的臺階與此不無關聯。 美菱的開展方向應該是從生產+銷售型企業向營銷型企業努力邁進。建立真正市場導向的組織架構和業務流程，在開展戰略上應考慮加

7、大企業自身的整合營銷傳播能力，并以此為核心形成我們的品牌規劃和開展策略，帶動美菱集團快速而健康地向營銷型以至社會營銷型企業開展。這應該是美菱以后一直都要堅持的開展方向。 總論之二：公司的改革在核心層確實形成了一定的凝聚力，但這種凝聚力的輻射感隨著一層層的向外延伸而逐漸減弱。 今年年初公司新一輪領導班子上任并開始對美菱的銷售體系進行了大膽的改革，由于順應了民心，得到了公司上下的廣泛認同，并且逐漸形成了一定的核心凝聚力。但這種凝聚力只在核心層產生作用，隨著一層層地向外延伸，到了中層以下或者市場一線，它的輻射感就已經相當的微弱。這也許是公司高層所沒有想到的。 總結論之三：公司對員工的業務素質提升不夠

8、重視，幾乎沒有系統化的培訓方案和實施。 營銷機構是企業整體經營中的關鍵部門，營銷人員的業務素質直接影響到銷售業績的提升與否，但美菱銷售公司的員工卻普遍反映缺乏系統的業務培訓，員工的個人素質難以得到有效的提高，尤其是一線人員，常常感到力不從心，疲于應對市場的變化多端，這對美菱這么一個大的知名企業來說，確實有些不可思議。 而員工個人素質的提高對一個現代企業來說，是一個非常重要的戰略問題，針對市場一線人員來說，如果自身不具備現代意識的市場營銷觀念和極強的市場營銷理論與實踐的知識，是很難把握好企業的產品市場，對經銷商、零售商以及消費者的效勞水準也會因此而減弱。公司領導也已經意識問題的嚴重性，但總忙于日

9、常事務，覺得難以安排出足夠的時間進行培訓。 總結論之四： 公司管理機制的比較教條，已經影響到了員工創新意識的正常發揮，難以適應現代市場的劇烈競爭。 公司對各部門的控制顯得很強，使管理人員的凝聚力得到了加強。但由于這種管理大都出于控制的目的，而不是鼓勵大家把事情做好，使得員工的創新意識受到壓抑；另外部門主管的業務拓展力度也相應受到影響。從整個公司的營銷管理上來看，公司的業務流程已經出現了銜接不密的現象，盡管公司高層很想控制但實際上已經難以控制并且漏洞百出了。 總結論之五 ： 企業各部門的工作普遍還沒有形成方案、執行、檢查、反響的良性循環，方案性差，檢查與反響機制也不健全 公司各項工作隨意性大，沒

10、有按照標準的PDCA方案、執行、檢查、反響流程運作。這在一定程度上也導致各部門及各項工作的責任不清，出了問題也不知癥結所在；許多部門擔憂多做多錯，所以大家只是在做自己份內的事，缺乏部門與部門之間的良好溝通，從而無法形成良性互動的循環，造成很多無效的勞動。 總結論之六： 過多的交叉管理，使得一線人員需要面對的管理層太多，造成了整個管理體系的紊亂 由于管理體系存在的弊端，公司各部門之間的工作互不相關，形成平行而非垂直作業，缺少一種承上啟下的流程效應，很多部門只是機械地按照公司領導的意圖和安排在做事；在對一線市場的管理中，由于平行的管理較多，無意間形成了一種多線多頭的管理現象，各部門都可以直接指揮或

11、者安排他們去完成某些需要他們做的各種工作，給人的感覺好象任何部門 都可以指揮他們，從而也給具體的工作執行帶來許多的煩瑣。 但反過來，由于要處理與公司各部門相關的事務太多，以至削弱或減少了一線人員接觸或面對經銷商與零售商的時機，缺乏相互之間的聯系和溝通，造成不能及時掌握產品在整個市場的具體情況 。 總結論之七：區域辦事處市場意識淡薄，缺乏主觀能動；高層人員沉于事務堆工作效率很低。 由于整個企業的機制缺陷，使美菱的銷售機構出現了一些奇怪的現象：美菱的市場一線人員，大局部是從企業其他崗位調換來的，他們精通生產，注重標準，但不懂市場規律，不知不覺將在生產中養成的觀念移植到了市場，造成以不變來對應千變萬

12、化的家電市場的局面；而公司高層管理人員更是因為管理而管理，造成大量的精力漂浮于事務堆里，工作效率普遍很低。 總結論之八：公司管理層與市場存在脫節現象，致使信息反響系統出現很大偏差。 美菱銷售公司的一線人員，由于沒有足夠的市場經驗，也缺乏對市場的冷靜分析，所作的市場調查也很局限不夠嚴密，他們把浮在外表上的粗放信息不加以比照分析就反響到公司，而公司也不去對信息加以驗證，另一方面也沒有精力再去作進一步的核實，決策層往往就憑這些報上來的隔靴搔癢似的數據來制定各類銷售政策和戰略決策，從而造成偏差和實際操作上的很多失誤。 總結論之九：缺乏完善的鼓勵機制，員工做錯有罰，做好卻沒有獎勵，即使有獎也是大一統。

13、公司基層管理人員對公司鼓勵機制只罰不獎的缺陷持有看法，做錯了會受到處分，但做好了卻沒有得到應有的獎勵，因為公司有規定，個別部門或人員的超額完成任務尚不能得到獎勵，只有整個銷售公司的銷量上去了，大家才能得到實際的獎勵；另外，在分配問題上存在很大的漏洞，市場一線管理人員的工資待遇與內部管理人員存在很大的差異，從而造成員工心理上的不平衡現象。 總結論之十： 職能劃分不明確，本位主義嚴重，而主觀能動沒有很好的發揮。 公司各部門之間的職能劃分不合理是美菱目前較為突出的問題之一。如業務部與OEM部，業務部的工作非常緊張繁忙，OEM部卻非常清閑，這是兩個部門最大的反差；一線辦事處主任普遍缺乏主觀能動性，大小

14、事只是報告上去，從不自主地想方法解決。對底下的員工管理較差。 結論之后的話： 綜合分析和評述。由于客觀條件的限制，和不可防止地存在受訪者與訪問人心理、環境、機緣等種種主觀因素的影響，在訪談中難免出現掛一漏萬、詞不達意的現象。 我們所做的，僅僅是盡可能多地聚集來自公司上下內外各個方面、各個層次、各個角度和立場的觀點與素材，以確保分析的準確性和科學性。經過朱總和工程組成員的反復思辯論證和碰撞，我們盡可能謹慎和客觀地拿出這份診斷報告。 有一句話說“如君飲水，冷暖自知，魏總和美菱銷售公司的各位領導作為美菱銷售業績的創造者和決策者，對企業的情況比我們短期的調研一定有更真實、貼切和深刻的了解。 但我們也相

15、信，做為一個“旁觀者，我們的觀點會為您提供一種驗證和反驗證，據此您可以做出更科學和客觀的思考、衡量、調整和決策，我們覺得這應該也是本次內部診斷的最大意義之所在。下面是我們對公司存在的具體問題所作出的初步診斷。 美菱特寫之一 關于公司的組織架構 公司的組織架構國營烙印很深，外表看上去管理很標準，實際上暗箱操作嚴重，缺乏對市場整體運作的標準和把握能力，限制了企業創造更大的利潤。 基于企業在國營公司中的開展意識較早，美菱在前期的經營戰略上奪得了很大的優勢 ，從而在家用電器市場奠定了自己的獨特地位，但由于國營企業觀念的積淀厚重，許多管理意識只停留于現代市場的初級階段，業務管理不符合市場標準，暗箱操作嚴

16、重，造成整體運作上的失誤，也使得某些改革流于了形式。 公司在人才流動上，根本上排斥了外聘人員，原因是安排被集團公司調整下來的其他部門人員，雖然這些人員不懂市場營銷，但由于是有集團公司的調令而來，所以公司在對這些人員們的具體安排上又存在一定的難度。另外在對經銷網絡的控制上得不到確切的政策保障，始終擔憂那一天會喪失市場。 這種結果導致了整體運作的市場效率比較低，而影響到利潤。 公司目前依然沿襲著傳統的以部門職能為導向的組織架構設置。 公司目前的組織架構是沿襲下來的傳統模式，即整個架構呈金字塔型，頂端是高層管理人員，中間是中層管理人員和市場一線人員，最底層才是顧客。這種傳統的營銷公司組織架構，由于它

17、所執行的宗旨是以企業自身為導向，所有推行的營銷政策、產品策略、廣告創意和各類營銷活動，都只是站在企業自身的立場，來考慮消費者的需要。而現代營銷企業的組織加構正好與之相反。 由于這種傳統導向的組織架構，決定了公司的業務流程。美菱公司的中層一般很少面對市場，對經銷商的效勞，是由一線人員在完成，而一線的辦事處主任的業務素質決定了整個企業的效勞質量。 美菱公司現有的架構以企業自身為導向的傳統營銷組織加構設置： 顧 客 前線人員中層管理人員高層管理人員 組織架構的設置決定了公司的營銷效勞體系。 美菱的效勞意識和效勞能力，是美菱前期成功的關鍵因素之一。但我們在訪談中發現公司的效勞觀念還停留在傳統企業的層面

18、上，即公司高層中層管理人員前線人員顧客的正三角形效勞體系，這種體系的問題在于1只有前線人員在與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團隊的力量，效勞質量也難以保證2客戶業務處理和溝通的鏈條太長，影響了效率的發揮，容易導致官僚主義。 而現代企業的效勞體系應該是客戶前線人員中層管理人員高層管理人員的倒三角形結構，同時要增加客戶與中層管理人員、企業的多層面接觸，如后圖所示。這種結構的優勢在于：1真正表達了客戶至上的原那么；2表達了全員營銷的概念，即全員效勞客戶，保證了效勞質量；3減少了溝通環節，提高了效率。 我們覺得只有實現了這種客戶效勞模式，才能使美菱的效勞質量提高到一個新的臺階。 以市場顧客為導向的現代

19、營銷 組織架構設置：顧 客前線人員中層管理人員高層管理人員顧客顧客 組織架構的傳統弊端造成許多條塊只是從企業自身的角度來制訂，造成公司處理市場問題的能力大大減弱。 美菱多年國營體制的沿襲和積淀，影響了公司新領導班子對整個市場的宏觀把握和具體政策的實施。如銷售管理中的庫存、定價、促銷和信息處理等應該時時變動的流程，恰恰處于死板的無動態管理狀態。 這種缺乏系統、不以市場為主導而設置的管理體系，使得公司難以應付變化多端的市場管理，很多市場決策如價風格整、促銷策略和廣告投放等等，往往是在極端被動的情況下出臺的。據一線人員反映，美菱的促銷手法，經常跟著競爭對手的身后走，在同一個城市的同一個商場，往往是由

20、競爭對手先實行了降價或贈品促銷以后，我們的營銷人員才略有所動地作出反響。 關于組織架構的一些思考 組織架構是對組織復雜性、正規化和集權化程度的一種量度，隨著市場經濟的進一步開展，營銷型企業的組織架構，越來越引起人們的高度重視。美菱銷售總公司作為美菱集團公司的一個營銷公司，企業的先鋒部隊，它必定要面對殘酷的市場競爭，來為整個美菱集團效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。 銷活動，都將以顧客為中心 開展工作。 美菱現有的組織架構必須進行變革和流程重組，形成良好的利潤中心和利潤管理中心，使得整個價值鏈更流暢，更能合力促進利潤的大幅

21、度提升。根據美菱的實際情況和現代市場的需求，我們為美菱作了初步的改進設想。 下面這個圖表，將是美菱改革后的理想狀態。附圖 公司的基礎設施 人力資源管理技術發展采購運入后勤支持活動生產操作運出后 勤營銷與 管理服務利 潤 利潤主 要 活 動 美菱特寫之二 關于美菱的品牌規劃 整體籌劃能力缺乏，品牌運作意識薄弱 美菱的品牌是前幾年的積淀，雖然它目前在整個家電市場的排行是較為前列的，但她十五年一貫的品牌運作，確實使她的整體形象顯得老化缺乏新的活力，而一個成功的品牌是需要不斷地創新并加以維護的。多年來美菱一直停留在原有的品牌根底上，對美菱品牌資源的整合和整體規劃，相比照較薄弱。美菱的產品線雖然比較齊全

22、，但完全是靠一個品牌支撐，在劇烈的家電市場上拼殺。從企業戰略角度來看，這是很危險的。 品牌戰略意識淡薄，沒有形成整體規劃 品牌是企業總體戰略的核心，而品牌戰略的整體規劃將使企業的核心競爭力得到很大的提高。美菱只在產品技術上有所創新，對品牌的戰略意識相對薄弱，沒有從戰略角度將現有的品牌進一步創新和活化，賦予嶄新的品牌活力；在品牌延伸處理上缺乏積極的態度。 品牌形象日趨老化，品牌整合不夠深入 美菱的品牌形象設計是歷史的產物，她的視覺設計反映了當時的市場情況和人們的思維習慣，隨著時代的進步，市場也在發生著巨大的變化，很多與美菱同時開展起來的企業都意識到了這個問題，如海爾、美的等已經率先進行了品牌的改

23、造工程。美菱的品牌形象缺乏現代感，在消費者心目中已經形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構成上缺乏更深層面的規劃，沒有進一步對品牌的知名度、美譽度和忠誠度進行整合。 無視品牌技術運用，缺乏專業操作手段 美菱在國內家電市場具有一定的品牌知名度，但總體上仍然顯得單調而不具飽滿，主要表達在美菱的品牌寫真不明確、不清晰、不生動、不形象，缺乏運用專業手段，對品牌進行寫真、檢核，從而造成對美菱品牌的管理和創意把握不準，對不同階段的目標掌控和動態提升心里沒譜。 總的來說，在品牌操作上缺乏專業的分析和理性的思考，始終在跟著感覺走。 傳播理念空泛 缺乏品牌精神 通過公司自身的介紹和我們對美菱的近期廣告傳播運

24、作的觀察，我們總體上感到美菱品牌缺乏一種品牌的精神闡釋，這可能也是造成整合傳播上戰略失策的原因之一。就現在沿用的口號“中國人的生活，中國人的美菱來說，一是缺乏有力的支撐點，顯得空洞沒有說服力；二是缺乏與市場的緊密聯系，無法給消費者傳達有效的品牌精神和更為直接的品牌價值信息。 重要提示： 品牌不只是一個美麗的名稱，品牌也不是一個平安的保險箱，她的價值就象一棵站在風雨之中的樹 長盛不衰的成功品牌，需要長遠的規劃和連續不斷的運作策略！ 美菱特寫之三 關于美菱的市場推廣 品牌推廣無視策略，地空結合缺乏整合 一個成功的品牌推廣往往取決于一個準確的市場定位和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象；策略卻是

25、企業整個推廣的戰術運用。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營銷組合和整合傳播的科學運用。在空中廣告轟炸的同時，缺乏地面手段的配合，如公關、促銷和軟文廣告等，從而造成廣告效果的不明顯，也促使整個品牌推廣的失衡。 無視整合傳播作用，市場推廣以我為主 美菱的市場推廣活動，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大局部廣告中的說辭，也沒有對消費者產生多大的影響，訴求點不明晰，沒有很好地把產品的賣點形象地傳達給消費者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對公關和促銷的認識，很多促銷活動只是機械地模仿或者照搬競爭對手的手法，缺乏獨特的創意和自己的個性 ，由此也看出，美菱的市場推廣活動

26、，沒有按照市場的角度來設計，而是以企業的立場來籌劃的。 終端營銷薄弱，促銷手法單調 由于美菱品牌在國內家用電器市場有著一定的品牌根底，產品的銷路一直很暢，但這主要還是取決于產品的本身質量，并不是由于營銷的力量。從與海爾、容聲和新飛等競爭對手的比較來看，美菱的營銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨特的創意手法，促銷工具的運用也沒有新意，大都是跟在對手的屁股后面跑，你搞降價促銷我也搞，你搞贈品促銷，我也來個買一送一等等。 重要提示： 只有廣告而缺乏實地促銷配合的市場推廣，就象炮彈轟炸以后，沒有地面部隊的跟進大炮不能上刺刀，解決戰斗還得靠步兵！ 美菱特寫 之四 關于網絡渠道建設 關于營銷網

27、絡的綜述： 一個較理想的營銷網絡應該是由營銷網點、網線、網面、網員、網流所構成的相互交織的觸一點動全網的信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的無所不在無時不有的互聯網絡，這是企業將其生產的產品效勞送達最終用戶和消費者手中的必經通道。在整個企業的經營運作當中，營銷網絡有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產品的銷量和企業的效益。 通常企業在設置市場營銷網絡時，都會根據企業自身的實力、開展戰略，以及市場需求的地區差異、分布特點，恰當地進行市場營銷網絡的布局工作，即合理設計市場營銷網絡的點、線與面、區域劃分與覆蓋，采用最適宜數量的網絡中介，使企業的產品能夠經濟高效和暢通地送達顧客手中，并以此穩固和開

28、展企業的戰略根底和規劃。而美菱的銷售網絡是一種什么形式，什么狀態，它是怎么形成的？ 平行的網絡模式，契約的短期行為 美菱的銷售網絡是多年來一直沿襲下來的傳統模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業與經銷商、經銷商與零售商之間的關系是由契約進行控制并形成相互獨立的經濟體，網員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的縱向合作關系，這種單一平行的網絡模式，其突出一點就是難以控制經銷商，一旦合作雙方產生利益沖突，或者企業自身產品發生危機，企業的網絡渠道也將陷入絕境。 平行網絡模式的局限在于： 1、由于經銷商過分注重短期效益，廠家無法貫徹和執行長期的市場戰略，因而可能損失

29、更大的長遠利益； 2、由于網絡成員之間缺乏合作，廠家無法從中間商網員那里反響到充足的及時的市場信息，以改進產品和經營，而且無法通過獲取網絡的整體利益來更好的保證每個網員的各自利益；3、由于網絡的不穩定性，造成銷售的不穩定性，廠家在建立和保障大規模專業化生產體系的正常運行時往往要冒很大的市場風險。 網絡構建情況不明，開展方向心中無底 美菱的各類產品主要是依靠分布于全國各地的經銷商，再由經銷商通過零售終端，送達消費者，由于網絡模式的局限，經銷商對美菱的聯系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網絡的整體建設，公司領導也對網絡的構建和具體走向心中無底。隨著現代市場競爭的劇烈，網絡渠道已經成為衡量一個企

30、業競爭力的表達，而美菱目前的這種對網絡脈絡把握的薄弱，是很危險的。 只重經銷商賺錢，淡化了營銷管理 從公司領導的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對經銷商的利益確實看得很重，這也是美菱公司在市場上立于不敗之地的關鍵所在。但是由于過分注重了對經銷商利益的承諾幾乎全公司都知道要保證讓經銷商賺到錢從而導致對經銷商和零售商營銷管理的淡化。另外對經銷商的整體市場把握和營銷知識的加強缺乏必要的培養和灌輸，這其實也是取決于網絡模式的先天局限，企業也好經銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。 中層很少切入市場，一線難以效勞網絡 公司中層管理人員很少切入市場一線，即使面對市場時也往往是被動、客觀的，這就

31、形成了公司對市場情況整體把握的片面性；對一些從一線來的信息反響，也無法進行科學的甄別；而一線人員由于缺乏扎實的營銷專業知識，他們往往只是機械地執行總公司下達的任務和業務指標，很難對網絡經銷商和零售商提供有效的效勞。這樣一來，公司與經銷商的溝通就呈現純業務往來的機械狀態，缺乏必要的情感交流。 對美菱營銷網絡的一些思考 美菱公司的營銷網絡，在一定時期內為美菱的開展作出了不小的奉獻，美菱確實保經銷商賺錢的宗旨，也確實抓住了經銷商們的心，但市場是變化多端的，美菱作為一個有著十五年光輝燦爛歷史的著名大型家電企業，它的營銷網絡不可能總是以一紙簡單的契約來維系，美菱要向前開展，向國際市場接軌，因而，它的營銷

32、網絡勢必要進行大的改革，以適應現代市場劇烈的競爭。 綜合美菱的實際情況分析，美菱的營銷網絡模式可以由現在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。 垂直營銷網絡是作為傳統營銷渠道的挑戰而出現的，它是由生產者、批發商和零售商所組成的一種統一的聯合體，能有利于控制渠道的行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，并能夠通過其規模，談判實力和重復效勞的減少而獲得利益，垂直網絡已成為一種占主導地位的現代營銷形式。 隨著家用電器行業競爭的日趨劇烈，我們更有必要完善我們的營銷網絡，不管是代理商、經銷商還是零售商，他們與企業應該是一個利益相關、資源共享和風險同擔的整體，只有這樣，這個渠道才象一個紐緊的麻繩

33、一樣，不易被競爭對手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。 如何構建美菱的營銷網絡，我們將在下一步的合作中提出我們的具體意見。 三、美菱廣角 綜合診斷 綜述： 綜合上述的判斷和事實，美菱集團作為全國知名的大型家用電器生產企業，起點高、目標遠，有堅實可靠的品牌資源和具有改革創新意識的營銷骨干為后盾。正如訪談中大局部員工所認為的那樣：美菱銷售總公司有著無比美好的前景。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴重的問題，尤其是在人力資源、管理機制和企業文化建設等方面，我們覺得美菱正處于一個企業開展的歷史轉折期，許多問題急需盡快解決。具體表現在以下幾個方面： 外部競爭的劇烈和內部機制的缺陷使美菱高層產生生存與開展的壓力 美菱

34、銷售總公司開展到今天已經具有了一定的根底和實力，正如訪談中絕大多數員工認為的那樣，美菱進入了企業的成熟期。但家電行業有一個特點就是由于技術的高速更新和劇烈的競爭，所有的企業都面臨著生存和開展的雙重危機，即使行業老大科龍也已經感到了行業開展的艱難，正如世界IT巨人比爾.蓋茨對自己企業所做的擔憂：微軟離破產永遠只有十八個月的距離。 美菱也不例外，公司領導人在制定開展戰略時往往必須同時兼顧更上一層樓和防御風險、維系生存的兩種需要，這也導致了公司某些行為的短期化，而這一點往往不為普通員工所認識。 這種生存壓力與開展要求之間的矛盾引發了銷售公司的很多問題，這時就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面

35、在戰略規劃中找到生存與開展的平衡點。 過分地強調控制管理，缺乏員工個人開展空間，致使員工的職業生涯不明確，從而對從事的職業產生心理上的壓力 當公司只有十幾個人時，管理和溝通都顯得較為容易，而當它開展成百人以上的大企業時，情況就不一樣了。這時就必須依靠標準而嚴明的管理制度對企業實施管理，但這種嚴明的管理制度必須符合營銷公司的特點與公司員工的個性發揮。從訪談中發現，美菱的員工大都具有個性強、思維獨立等特點，他們不喜歡被刻板的制度所束縛， 希望有較自由的個人開展空間，因而對現行的某些過于嚴密的控制有些不滿。 企業管理層過分地依賴于控制，缺乏能讓員工的個人創新意識發揮的自由空間。從某種角度來講，當員工

36、的個人職業生涯受到一定的制約時，他的工作熱情和積極性就會產生低落，從而也對從事的工作缺乏主觀能動。相反如果能為他提供一定的發揮空間，非但能把本職工作做得非常出色，還會引發他潛在的創新意識，為企業帶來成倍的效益。美菱許多員工外表上都在努力的工作，但通常是被動的。 一味注重工作效率，無視實際問題的解決，為指標而指標，在確定任務指標時出現鞭打快牛現象，致使員工肩負重重工作壓力 公司推行改革以后，外表看來工作效率確實是在得到提升，但有很多問題仍然沒有得到很好的解決。譬如：政策覆蓋面小，死板剛性，搞一刀切，造成執行的困難；缺乏鼓勵，過多強調危機感；部門溝通差，辦公大一統；過于強調目標，實際卻得不到保障；

37、管理層過分注重工作效率，形成“鞭打快牛 現象，誰做得好，下次的指標就更高，致使員工的超越和創新能力受到壓抑； 公司業務部的兩位員工，一年四季幾乎沒有節假休息日，他們象兩個齒輪，非常機械地在自己的崗位運轉著，盡管感覺非常壓抑，但因為要完成任務，他們堅持下來了，而公司也沒有發現他們需要休息，需要減輕、調換或者增加人手。 公司不注重業務培訓，人才的招幕受到上級公司的限制，致使整個公司的業務素質參差不齊，員工普遍感到面對市場效勞的壓力很重。 由于國營企業的通病，公司的員工大局部是由上級公司抽調來的，因而造成外聘人才的限制，加上公司疏于對員工業務技能的培訓，整個公司的營銷業務技能落差很大，尤其是一線員工

38、，面對競爭日益劇烈的家電市場，面對效勞需求愈益高漲的顧客，他們往往感到自己力不從心，從而產生負面壓力。從另一方面也影響了公司總體的效勞質量。 關于綜合診斷的思考 美菱銷售總公司在經過十多年時間的市場磨練，確實已經積累了一定的市場經驗，在某些條件下，她還能發揮一定的作用，來為整個集團公司帶來營銷業績，但是，我們不能不看到，家用電器是市場競爭非常劇烈的一個行業，她的變化幾乎每時每刻都在發生，行業驕子科龍、海爾已經意識到了問題的嚴峻，并且正努力探索著新的開展道路。 而營銷公司處于市場的最前沿，她的戰斗力的強弱直接影響到企業的生存和開展，因而我們要充分把握時機，在意識到自身的開展受到困擾時，探索一條適

39、合美菱特點的開展路子，逐步改進歷史遺留下來的種種弊端，完善企業內部機制，使美菱品牌在世界樹立更光輝燦爛的東方企業形象。 而員工的積極性和創新意識，是企業珍貴的財富，如何為自己的員工創造清新的工作氣氛和向上的精神環境，成為我們美菱領導層必須盡快解決的一大問題。 四、畫外音 初步的建議 通過我們這次初步的調查和工程組成員反復碰撞分析，我們有理由認為，美菱集團公司應該抓住此次營銷診斷時機，著手進行企業內部的改革。目前從企業外部和內部出現的種種跡象說明： 美菱改革，勢在必行！ 我們建議美菱銷售總公司可以從以下幾個方面進行整合：一、組織架構的整合二、營銷管理的整合三、市場推廣的整合 組織架構的整合 營銷

40、機構的組織架構是確保企業的產品和效勞順利送達給顧客的組織體系，它的特殊性決定了它必須是以市場為導向來設計整個組織架構和效勞體系。 美菱銷售總公司脫胎于傳統的國營企業，雖然其產品銷售在市場上占有一定的份額，但隨著市場競爭的日趨殘酷劇烈，企業要生存首先就一定面向市場適應市場，完全從市場的需要來設計整個組織架構，而不是但憑企業自身的需要來設置。 從美菱目前的組織架構設置來看，它的設計與一個營銷專業機構應有的體系存在很大差距的，首先作為營銷公司最為骨干的市場部，它的分工其實是很不標準的，它的職能應該是全面負責市場的調研和分析，為營銷決策提供準確的依據并參與整個市場籌劃。但美菱的市場部恰恰這局部功能顯得

41、非常薄弱，大局部的精力埋于公司的市場推廣和其他日常工作；美菱的架構體系里還搭進了與營銷根本無關的部門，而且相互之間的關系相當模糊。 如產品部和產品管理中心，它們的設置與營銷的關系如何，相互之間又是怎樣的一種關系？業務部代替了銷售部是名稱的不同；多了個管理部，少了公關部卻又造成疑惑，我們的部門設置考慮過市場的真正需要了嗎？這些增設的部門能為市場提供什么效勞？ 作為國內知名的大型家電企業，我們應當對目前不合理的設置進行調整，使其真正發揮作用，更好地效勞于我們的顧客。 營銷管理的整合 美菱的銷售管理總的來說是比較健全的，只是在某些方面存在一些問題，如營銷人才的缺乏，渠道管理的松散，內部機制的缺陷等等

42、。作為一個大型品牌企業，美菱銷售公司已經深刻認識到自身的缺乏，并且從年初就開始了一系列的改革，經過半年多時間的實踐證明，公司的內部改革是非常成功的。 但是勿庸置疑，公司要向前開展，要適應現代市場的競爭形勢，就必定要加快改革的進程，根據美菱銷售公司的實際情況，可以先從以下幾個方面入手： 1、全面營銷整合 2、人力資源管理 3、建立培訓制度 4、完善內部機制 5、個人開展空間 全面營銷整合 變革勢在必行未雨綢繆，抓住先機 效勞 質量 效率 本錢 保持競爭優勢 1、建立健全合理而完備的營銷網絡。2、全面整頓業務隊伍。3、建立健全高效合理的營銷部門組織架構4、全面導入銷售管理工程。5、重視市場調查，掌

43、握市場動態。6、配備全新的營銷工具如各種表單、業務冊等。7、加強后勤支持系統。8、明確銷售目標和營銷戰略。 人力資源管理 優先考慮滿足和超出那些盡最大努力工作的90的員工的期望。 不能勝任工作的員工會得到建議、培訓乃至勸其另找出路。建立員工招聘制度，不再接納集團公司下調的營銷外行人員。 合格的美菱人： 有責任感 能勝任工作 愿意溝通 能獲取信任 具團隊精神人力資源管理 理想的美菱人： 充滿責任感 能創造性思維與工作 善于溝通 具奉獻精神 具團隊精神人力資源管理 新職員工入職課程 營銷專業教育方案 人力資源開展方案 專業會議與研討班 市場知識培訓 開展管理方案 在職培訓方案 根本技術訓練美菱員工

44、培訓方案 建立企業新文化樹立良好企業形象建立學習型組織以人為中心團隊精神持續改進 關于公司內部機制的思考 圖示信任機制激勵機制溝通機制創新機制 內部機制的完善 一個大型企業就象一臺由大量獨立的部門和個人組成的精密儀器，需要通過鼓勵溝通等機制作為潤滑劑來保證它的正常運行。上圖中的四種機制在企業內部是雙向互動互為促進的；美菱銷售總公司缺乏的正是這五種機制及其互動 “可以無功，不許犯錯的管理體制造成了公司信任機制的危機，各部門乃至每一個個人都不敢承擔責任，互相推逶。信任危機的連鎖反響又引起了公司溝通機制的不暢。 溝通機制的不暢造成了公司物流、資金流、信息流的不暢，這些又直接導致了企業缺乏創新機制，沒

45、有活力。 另一方面，公司“只罰不獎的鼓勵機制極大地限制了員工創新的積極性和主動性，從而使企業的鼓勵機制進一步貧乏。 最后，由于缺乏良好的溝通機制，上述的四種機制無法形成良性互動，也無法對企業的開展起到整合和推動的作用。 因此，我們認為如何構建這個良性的循環鏈關鍵在于建立良好的溝通機制和鼓勵機制，這應該是美菱在日后改革中的重點。 協調企業利益與個人開展空間 由于歷史的原因，中國人習慣于以企業為家、把自己個人的利益空間置于整個企業之中，而企業也樂于接受這種現象，并以次為考驗員工忠誠度的一個標準。 但隨著改革開放和個人意識的復蘇，人們面臨的選擇也越來越多，越來越意識到企業只是自己生活的一局部，很多人

46、并不把事業與工作單位完全等同起來個人還應該有自己獨立的生活空間和利益。這是大勢所趨并不以個人的意志為轉移。 現代的企業只能順應這種潮流的開展，改變過去要求員工把個人利益完全等同于企業集體利益的做法，成認他們的個人價值，成認他們在企業之外的個人空間，和他們做朋友，只有這樣才能吸引和安定人才。 日本企業原來盛行的終身雇傭制近年來已有末落之勢，因為問題的關鍵不在于員工打算陪你的企業走多遠，而在于在他為你企業效勞的期間，哪怕只有一年兩年，他是不是真正盡心去把事情做好。 如何創造環境留住那些我們想要留住的人、留住那些對我們企業真正有用的人，才是領導層應該考慮的問題，如果不敢正視這一點，而只是一廂情愿的希

47、望所有的員工都能和企業白頭到老，所有的員工都會為企業無私奉獻，顯然是一種自欺欺人和心虛的做法。 市場推廣的整合 在整個市場推廣上，比起競爭對手美菱要落后了些，這主要表現在廣告傳播的創意力量和終端促銷活動的滯后。美菱的產品技術創新是先進的，但如果沒有很好地把產品獨特的賣點通過廣告傳播傳達給消費者，再好的產品也難以旺銷起來。如美菱新推的數字化節能冰箱，就沒能清晰簡潔地說清楚它的USP，消費者也不懂我們所說的數字化，究竟能給他什么直接的好處。 從我們走訪的兩個零售終端情況看，很多情況下還需要營業人員進一步加以說明，從這一點來講，廣告是失敗的，因為我們的受眾沒有聽明白廣告的訴求！ 零售終端的促銷也是美菱推廣方面