1、CH2 招聘與配置安徽農業大學 王芙蓉在一個需要許多知識工作者的企業，人才的取得是非常重要的 與一般軟件工程師相比，最優秀的工程師能寫出十倍可用的程序代碼，他們開發產品創造超過五倍的利潤。約翰.錢伯斯, 主席& CEOCisco Systems關鍵人才的留置是企業基業常青的基石失去最優秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司比爾.蓋茨前主席& CEOMicrosoft第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用第二節 人事測評技術的應用第三節 企業招聘規劃與人才選拔第四節 人力資源流動管理第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用第二節 人事測評技術的應用第三節 企業招聘規劃與人才選拔第四節 人力資源流動管

2、理第三節 企業招聘規劃與人才選拔知識要求制定招聘規劃的原則 招聘規劃的分工與協作 一、制定招聘規劃的原則充分考慮內部、外部環境的變化確保單位員工的合理使用 組織內部員工的開發與管理 組織和員工共同長期受益 二、招聘規劃的分工與協作高級管理層部門經理 人力資源部門 能力要求企業人員的招聘環境分析企業吸引人才的因素分析企業吸引人才的其他途徑和方法人才選拔的程序和方法招聘外部環境分析技術的變化 產品/服務市場狀況分析勞動力市場競爭對手 招聘內部環境分析組織戰略崗位性質組織內部的政策與實踐 金科玉律傳說中的三大定律之20C西方文化中最杰出的三大發現彼得原理帕金森定律墨菲定律一個不稱職的官員，可能有三條

3、出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。 克瑞斯阿吉里斯(Chris Argyris）1923年 阿吉里斯認為： 組織中的個體作為健康的有機體， 在人的個性方面，如同嬰兒成長 為成人一樣，都不可避免地要經歷 從不成熟到成熟的發展過程。 然而，這種成熟過程，會被組織 不客氣地打斷。 凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。 因此，組織理

4、論的一個重大課題， 就是找出這種沖突的解決方案。 阿吉里斯認為，人的個性，均會經過一個由“不成熟”到“成熟”的發展過程。人自身的成長，是要不斷走向成熟。人的成熟是有軌跡可尋的，這種軌跡表現在以下七個方面： 從嬰兒的被動狀態，發展到成人的主動狀態。 從嬰兒的依賴他人，發展到成人的相對獨立。 從嬰兒的有限行為方式，發展到成人的多種多樣行為方式。 從嬰兒的多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉移，發展到成人的相對持久、專注、精力集中、興趣穩定。 從嬰兒時期在家庭或社會上的從屬地位，發展到成人與他人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。 從嬰兒時期的只顧及眼前，發展到成人時期的長遠謀劃。 從嬰兒的缺乏自覺

5、，發展到成人的自覺自制。 企業吸引人才的因素分析良好的組織文化增強員工工作崗位的成就感賦予更多、更大的責任和權限提高崗位的穩定性和安全感保持工作、學習與生活的平衡企業吸引人才得其他途徑和方法向應聘者介紹企業的真實信息利用廉價的“廣告”機會 與職業中介機構保持緊密聯系留意建立自己的人際關系網 營造尊重人才的氛圍 巧妙地得到候選人的信息人才選拔的程序和方法篩選申請材料預備性面試職業心理測試公文筐測試結構化面試評價中心測試背景調查第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用第二節 人事測評技術的應用第三節 企業招聘規劃與人才選拔第四節 人力資源流動管理勝任特征的基本概念勝任特征模型的分類勝任特征模型的作用和

6、意義構建勝任特征模型的基本程序構建勝任特征模型的方法 基于崗位的傳統人力資源管理體系缺陷剖析基于崗位的傳統人力資源管理是與工業時代相對穩定環境下的大規模生產組織形態相適應的一種靜態的剛性管理思維；基于崗位的傳統人力資源管理是與工將關注點集中在當前的工作內容，以“事”為中心，忽略了未來的變化，回答了應該做什么？-崗位職責/以及做到什么程度？-績效標準，但并沒有真正回答到底應該怎么做這一最為關鍵具有決定意義的環節內容。在這種管理體系下盡管也嘗試通過諸多職能活動的努力來激發員工的工作主動性和積極性，但光靠態度就能取得高績效么？ 基于崗位的傳統人力資源管理體系缺陷剖析組織績效流程績效部門績效個人績效跨

7、部門工作能力崗位勝任能力績效層次體系組織目標應該做什么？崗位職責體系應該怎么做？難道只憑學歷、經驗、技能、流程、標準就能取得高績效么？如果不是那又是什么呢？做到什么程度？績效標準高績效=目標+意愿+（知識+技能+經驗）那些高學歷失敗者的經歷值得我們深思！ 基于崗位的傳統人力資源管理體系缺陷剖析做到什么程度？高績效=目標+意愿+（知識+技能+經驗）應該做什么？崗位職責體系應該怎么做？難道只憑學歷、經驗、技能、流程、標準就能取得高績效么？如果不是那又是什么呢？績效標準任職資格：最低工作目標達成的技能要素 基于崗位的傳統人力資源管理體系在其構建邏輯上存在著的致命缺陷顯而易見：“它沒有清楚的回答，事實

8、上也沒有回答如何支持組織高績效目標達成這一最構建的問題和實現途徑，因此造成了以此為基礎而架構起來的一系列人力資源管理職能活動的模糊性、粗放性、盲目性、無指向性，從而導致了低效率，同時也是HR經理們困惑與不解的根本原因所在！”人力資源管理的重構任務迫在眉睫！？：那么取得高績效工作目標的決定性因素又是什么呢？無法忽視的個體差異ACBD團隊共性個性個體職業個性是什么？個性是決定人的獨特的行為和思想的個人內部的身心系統的動力組織 取得高績效的驅動因素維持基本工作標準要求技能-例，計算機操作經驗-例，工作5年知識-例，財務管理知識價值觀-例，奉獻組織 態度-例，積極主動 社會角色-例，期望成為領導者自我

9、形象-例，自信或認為自己為某一領域的權威個性-例，外向喜歡冒險 品質-例，誠信正直內驅力-例，高成就導向 社會動機-例，權利欲望表象的潛在的個體素質能力模型素質能力冰山模型 構建新型新型人力資源管理體系的前提思考做到什么程度？高績效=目標+意愿+（知識+技能+經驗）+ ？應該做什么？崗位職責體系應該怎么做？難道只憑學歷、經驗、技能、流程、標準就能取得高績效么？如果不是那又是什么呢？績效標準 任職資格 + 勝任特征最低工作目標 達成的技能要素到底是什么促成 了個體的高績效？ 重構真正內在邏輯的支持組織高績效目標達成的新型人力資源管理體系首要解決的一個基礎問題就是：“辨析出促成個體高績效達成的核心

10、因素到底是什么？” :尋找促成個體高績效因素的實踐活動 員工個體企業存續時間t崗位高績效驅動因素貢獻率c勝任力績效差效應高績效業績取得 勝任力驅動因素 貢獻平穩遞增高績效業績取得 任職資格驅動因素 貢獻逐步遞減驅動因素 總貢獻率做到什么程度？高績效=目標+意愿+（知識+技能+經驗）+（素質+能力）應該做什么？崗位職責體系應該怎么做？難道只憑學歷、經驗、技能、流程、標準就能取得高績效么？如果不是那又是什么呢？績效標準任職資格 +勝任能力最低工作目標 達成的技能要素高績效目標 達成的行為要素 美國哈佛大學終生榮譽教授國際著名心理學家戴維麥克里蘭（David C. McClelland）早在50年代

11、初，通過對那些取得偉大成就和業績的成功者的大量實證研究，證實了：“傳統的性向測驗和知識智力測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現。人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效。”主要特征： 以“事”為中心 注重對人的控制與管理 HR部門被視為最有權力的行政部門前期主要特征： HR職能定位經常陷入混亂狀態，不能明確是以“人”中心還是以“事”為中心來設計開展人力資源管理工作 盡管對人力資源的戰略性功能地位有所認知，但更為經常從事的工作是事務性的人事管理工作 HR部門仍被視為人事管理職能部門主要特征： 人力資源管理理念的提升，把“人”視為資本進行管理和利用

12、，前瞻性的進行人力資源規劃、繼任者計劃和員工職業發展規劃等人力資本開發與管理工作 認識到人力資本是唯一可以自我創造價值的企業資本低增值高增值人事管理階段后期主要特征： 以“人”為中心 將人力資源與公司戰略緊密結合實施戰略性人力資源管理，進行職位設計、績效管理、薪酬管理、培訓管理等職能管理工作 HR部門被視為提供人力資源支持的服務部門素質能力模型為人力資本階段的人力資源管理提供了堅實的實施基礎人力資源管理階段人力資本管理階段主要特征： 以“事”為中心 注重對人的控制與管理 HR部門被視為最有權力的行政部門前期主要特征： HR職能定位經常陷入混亂狀態，不能明確是以“人”中心還是以“事”為中心來設計

13、開展人力資源管理工作 盡管對人力資源的戰略性功能地位有所認知，但更為經常從事的工作是事務性的人事管理工作 HR部門仍被視為人事管理職能部門主要特征： 人力資源管理理念的提升，把“人”視為資本進行管理和利用，前瞻性的進行人力資源規劃、繼任者計劃和員工職業發展規劃等人力資本開發與管理工作 認識到人力資本是唯一可以自我創造價值的企業資本低增值高增值人事管理階段后期主要特征： 以“人”為中心 將人力資源與公司戰略緊密結合實施戰略性人力資源管理，進行職位設計、績效管理、薪酬管理、培訓管理等職能管理工作 HR部門被視為提供人力資源支持的服務部門素質能力模型為人力資本階段的人力資源管理提供了堅實的實施基礎人

14、力資源管理階段人力資本管理階段冰山模型知識 技能社會角色自我概念特質動機可見的外顯的深藏的內隱的 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同，表示被挖掘與感知的難易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。 可觀察到的行為(素質)很難測量與比較(潛能)行為小王能很好地工作而且能與別人很好地溝通交流動機小王試圖表現得更出色個性小王很外向而且是一個 團隊的成員社會角色小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象小王認為自己應該對這個團隊很有貢獻 性向 小王出色的言語推理技能提高了他與別人溝通的能力舉例:知識社會角色

15、特質動機自我概念技能難于評價與培養易于評價與培養被發掘和發展的難易 什么是勝任力？ 獲得優秀的工作績效，除了依賴個體的專業知識與技能，更取決于個人的職業個性、工作能力、價值觀等深層次的特質。這些可以客觀衡量的個人特質統稱為：勝任力(Competency) 勝任力決定一個人能否勝任某項工作的能力，也決定了某一人在工作或崗位中表現是優秀還是一般。勝任力構成要素行業經驗專業教育工作能力價值觀個性成就動機態度人力資源管理活動的戰略性變革從管理職能向開發職能的轉變人力資源規劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養 繼任計劃領導力評估與開發以勝任能力為基礎的培訓管理活動勝任力評估與發展以勝任能力為基礎的

16、寬帶薪酬能力與業績評價基于勝任力的招聘管理與行為面試人員需求的質/量分析以勝任能力為基礎的職業發展規劃專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型領導力模型序列通用勝任力模型1. 從人力資源管理向人力資本管理的轉變；2. 從HR管理職能向開發職能的轉變；3. 從低附加值的HR活動向高附加值的HR活動轉變。 實現如下三個方面的轉變需要構建起公司的素質能力模型基礎管理體系：崗位勝任特征的含義是對個體和組織的基本要求能區別優秀和普通勝任特征是潛在的、深層次的勝任特征是可以相互比較的也有可能是針對團隊的，甚至企業的崗位勝任特征模型的含義是一組結構化的勝任特征指標和勝任特征一致，能區別優秀和普通是經過深入調查研

17、究和統計分析而來勝任特征的基本概念勝任特征模型的分類勝任特征模型的作用和意義構建勝任特征模型的基本程序構建勝任特征模型的方法勝任特征的分類運用情景不同主體不同內涵不同標準不同 (1)元勝任特征 ：低任務具體性、非公司具體性和非行業具體性的勝任特征。 例如讀寫能力、學習能力、分析能力、創造力、外語和文化知識、感知和操作環境信號與事件的能力、容納和掌握不確定性的能力、與他人溝通和合作的能力、談判能力和適應變化的能力等。 (2)行業通用勝任特征：低任務具體性、低公司具體性和高行業具體性的勝任特征。包括：產業結構及其目前發展的知識，分析競爭對手戰略運作方面的能力，在行業中的關鍵人物、網絡和聯盟方面的知

18、識，以及在行業中同其他公司形成合作和聯盟的能力等。(3)組織內部勝任特征：低任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特征。包括：組織文化知識(如亞文化、象征符號、歷史、規范、倫理標準等)，公司內部的溝通渠道和非正式網絡，組織中的政治動態性和公司的戰略及目標等。 (4)標準技術勝任特征 ：高任務具體性、低公司具體性和低行業具體性的勝任特征。 包括打字和速記技能、普通預算和會計原理及方法方面的知識、計算機編程技能、標準計算機軟件知識、具有操作定向的勝任特征如手藝和職業定向技能等。 (5)行業技術勝任特征 ：高任務具體性、非公司具體性和高行業具體性的勝任特征。在行業內可跨公司流動使用，并且僅可用

19、來完成一項或少量有限的工作任務。 如：建造自動機械和航空器、拼裝計算機硬件、理發和酒吧服務等。 (6)特殊技術勝任特征：高任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特征。它僅在一個公司內完成一項或非常少的工作任務，包括與獨特技術和日常操作相關的知識和技能，如在公司里使用特殊工具進行精巧制作相關的技能等。勝任特征模型分類-結構形式指標集合模型：研究和篩選 帶權重 不帶權重結構方程模型：通過數學統計形式得到勝任特征模型分類-建立思路層級式模型：確定勝任特征的排名簇級模型：大維度下的行為合集盒型模型：具體維度下的績效行為合集錨型模型：描述不同等級的行為 (1)層級式模型。該模型是先收集數據，找出某

20、個崗位或職業的關鍵勝任特征，然后對每個勝任特征進行行為描述，根據其相對重要程度進行排序，確定每個勝任特征的排名和重要性。這種模型對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助于人與工作更好地匹配。 (2)簇型模型。在確定了某個崗位或職業的勝任特征維度后，對每個大的勝任特征維度用多方面的行為進行描述。比如，“創新性”是一個大的勝任特征維度，其行為描述可能包括：“尋找新的工作方式”“嘗試新的程序、流程、技術”“總是盡量尋找以更少的資源獲得有效的工作成果，完成工作任務”“冒險”等。這種模型中不列出各個勝任特征的相對重要程度，比較適合于掌握某項工作或某個職業群體的信息，關注的是一個職業

21、群體的勝任特征，推廣性較好。 (3)盒型模型。針對某個勝任特征，左側注明該勝任特征的內涵，右側則寫出相應的關于出色績效行為的描述。盒型勝任特征模型主要用于績效管理。 (4)錨型模型。分別對每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應的行為錨，即明確描述相應的行為標準。這種模型的操作類似建立編碼字典，但是與編碼字典不同的是，它產生于最后一個環節，實用性強，適用于具體的工作模塊，如培訓和發展需求評價等。勝任特征模型作用人員規劃人員招聘培訓開發績效管理 構建勝任特征模型的基本程序構建勝任特征模型的方法能力要求 定義績效標準確定效標樣本獲取效標樣本有關的勝任特征數據資料分

22、析數據資料并建立勝任特征模型驗證勝任特征模型勝任特征模型的建構獲取勝任特征數據資料的方法定性研究定量研究定性研究編碼字典法專家評分法，德爾菲法頻次選擇法定量研究T檢驗法相關分析法聚類分析法因子分析法回歸分析法累了吧，(_)，休息十五分鐘(*_*) 嘻嘻第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用第二節 人事測評技術的應用第三節 企業招聘規劃與人才選拔第四節 人力資源流動管理1 沙盤推演測評法2 公文筐測試法3 職業心理測試第一單元 沙盤推演測評法 沙盤的起源 沙盤推演測評法的內容沙盤推演測評法的特點能力要求：操作過程被試熱身考官初步講解熟悉游戲規則實戰模擬階段小結決戰勝負評價階段第三單元 職業心理測試

23、知識要求心理測試及其相關概念心理測試的特點職業心理測試的種類心理測試的特點 心理測試的種類 心理測試的衡量標準 心理測試的選用要求 使用心理測試的要求 心理測試及其相關概念心理測試的含義人格特征與形成 獨特性 一致性 穩定性 特征性心理測試的特點代表性間接性相對性 心理測試的種類學業成就測試 職業興趣測試 職業能力測試 職業人格測試投射測試 能力要求：心理測試的衡量標準標準化 效度 信度 常模標準化 （1）測試題目的標準化（2）施測的標準化（3）評分的標準化（4）分數解釋的標準化信度重測信度同質性信度評分者信度效度結構效度內容效度效標關聯效度常模 常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布

24、結構，包括集中趨勢（通常用平均數表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。常模是用以比較不同受測者測試分數的標準，它能夠說明某一測試結果分數相對于同類被測者所處的水平。心理測試結果的解釋和評價往往基于相對比較的結果得出。一個好的心理測試時，應具備有代表性的常模。 選擇心理測試的要考慮的因素時間 費用 實施 表面效度 測試結果 應用心理測試應注意的問題對使用心理測試的人進行專門的訓練； 將心理測試與實踐經驗相結合； 妥善保管好心理測試結果； 做好使用心理測試方法的宣傳。 下午見第二單元 公文筐測試法知識要求公文筐測試的含義公文筐測試的特點 1、適應對象 2、兩個角度 3、對評分者的要求 4、考察內容

25、 5、情景性公文筐的不足能力要求試題的設計程序測試的基本程序測試的具體操作步驟需要注意的問題累了吧，(_)，休息五分鐘(*_*) 嘻嘻第一節 崗位勝任特征模型的構建與應用第二節 人事測評技術的應用第三節 企業招聘規劃與人才選拔第四節 人力資源流動管理1 員工晉升管理2 員工調動與降職管理3 員工流動率的計算與分析1 員工晉升管理2 員工調動與降職管理3 員工流動率的計算與分析網星公司成立于2004年，從事手機的開發、制造、銷售和工程服務等，產品主要面向國內市場。據統計，網星公司2007年和2008年的雇員流失率分別為16%和20%。由于關鍵部門的流失率比較高，網量公司被其他的競爭對手形象地稱為“培訓中心”。盡管網星公司的經營業績，無論是銷售額，還是利潤，自2006年以來持續上升，但是，經理人員和工程師流失率高已成為公司發展的一個瓶頸問題。目前企業管理人員往往不相信現有雇員是能夠進行培訓和開發以達到企業發展的要求，而確信新招聘的雇員是具有超凡能力的；因此，人們往往會發現這些公司的高層管理人員不情愿對現有崗位雇員支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生雇員支付比原崗位雇員高出30%-50%的