1、1企業戰略管理和過程講解2課堂文化同學習共成長心連心齊快樂31、戰略、企業戰略與戰略管理第一章 導 論 2、戰略管理與生產管理、經營管理3、企業戰略管理要素4、企業戰略管理層次5、企業戰略管理過程6、企業戰略管理理論的發展與演變4一、戰略、企業戰略與戰略管理1、戰略軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。-辭海戰略是指導戰爭全局的方略。-中國大百科全書.軍事卷軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。-韋氏新國際大詞典(第三版)在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學與藝術。-簡明不列顛百科全書戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西。-毛澤東不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。-諸葛亮5一、戰略、企業戰略與

2、戰略管理“戰略”屬軍事術語，是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。 “戰”常指戰爭、戰役，“略”常指籌劃、謀略。“戰略”指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。 戰爭比和平成熟得早，貨幣交換或者雇傭制度最早都產生于軍隊。-馬克思 很多現代企業的管理方法也都來自軍隊。美國就有人認為最優秀的商學院不是哈佛和斯坦福，而是西點軍校。6一、戰略、企業戰略與戰略管理重要的不是給予思想，而是給予思維。-康德戰略思維是總攬全局的，帶有認識論、方法論的一種思考。戰爭計劃是歷史的一次性閃光燈，使用一次就展現一次戰爭的結局，留給歷史的或是輝煌或是災難。也正由于除了實戰經驗之外無法進行驗證，因而在長

3、久的和平時期，更容易產生華而不實甚至是偽科學的東西。歷史上重大成敗得失的經驗教訓，最終都可以歸結到戰略思維的正確與否上。7一、戰略、企業戰略與戰略管理2、企業戰略 在分析外部環境和內部條件的現狀及其變化趨勢的基礎上，為了求得企業的長期生成與發展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃。 全局性：從全局出發，以企業總目標最優為出發點。 長遠性：謀求企業長期的生存和發展。 競爭性：獲取競爭優勢，戰勝競爭對手。 風險性：時限長、不確定性因素多、風險大。 適應性：外部環境與內部條件的平衡。8一、戰略、企業戰略與戰略管理3、企業戰略管理 企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個持續的

4、動態管理過程。 偉大的企業首先是偉大的戰略。 要求經營管理者具有企業家精神。 是一種高層次性、整體性、動態性管理。 企業家精神：創新精神、合作精神、敬業精神。 企業家精神：大勝靠德的和諧精神；敢為人先的創業精神，不屈不撓的耐挫精神，心明眼亮的市場精神；納善如流的整合精神。9二、戰略管理與生產管理、經營管理生產效率目前產出目前投入未來投入未來產出生產管理經營管理戰略管理10二、戰略管理與生產管理、經營管理 戰略管理：外部環境與內部條件的協調。生存與發展。 經營管理：在企業既定規模和組織結構條件下，確保現有資源取得有效利用的過程。提高效能。 作業管理：具體環節上經營計劃的實施。提高效率。 企業經營

5、管理是企業戰略管理的基礎。 有效的經營管理是實施企業戰略管理的重要前提條件。 戰略管理為經營管理提供了實施框架。 正確地做正確的事。-做正確的事決策、效能、戰略比正確地做事執行、效率、戰術更加重要!11三、企業戰略管理要素 企業戰略管理要素包括：產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應四要素。 四要素在企業中產生合力，形成企業的共同經營主線。 共同經營主線是指企業目前的產品與市場組合和未來的產品與市場組合之間的關聯。 1、產品與市場領域：做什么？何處做？ 現在正在做什么？何處做？ 將來應該做什么？何處做？12三、企業戰略管理要素 2、成長方向：在產品與市場領域，企業的經營活動應該向什么方向

6、發展？ 市場滲透戰略：由現有產品領域與現有市場領域組合而產生的一種企業成長戰略。 市場開發戰略：由現有產品領域和新市場領域組合而產生的一種企業成長戰略。 產品開發戰略：通過向現有市場投放新產品、改良產品或追加不同規格的產品，實現擴大銷售額和市場占有率的成長戰略。13三、企業戰略管理要素 多元化戰略：由新產品領域和新市場領域組合而產生的成長戰略，它是通過向未曾涉足的新市場投放新產品，開發新的經營領域而使企業獲得發展的戰略。 同心多元化：利用原有技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。 水平多元化：利用原有市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。 集團多

7、元化：通過收購、兼并其他行業的企業，或者在其他行業投資，把業務擴展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關系。14三、企業戰略管理要素3、競爭優勢 是企業某種不同于競爭對手的獨特品質，在產業中相對于競爭者所擁的獨特且優越的競爭地位。 這種特質難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯地表現出來，脫穎而出。 競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是某些方面的獨特表現。 競爭優勢是在競爭中修煉的結果，不是隨意或自然就可擁有的，是難于交易的。 人無我有，人有我優，人優我特，人特我專。15三、企業戰略管理要素 4、協同效應 指若干因素的有效組合可以比各個因素單獨作用產生更大的效果，即1

8、+12。 指企業生產，營銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。 銷售協同效應； 生產協同效應； 投資協同效應； 管理協同效應。16四、戰略管理層次公司戰略、競爭戰略和職能戰略管理三個層次。1、公司戰略:主要強調兩個方面的問題： 一是“我們應該做什么業務”，即確定企業的使命與任務，產品與市場領域； 二是“我們怎樣去做這些業務”，即在不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。 2、競爭戰略 主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。17四、戰略管理層次3、職能戰略:是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。 重點是

9、提高企業資源的利用效能(Max)； 一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。 公司戰略、競爭戰略與職能戰略一起構成企業戰略體系。 每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。18五、戰略管理過程1、戰略分析:對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析。 包括外、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。 2、戰略制定 主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的選擇。 3、戰略實施 主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。19六、戰略理論的發展與演變1、以環境為基點的經典戰略管理

10、理論 基點是適應環境，目標在于提高市場占有率； 企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。 錢德勒(Chandler)(美)戰略與結構(1962) 缺陷 忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，要求企業被動地適應環境，充其量只能是戰略的追隨者； 缺乏對企業內在環境的考慮，只從現存的、已結構化的產業市場環境來考察企業戰略問題。20六、戰略理論的發展與演變2、以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論 競爭戰略的選擇應基于:選擇有吸引力、高潛在利潤的產業；在已選擇產業中確定自己優勢的競爭地位。 著名的五力競爭模型:進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力。 認為產業的吸引力、潛

11、在利潤是源于這五個方面的壓力所產生的相互作用的結果。 提出了贏得競爭優勢的三種通用戰略:總成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。21六、戰略理論的發展與演變 缺陷:競爭戰略論仍缺乏對企業內在環境的考慮，因而無法合理地解釋下列問題： 為什么在無吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在？而在吸引力很高的產業中卻又存在經營狀況很差的企業？ 3、以資源、知識為基礎的核心競爭力理論核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”227、環境分析層次第二章 企業外部環境分析8、宏觀環境分析9、產業環境分析10、競爭環境分析23七、環境分析層次環境分析包

12、括外部環境與內部環境分析兩部分。 通過外部環境分析，企業可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業能夠選擇做什么； 通過內部環境分析，企業可以很好地認識自身的優勢與劣勢，從而決定企業能夠做什么。 遵循先外部再內部，先宏觀再微觀的分析邏輯。 企業的外部環境：是指存在于企業邊界之外的，對企業有影響的各類因素。 主要包括宏觀環境、產業環境、競爭環境等。24八、宏觀環境分析(PEST分析) 1、政治法律環境(P):指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律法規等等因素。 2、經濟環境(E):指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平、未來的經濟走勢等。 3、社

13、會文化環境(S):指社會成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平及風俗習慣等因素。 人口環境(規模、年齡結構、分布、種族結構以及收入分布)是社會文化環境的重要組成部分。 4、技術環境(T):革命性的發明，與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。25九、產業環境分析(六種力量模型) 1、潛在進入者威脅:指產業外隨時可能進入某行業的成為競爭者的企業。 取決于進入壁壘的高低以及現有企業的反應程度。 進入壁壘:規模經濟、產品差異優勢、資本需求、轉換成本(購買者變換供應者所支付的一次性成本)、銷售渠道、與規模經濟無關的成本優勢。 2、現有企業之間的競爭:指產業內各

14、個企業之間的競爭關系和程度。取決于： 競爭者的多寡及力量對比。26九、產業環境分析(六種力量模型) 競爭者多，則企業間的競爭激烈； 競爭者少，但勢均力敵，則企業間的競爭激烈； 競爭者少，但地位有相當差距，則企業間的競爭平緩。 市場增長率。 產業成長期，市場增長率快，則企業間的競爭平緩； 產業成熟期，市場增長率緩，則企業間的競爭激烈。 固定成本和庫存成本。 產品差異性及轉換成本。 產業生產能力的增加幅度。27九、產業環境分析(六種力量模型) 競爭策略和背景的差異及競爭中利害關系的大小。 策略和具有的背景差異大，則企業間的競爭激烈； 策略和具有的背景差異小，則企業間的競爭平緩。 退出壁壘。退出壁壘

15、高，則企業間的競爭激烈；退出壁壘低，則企業間的競爭平緩。進入壁壘高低決定產業獲利能力高低；退出壁壘高低決定產業市場風險高低。3、替代品的壓力:指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。28九、產業環境分析(六種力量模型) 替代品壓力越大，對現有企業的威協就越大； 替代品壓力越小，對現有企業的威協就越小。影響因素:替代品的盈利能力、替代品生產企業的經營策略、購買者的轉換成本等。 4、供方的討價還價能力。影響因素:供方產業集中度、交易量的大小、產品差異化程度、轉換供方成本大小、信息掌握程度等。 5、買方討價還價的能力。 6、利益相關者的影響。 政府機構、企業股東、債權人、工會組織等。29十、

16、競爭環境分析 1、競爭對手分析模型30 2、市場信號:競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。 包括：事前預告、事后宣告、競爭對手對產業的公開討論、競爭者對自己行動的討論和解釋、比較競爭對手采用的競爭方式、交叉回避。 注意辨別市場信號的真偽。十、競爭環境分析 建立競爭者信息系統。3111、經營資源分析第三章 企業內部環境分析12、戰略能力分析32 1、經營資源:能夠給企業帶來競爭優勢或劣勢的任何要素，包括有形、無形資源，是企業競爭優勢的根本源泉。 高效益的產業結構與競爭優勢都源于企業的經營資源。 專利權

17、、品牌、報復能力形成的進入障礙；十一、經營資源分析 高市場占有率形成的壟斷； 規模、資金實力與運用能力形成強的討價還價能力； 低成本優勢和差異化優勢也都源于企業的經營資源。 低成本優勢源于企業所具有的工程技術、工廠規模、廉價等投入要素； 差異化優勢源于企業所具有的品牌、生產技術、市場能力、流通能力以及服務能力等。33 2、價值鏈:一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。 企業的競爭優勢最終是由其產品或服務的價值體現并由消費者接受與否以及接受程度決定；十一、經營資源分析 消費者是否接受的關鍵則在于他們對企業提供產品或服務與其他競爭者的價值判斷。 企業要想在競爭

18、中獲得競爭優勢，就必須把自己的經營資源通過各種活動創造為顧客價值。34 企業內部的各種活動都應該是創造價值的活動，這些活動在企業內部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。十一、經營資源分析35十一、經營資源分析 基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動； 輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。 3、資源審核 分析和判定在所有可控資源中，哪些資源是形成公司核心能力的戰略性資源； 它要何種程度上支持公司的戰略行動并幫助公司構建起市場競爭的優勢地位。36 1、財務能力分析 2、營銷能力分析 包括產品競爭能力、銷售活動能力、新

19、產品開發能力和市場決策能力等。十二、戰略能力分析 3、組織效能分析 良好組織的四項基本原則:有效性原則、統一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責權利對等原則。 組織效能分析:組織架構、部門職責、崗位描述、考核與薪酬體系。37 4、企業文化分析 企業文化是企業的心理契約，是企業的靈魂。十二、戰略能力分析 觀念層:理念、精神、追求.企業的心(理念識別)； 制度層:制度、規范、標準.企業的手(活動識別)； 物質層:環境、服飾、產品.企業的臉(視覺識別)。 企業文化的認識誤區。 企業文化政治化； 企業文化口號化； 企業文化文體化； 企業文化的表象化、僵化。38 1、先找對人，再決定要做什么？ 先人后事

20、的決定-比戰略等還要優先。專題：先人后事 先提出遠景、戰略，用不對的人，目標不能實現。 找對人，重于計算酬勞。 薪酬的目的不是要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，然后設法留住人才。 2、用人精挑細選，非常嚴格，但并非冷酷無情。 不會把裁員和重組當作提升績效的主要策略。 3、采取嚴格的人事政策的三種實際做法：39 要還有疑慮，寧可暫不錄用-繼續找千里馬。專題：先人后事 能吸引多少合適的人才，決定企業成長的幅度。 成長的最大瓶頸不在于市場、技術、競爭或是產品，適合的人才的重要性凌駕于這一切之上。 當你感到需要變革人事時，趕快采取行動。 當需要密切督導某位下屬時，就表示用錯人了。優秀的人才不需

21、要嚴密的管理，只需要指引。 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是去解決最大的問題。 即使賣掉公司，也千萬不要賣掉最優秀的人才。4013、競爭優勢14、競爭優勢的種類15、競爭優勢的來源、形成與維持16、核心競爭力第四章 競爭優勢的戰略分析41十三、競爭優勢競爭優勢是企業某種不同于競爭對手的獨特品質，在產業中相對于競爭者所擁的獨特且優越的競爭地位。 這種特質難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯地表現出來，脫穎而出。競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是某些方面的獨特表現。競爭優勢是在競爭中修煉的結果，不是隨意或自然就可擁有的，是難于交易的。 人無我有，人有我優，人優我特，人特我專。42十四、

22、競爭優勢的種類1、成本和質量方面的競爭優勢 價格戰始終是市場競爭的有力武器； 價格相近或不敏感時，產品質量(功能、穩定性、服務、差異化)又成為市場成敗的關鍵； 通過市場細分與顧客心理來規避與對手之間的價格與質量競爭。2、時間與專有知識方面的競爭優勢 市場的率先進入者可形成經驗曲線、市場知名度、規則制定等方面的競爭優勢；43十四、競爭優勢的種類 專有知識方面的競爭優勢(施樂、可口可樂)。3、設置進入障礙 經濟規模、深層的產品差異化、投資量、轉換成本、接近銷售渠道、其它成本、政府政策。4、實力優勢 實力主宰市場！ 超級競爭：某個行業由幾個主要企業所控制，形成寡頭、組成全球性的戰略聯盟，形成健康競爭

23、與剛性平衡。44十五、競爭優勢的來源、形成與維持1、競爭優勢的來源競爭優勢的外生論:不同的市場結構是個別企業獲得超額利潤的原因。競爭優勢的內生論:源于企業自身擁有的資源和能力-核心競爭力，由核心競爭力形成的持續競爭優勢。2、競爭優勢的形成適應外界環境的變化形成的競爭優勢。 企業自身的資源與組織能力快速重組并適應外界環境的變化；45十五、競爭優勢的來源、形成與維持 快速適應源于企業自身的柔性度。內部系統的創新形成的競爭優勢。 正確鑒別自身的資源與能力，特別是將可形成競爭優勢的資源與能力發揚光大； 集中精力與資源，構建自身的特殊能力； 盡量避免競爭對手的注意； 設立進入障礙，維持自身競爭優勢。46

24、十五、競爭優勢的來源、形成與維持企業競爭優勢的喪失分為三類:被競爭對手模仿競爭優勢喪失、環境的變化導致原有的競爭優勢喪失、企業成長之后創新的企業家精神喪失。防止他人模仿。 適當隱蔽競爭優勢所帶來的超凡表現(華為) ； 降低對手的模仿能力(施樂2000項復印專利) ； 使形成競爭優勢的原因模糊化； 提高模仿者資源重組的難度。保持創新的企業家精神 依靠吃老本是所有風險之中最大的風險； 47十五、競爭優勢的來源、形成與維持 競爭優勢并非一成不變，只有不斷創新才能立于不敗之地。 成功的企業往往并不滿足于固守陣地，捍衛現有的競爭優勢，而是與時俱進，不斷創新； 少數出類拔萃的公司選擇了不斷創造新的競爭優勢

25、，一而再，再而三，且速度越來越快； 創新是企業家精神的靈魂;進攻是最好的防御！追求超級競爭 從優秀到卓越、由競爭到競和、競合。48十六、核心競爭力 1、核心競爭力 1980年，哈默和普拉哈拉德：“本田公司在發動機方面形成的核心競爭能力無異于向競爭者發出警告，它將有可能進入表面上無關的行業，如汽車、割草機、水下引擎和發電機等行業”(后來的事實也如此)。 1990年，普拉哈拉德和哈默對核心競爭力的定義是：“核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。 載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門；49十六、核心競爭力 是從企業過去的成長歷程中積累而產

26、生的，而不是通過市場交易可獲收的； 關鍵在于“協調”和“有機結合”而不是某種可分散的，單獨的技術和技能； 存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是具有摧毀力量的企業能力。50十六、核心競爭力 2、核心競爭力的特征(1)用戶價值性:實現用戶的核心價值，帶來價值保障、價值提升、價值創新。(2)獨特性:是特定的企業長期學習、培育、競爭、磨煉、創新和積累形成的獨特能力。(3)延展性:猶如一個“核能源”，衍生、延展出一系列新產品、新服務、新能力以滿足客戶的需求。(4)價值的可變性：核心能力并非一成不變，維持靠持續自主創新。51十六、核心

27、競爭力 3、核心競爭力的識別(1)價值高的競爭能力:幫助企業減少威脅利用機會，為用戶創造核心價值。(2)獨特的競爭能力:不被他人擁有、轉移或模仿。(3)難以模仿和學習的競爭能力。歷史的因素:獨特而有價值的組織文化和品牌等；模糊性因素:競爭能力的形成原因和應用不清楚；社會關系的復雜性因素:各種人際關系、信任和友誼等。52十六、核心競爭力(4)不可替代的競爭能力:不具備戰略對等的資源是企業自身擁有的“帶不走、拆不開、偷不去、買不來、溜不掉”的能力4、核心競爭力的培育自主創新是培育核心競爭力的關鍵。戰略創新是方向、觀念創新是先導、技術創新是手段、組織創新是保障、流程再造是活力、市場創新是目標。內部培

28、育核心競爭力。企業資源、知識和技能的有效配置和利用培育核心競爭力。53探討：個人的核心競爭能力個人能力包括：普通能力(你有我有全都有)、核心能力(風風火火闖九州)。人才包括：依懶性(普通能力)、唯一性(核心能力)人才。人的核心競爭力是特定的人在特定的環境中長期學習、培育、競爭、磨煉、創新和積累形成的特定的“摸不著、拆不開、偷不去、買不來、溜不掉”的能力。 特定的人:正直誠信、敬業、毅力、定力(成功的基礎)；悟性、創新精神、團隊合作精神、專業基礎(3%-4%)(成功的要素)、(微軟招聘規則)； 特定的環境：逆境(造就強者)、實踐(出真知)。忠告:知識本身沒有力量, 只有化為行動才有力量！5417

29、、成本領先戰略18、差異化戰略19、集中化戰略20、迎戰競爭者的戰略-定點超越第五章 企業的競爭戰略55十七、成本領先戰略企業通過有效途徑降低成本，使其全部成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。1、成本領先戰略的類型(1)簡化產品型成本領先戰略；(2)改進設計型成本領先戰略；(3)材料節約型成本領先戰略；(4)人工費用降低型成本領先戰略；(5)生產創新及自動化型成本領先戰略。56十七、成本領先戰略2、成本領先戰略的適用條件與要求(1)現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；(2)企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；(3)實現產品差異化的途徑很少；(4)多數顧客使用產品的方式

30、相同；(5)消費者的轉換成本很低；(6)消費者具有較大的降價談判能力。57十七、成本領先戰略3、企業實施成本領先戰略須具備如下技能和資源(1)持續的資本投資和獲得資本的途徑；(2)生產加工工藝技能；(3)認真的勞動監督；(4)設計容易制造的產品；(5)低成本的分銷系統。58十七、成本領先戰略4、成本領先戰略的收益與風險(1)成本領先戰略的收益： 抵擋住現有競爭對手的對抗； 抵御購買商討價還價的能力； 更靈活地處理供應商的提價行為； 形成進入障礙； 樹立與替代品的競爭優勢。59十七、成本領先戰略(2)成本領先戰略的風險： 降價過度引起利潤率降低； 新加入者可能后來居上； 喪失對市場變化的預見能力

31、； 技術變化降低企業資源的效用； 容易受外部環境的影響。60十八、差異化戰略為使企業產品與競爭對手有明顯的區別，形成與眾不同的特點從而獲取競爭優勢的一種戰略。1、差異化戰略的類型(1)產品差異化戰略：包括特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。(2)服務差異化戰略：包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。(3)人事差異化戰略：包括勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。(4)形象差異化戰略。61十八、差異化戰略2、差異化戰略的適用條件與組織要求(1)可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；(2)顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即

32、顧客需求是有差異的；(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；(4)技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。62十八、差異化戰略3、企業實施差異化戰略還必須具備的內部條件(1)具有很強的研究開發能力；(2)其產品質量或技術具領先的聲望；(3)企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；(4)具很強的市場營銷能力；(5)研發、產品及營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；(6)具能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質條件；(7)各種銷售渠道強有力的合作。63十八、差異化戰略4、差異化戰略的收益與風險(1)差異化戰略的收益：

33、 建立起顧客對企業的忠誠； 形成強有力的產業進入障礙； 增強了企業對供應商討價還價的能力(企業邊際收益提高)； 削弱消費者討價還價的能力(消費者價格敏感度降低)； 消費者具較高的轉換成本，使其依賴于企業； 建立起顧客的忠誠度，使得替代品難以與之競爭。64十八、差異化戰略(2)差異化戰略的風險： 可能喪失部分客戶(價格因素)； 用戶所需的產品差異的因素下降； 大量的模仿縮小了感覺得到的差異； 過度差異化(價格相對競爭對手的產品來說太高，或者差異化屬性超出了消費者的需求)。 65十九、集中化戰略集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上

34、的一種戰略。 核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。1、集中化戰略的類型可分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。66十九、集中化戰略2、集中化戰略的適用條件(1)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；(2)在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；(3)企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；(4)行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。67十九、集中化戰略3、集中化戰略的收益與風險(1)集中化戰略的收益 便于集中使用整個企業的力量

35、和資源，更好地服務于某一特定的目標； 戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制。(2)集中化戰略的風險： 將所有雞蛋放在同一籃子里； 競爭者采取了優于企業的更集中化的戰略； 市場變化。 68二十、迎戰競爭者的戰略-定點超越1、定點超越在將企業予以客觀分析的基礎上，為自己建立一個參照點-選擇并確定企業的目標競爭對手(行業中的競爭領先者或其他競爭者，或是行業外的某一一流競爭領先者)，將本企業的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業自身與目標競爭對手的競爭戰略，競爭力水平及競爭優勢的差距，將其已取得的成就作為本企業的競爭目標，并將其成功的經驗引入本企業的競爭戰略中，以在此基礎

36、上，形成和實現企業的競爭優勢，提高企業的市場競爭力水平，超越目標競爭對手，促進企業的發展。 它是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀公司比較實力，衡量差距的過程。 69二十、迎戰競爭者的戰略-定點超越2、定點超越戰略技術的核心思路(1)知己知彼 知己:了解自身的競爭優勢及弱點及在市場上所處的地位； 知彼:了解競爭對手的優劣勢和競爭地位高低； 在此基礎上，將自己和競爭對手加以全面的分析比較。(2)取長補短 比較只是一種分析手段，并不是一種目的； 學習和引進定點競爭者優先于企業的成功因素； 學到更多的優勢，競爭力也會隨之提升。70二十、迎戰競爭者的戰略-定點超越(3)互惠互利 定點超越強調競爭各方在競爭過程中的互惠互利； 優勝劣汰的競爭法則是嚴酷的，但現代競爭應超越爾虞我詐的原始競爭形態，彼此促進，并維護競爭雙方共同生態的空間； 堅持三項原則：一是友好相處，二是互幫互利，三是優勢互補。(4)領先一步 企業至少在某一方面擁有超越競爭對手的能力與優勢。71二十、迎戰競爭者的戰略-定點超越3、定點超越戰略技術的實施(1)確定準備比較的內容和基準；(2)確定測量的關鍵變量；(3)尋找在該方面表現一流的對象；(4)測量該對象的經營業績；(5)測量本公司的經營業績；(6)制訂縮小差距的項目和條件；(7)修正和監控結果。72二十、迎戰競