1、中國的競爭力在哪里？最近，瑞士洛桑國際治理進展學院公布了國際競爭力的排名，中國在49個被選出的國家和地區中排名第31位，比去年提高了兩位。名次變動體現各國競爭實力和進展潛力的變化。綜合國力是比誰勁兒大，國際競爭力是比誰活得長在對世界各國進行比較時，綜合國力和國際競爭力是經常被提到的兩個概念。綜合國力確實是在比個兒、比力量，比較的項目如軍事、外交、政治力量、人口、國土面積、資源等等，實際上經濟要素在里面只占1/6；而國際競爭力則既強調競爭實力，也強調競爭過程，不僅是靜態地看現在的狀態，還要看以后的進展潛力。綜合國力是比誰身高體壯力氣大，而國際競爭力則是比誰活得長，追求經濟社會可持續進展和可持續的

2、全面社會進步。IMD對國際競爭力給出的定義是：“一個國家或是一個公司，在全球市場上較競爭者獲得更多財寶的持續能力。”中國國際競爭力水平有提高，不可能是快速或跳躍的從縱向的進展來看，中國國際競爭力水平從1994年到2002年確實提高了，因為中國排名波浪式的提高是在整個世界20世紀90年代大進展的背景下獲得的。美國在20世紀90年代初取代日本成為最具國際競爭力的國家，這標志著世界進入到知識經濟的新時期。世界各國和地區也因此紛紛在基礎建設、投資結構、科技投入和人才培養等方面制定積極戰略，在如此的背景下，盡管中國的國際競爭力絕對水平有提升，但這種提升的幅度不可能是快速或跳躍的。我國在基礎設施、國民素養

3、、金融體系、企業治理等方面目前還處于特不低的水平，這些基礎建設需要長期的努力。中國的位置大致在第29名從l994年到2002年中國國際競爭力世界排名結果看，第29名左右是比較客觀的水平。從近20年來中國參與國際競爭的實踐和我們現有的條件來看，我們在進行經濟轉型的國家中最具國際競爭力。1993年，中國曾被WEF和IMD評價為所有進行經濟轉型國家中第一名，中國在國內經濟實力、政府治理方面與發達國家共同處在世界前列，在科技競爭力方面具有與新興工業化國家和地區相同的較高水平，在國民素養競爭力、企業治理競爭力、國際化方面居于中等偏下水平，但在金融體系競爭力、基礎設施競爭力方面水平較差。因此，中國目前在4

4、9個要緊國家和地區的國際競爭中總體居于中下等水平，與美國還有不小的差距，絕非進展幾十年就能輕易趕上的，“2050年超過美國”的提法應該慎重。我們的強項和弱項中國國際競爭力的優勢因素要緊體現在持續高增長、低勞動成本，投資、儲蓄、資本流入水平都處于世界較高的水平。此外，我國的科技競爭力具有一定水平和優勢，以后提升的可能也較大。中國企業在國際上有一定的阻礙，在適應全球化方面也表現出積極主動的態度。但我國的金融市場關于企業競爭力的支撐水平仍較低，對外開放力度不夠。生產效率和勞動市場的國際競爭力方面處于世界最低之列，企業按國際市場要求的治理能力欠缺。在基礎設施要素中，中國面臨的要緊劣勢是與國際交流的基礎

5、環境差，如國際電話成本太高。這些劣勢如不盡快解決，將對中國企業參與國際市場競爭形成阻礙，假如能夠把這些劣勢提高到平均水平，中國國際競爭力就能夠大幅提高。不可忽視基礎競爭力提升國際競爭力需要兩大基礎，即國民素養和基礎設施。我國政府積極推進科教興國戰略，國民素養有明顯的提高。然而我國在基礎設施和社會系統方面基礎較差，再加上新一輪信息技術基礎設施的國際競爭，我們面臨的挑戰是巨大的。另外，不要以為加入WTO，中國的國際化程度和競爭力就會提高。從分析來看，中國國際化程度和競爭力的提高將是一個漸進式的較長的過程。但不管如何樣，中國國際競爭力的進展趨勢將是一個上升的過程，可能在某個時期會下降，但這并不阻礙總

6、趨勢的上升。假現在后國際環境保持較長時期的相對穩定，我們相信隨著中國進一步開放，中國的國際競爭力名次能夠提高得更快。治理落后比技術落后更可怕講到技術落后，企業一般都比較坦率，有的還能具體講出落后多青年數。但論起治理的落后，人們就比較愛給自己留面子了，喜愛用“跟不上”如此一個詞，事實上，我國大多數企業的治理水平依舊相當落后，治理的落后對企業的自下而上及可持續進展的危害性遠遠甚于技術的落后。治理的落后能使先進的技術設備變為擺設 改革開放初期，許多企業為了縮小與國外的技術差距，從國（境）外引進了一些先進的生產設備和技術裝備。然而，人們發覺同樣的設備換了個場地就出現“水土不服”現象，不是產量達不到期望

7、值，確實是性能滿足不了要求；有些企業甚至對花了專門多資金買回來的洋設備棄而不用，重新青睞國產設備，對諸如此類的現象，許多人只講技術跟不上，而專門少有勇氣承認這確實是落后的治理造成的。治理的落后會使先進的技術治理手段無用武之地 針對產品質量差的總是許多企業就事論事地去學習、推廣全面質量治理（TQC）及ISO9000系列質量治理體系等技術、質量治理手段。然而，有些企業非但質量未見提高，甚至不久連生存都出現了問題，有的甚至邊同品牌一起退出了歷史舞臺。究其全然緣故，依舊治理的落后。任何先進的技術或質量治理手段都不可能脫離實際運行環境而獨立發揮作用。它必須和諧地融入到整個治理體系中去，才能發揮應有的作用

8、。治理的落后會造成優秀的技術人才的流失 治理落后的企業有一個共性問題，這確實是不重視對人的治理，一廂情愿地認為人的治理專門簡單：你出力我出鈔票。然而，從事腦力勞動的優秀技術人員卻不如此看，他們認為治理不到位，或在一個缺乏和諧、協調以及沒有歸屬感的治理氛圍中，自己是無法有效發揮主觀能動性的，落后的治理所造成的直接后果確實是，技術人員出工不出力，或有力無處使，從而導致技術人員不斷跳槽。治理的落后會造成企業的生命周期縮短 日前曾有媒體報道，企業平均壽命短則二三年，長則七八年，這應驗了一句話：“各領風騷三五年”。專門少有人不想把企業做長，更沒有人情愿毀滅自己經營的企業。有些企業家費盡心機、嘔心瀝血地操

9、持企業，但直到大勢已去時也沒有認識到自己事實上是輸在治理上，卻一味以機緣不行、競爭激烈、資金缺乏、市場變化過快等理由來安慰自己。事實上他們的對手也同時同時同樣地面臨著這些客觀問題，不人因此能夠成功，首先是治理的成功。技術的落后比較明顯、直觀，容易辨不，而治理的落后就不太容易承認，更不容易下決心改變，因為這牽涉到改革與創新的問題，牽涉到痛苦的自我否定問題，也牽涉到既得利益者的利益問題。然而，治理落后的狀況不改變，企業是沒有出路的。技術的落后，花些鈔票就能改變，至少能使差距縮小。但治理落后是花鈔票也無法改變的，因此治理的落后比技術落后更可怕。企業目標如何確定？德魯克：認真地確定你的企業目標，并依照

10、變化的情況經常修正企業沒有目標就無法治理。這就如同一個人假如不明白目的地，就全然無法去旅行。治理確實是治理目標利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統的觀點認為，利潤最大化是企業的唯一目標。但德魯克卻反對這一觀點。他用具體的例證來講明利潤是如何誤導一家成功企業的。一個煉油設備制造商，通過出售老式設備的零配件而獲得利潤。該公司在相當一段時刻里沒有遇到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設備。當新設備剛一上市，老式設備零配件的銷售額一落千丈。煉油設備制造商由于沒有新型設備提供給客戶，不得不宣布破產。德魯克認為，企業必須有一系列不同的目標。治理確實是治理一系列精心制定的目標。在8個領域確定目標

11、在確定目標時，我們應當問以下兩個問題： 我們的業務是什么？ 我們的業務應當是什么？這不是容易回答的問題，但卻是一個最重要的問題。因為企業的目標應滿足以下要求： 企業要確定自己所進入的領域并提出實現其任務的綱領性指南。 企業應將自己有限的資源集中在所確定的領域。假如企業同時做太多的情況，到頭來必將一事無成。集中是企業的差不多法則。 應當在所選擇的領域里樹立目標并衡量績效。 任何單一的目標都會誤導企業的進展，企業應當重視幾個重要方面的進展，而企業的目標應當同這幾個重要方面相關。 企業的目標應當同企業的生存與進展緊密相連。由此，德魯克認為企業應當在以下8個領域確定目標： 市場營銷 創新 人力資源 財

12、務資源 實物資源 生產力 社會責任 利潤需求1、市場營銷以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教課書、小講、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍，也不可能做到。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術類。出版社必須集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰略決策。然后要考慮的確實是市場定位。假如出版社僅要占據藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而專門快就會倒閉。相反，想要占據95%的市場份額也是特不危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質量不高的圖書，最終將遭

13、受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。緊接著，出版社要作出其它重要的決策，諸如圖書的質量、裝幀、價格政策等。2、創新與發明創新是一個經濟術語。不同于技術發明，創新是使用發明為客戶帶來益處的一門藝術。發明是實驗室里的情況，而創新則是發生在企業和市場里的情況。蒸汽機的發明是技術成就，而建筑鐵路則是企業家的創新。德魯克將創新分為兩類：技術創新和社會創新。技術創新是指采納新機器和新程序；而社會創新是指營銷新方法，定價政策的改變和新的治理方式。創新型企業活動一般涉及以下7個方面： 引進新技術 研發新產品或對目前產品作出重大改變 營銷新方法 開拓新市場 使用新型原材料 新的生產方式，如大規模生產 治理

14、新方式，如目標治理技術創新會產生社會阻礙。例如技術變革可能會引起職員不滿和不安定。社會創新則更加困難，例如，讓職員參加治理就不是一件容易的情況。社會創新會對經濟產生重大阻礙，例如，有限責任公司的出現對社會產生了革命性的阻礙。創新確實是做一件未知和不確定的情況。因此，專門難設定衡量創新的目標。但考慮以下三方面的問題是至關重要的。首先，假如企業同快速進展的技術緊密相聯，那么，該企業必須要設法站在技術進展的前沿。棉紡廠由于對人造纖維不屑一顧而處于困境之中。第二，甚至一個企業同技術無關，創新仍然是重要的。例如，一家銀行不推出任何新的有吸引力的金融產品，它就會生意蕭條。不用講進展，確實是生存可能都成問題

15、。第三，不要認為創新只是大公司的事，創新關于小公司也是同等重要。事實上，小公司通過創新才能由小變大。而且小公司比大公司更容易實施創新，因為小公司更貼近客戶，更了解客戶的需求。3、人力資源人力資源面對的要緊挑戰，確實是策劃建立一支有能力和有奉獻精神的高層治理團隊，吸引年輕人力，并使他們得到進展。能夠制定具體的可操作的目標。4、財務資源基于企業擴展的需求，一家企業可能會需要有一個關于資本的長期打算，也要考慮其它融資方式，如擴股、發行債券或向銀行貸款，投資養老基金也是特不重要的。5、實物資源企業經常會出現實物資源短缺的情況，因此做好打算以確保今后有足夠的資源供給是必要的。例如：造紙廠必須要制定一個綜

16、合植樹打算。同理，更新機器設備需要未雨綢繆，制定一個具體打算就能夠達到這一目標。6、生產力生產力是衡量企業績效的一個重要指標。也能夠講生產力確實是企業治理的酸性實驗。然而，不幸的是這是一個缺乏準確性的模糊概念。然而，在缺少其它更好可替代指標的情況下，我們不得不依靠于生產力那個指標來比較不同企業的績效。生產力一般被定義為每人每小時的產出或每臺機器每小時的產量。那個定義顯得有些過時。德魯克將生產力定義為“所有生產因素之間的平衡”。因此那個定義也沒有給出一個準確的定量。但它提目標必須清晰公開任何企業都應當有一項簡單、清晰和統一的目標。它的使命必須足夠清晰和足夠宏大，從而能夠為其成員制造出一個遠景。目

17、標必須清晰、公開，同時反復強調。我們經常聽到人們談論“企業文化”,它的真正含義確實是對企業的共同目標和共同價值的承諾。離開這種承諾也就可不能有所謂的企業體，剩下的只能是一伙暴民。經理的工作確實是深思熟慮，設立和證明這些目標、價值和任務。 彼得德魯克示了如此一個事實，即：生產力依靠于幾個因素的結合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業那個案例的。造紙技術取得長足的進步，現代造紙設備高速運轉。因此，每臺機器以及每個人的生產力都得到了迅速提高。銷售額特不高，而利潤卻在下降，因為建立一座造紙廠的成本特不高。結果資本的生產力在下降。例如，早期一美元的投資足以產生一美元的紙張銷售而現在三美元的資本投資只產生

18、一美元的銷售。7、社會責任諾貝爾經濟學得主米爾頓弗里德曼認為企業是一個經濟組織，不應當承擔社會責任。假如企業承擔社會責任，企業的首要目標利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業占有大量的資源，企業對社會阻礙專門大。企業能夠采取治理污染的措施，企業應主動減少噪音污染。這確實是承擔社會責任。8、利潤需求任何企業沒有贏利都無法生存。德魯克反復強調企業需要足夠的利潤，利潤服務于以下三個重要目的。首先，利潤是檢驗一個企業是否健康的標準。長期不能贏利的企業注定要滅亡的。第二，利潤能規避企業活動中的風險，商業環境是變化多端的，企業只有儲備足夠的資金才能經受商業的衰退。第三，利潤提供新崗位、新設備

19、和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本的積存和資金的回報而進展的。平衡各種目標治理涉及系列需要合理平衡的目標。假如工資、價格和利潤之間不能合理地平衡，企業就可不能成功。并沒有一個平衡這一系列相互沖突，但又相互獨立目標的數學公式。這是一個基于系統分析和過程經驗的推斷。德魯克給經理人的忠告是：認真地確定你的企業的目標，并依照變化的情況經常修正。基于戰略的薪酬體系設計模型薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術工作，而是一種戰略考慮。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清晰其全然目的，而不是局限于解決企業眼前的薪酬問題和人力資源部的專業工作

20、。否則，眼前問題臨時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業的進展。經常變動企業的薪酬制度必定會給企業帶來震蕩，甚至引發一系列問題，給企業帶來災難。從全然上來考慮，企業薪酬分配的全然目的可總結為以下幾點：1薪酬分配必須促進企業的可持續進展企業要持續進展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現在與今后的矛盾：為了刺激職員的當前貢獻，通過短期激勵的方法就能夠強化職員的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個職員都關注眼前結果。但如此做的結果必定會忽視有些重要的、但不易專門快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與治理變革等，這些工作關

21、于企業長遠進展有決定性的阻礙，但工作成果往往在短時刻內難以體現。假如一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天就沒有了改日；但假如不追求當前成果，企業就會活只是今天。因此，薪酬分配必須促使企業進展，同時能持續進展。（2）老職員與新職員的矛盾由于公司創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，公司往往描繪以后的美景，給職員承諾一個金色的世界。當企業進展起來后，新老職員的利益沖突日益顯示出來。老職員由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權，如此，外部的優秀人才進入公司后找不到創業的感受，甚至感到被老職員剝削。一個公司假如不能不斷地吸取外

22、部優秀人才并激發其創業激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。（3）個體與團體的矛盾為了強化激勵，企業往往過分強調職員個人評價與激勵，但假如過分強調個人的作用，必將會阻礙職員之間的協作精神，從而阻礙組織整體的運作能力，最終導致企業經營治理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，必將會導致職員吃大鍋飯思想。2、薪酬分配必須強化企業的核心價值觀一個企業核心價值觀決定著企業能活多久，它并不應該像某些企業寫在墻上的口號，它是企業的戰略抉擇和是非推斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業的核心價值觀不能只裝在企業家一個人腦袋里，它必須準確傳達給每一位職員，并滲透到職員的靈

23、魂中。只有公司的核心價值觀被全體職員所認同，企業內部才能制造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業的核心價值觀呢？能夠從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則差不多工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就能夠強化不同公司的文化特征，如公司強化職員之間的團隊協作，則考核要素中就加大團隊協作的考核權重。3薪酬分配必須能夠支持企業戰略的實施價值分配的基礎是什么？是價值制造。因此，價值分配必須以價值評

24、價為依據，依照職員對企業戰略實施的實際貢獻來分配價值。其差不多評價點為：（1）外部競爭性假如一個企業采取的是成本領先戰略，則價值分配必須強調內部經營治理效率的提高；假如一個企業采取的是產品差異化戰略，則價值分配必須鼓舞職員的創新行為。（2）內部公平性公司戰略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協作效率，因此必須依照各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內部的相對公平性。4薪酬分配必須有利于培育和增強企業的核心能力由于外部市場環境的易變性和不可預測性，因此許多企業開始運用基于資源的競爭戰略，即通過培育企業內部的核心資源優勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而

25、贏得競爭優勢。企業核心能力包括：技術創新能力、治理創新能力、市場響應能力、資源配置能力、職員學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業應該深入分析企業進展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，關于公司內的關鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。5薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施變革的文化在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業要求生存求進展，必須不斷地進行變革。而變革必定會給職員帶來精神壓力和利益變化，職員對變革的阻力是一種自然的現象。假如在價值分配上不倡導變革的文化，不對職員響應變革的行為給予鼓舞，不對職員阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式

26、或中途夭折。基于以上薪酬分配目的的系統分析，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。基于戰略的結構化薪酬體系，提出了從戰略、制度、技術三個層面來系統化考慮具有企業個性的結構化薪酬體系設計模型，如下圖所示。戰略層面：每個企業的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業，有的確實是為了賺鈔票，有的為了做大，而有的只想在某一領域做強。這種不同的價值取向必定決定了企業是關注長期利益依舊短期利益，在對職員的評價上

27、企業是鼓舞創新依舊因循守舊。人力資源戰略必須與企業的進展戰略和價值導向匹配，如此才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。在薪酬制度設計時必須給予企業之“魂”，只有從戰略上來系統化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的全然目的。制度層面：制度是戰略與理念落實的載體。在戰略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時要幸免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤專門容易犯。因為企業在由小到大進展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的動身點也不同。許多企業的薪酬制度差不多上在企業進展過程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權制度。企業在設計這些制度時往往沒有

28、去考慮工資、獎金、股權之間的關聯性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統化結構設計，可能會造成各種制度都強調一種導向，而不是發揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統的組合要發揮整體效能，其最終目標是：實現企業的戰略目標、提升企業的外部競爭能力、促進內部組織的均衡進展。技術層面：薪酬設計技術是操作層面的情況，但許多人力資源專業人員經常陷入技術誤區，采納各種所謂先進的科學方法來設計制度，而沒有從戰略層面來考慮制度設計。因此，經常發覺企業老總對人力資源部設計的制度沒有感受。技術是制度設計時運用的方法而不是動身點。但假如沒有技術也專門難設計出能夠有

29、效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。戰略、制度和技術是一個不可分割的有機體。它是一個企業薪酬體系設計的系統工具。基于戰略的結構化薪酬體系設計模型企業追求與使命企業進展戰略企業核心價值戰略層面法律環境社會與行業環境薪酬理念與政策人力資源戰略與機制外部競爭性內部公平性制度層面實現戰略目標提升競爭能力促進組織成長技術層面職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機治理系統薪酬架構薪酬制度職員貢獻薪酬治理量化績效與薪酬的紐帶當我們平常對某些情況做描述的時候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“那個人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因為“多

30、漂亮”、“多好”屬于模糊的概念。生活中如此的例子專門多，因此人們也就習以為常了。然而治理卻不能夠過于模糊。HJames Harrington指出，“量化治理是第一步，它導致操縱，并最終實現改進。假如你不能量化某些情況，你就不能理解它；假如你不能理解它，你就不能操縱它；假如你不能操縱它，你就不能改進它。”這段話十分確切地表述了量化在整個治理過程中的重要性。美國人事與進展協會（IPD）和產業協會（IS）曾對一些具有代表性的美國企業進行了專項調查，得出的結論如下：“關于高層治理人員，在建立正式績效治理系統的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現程度和工資之間保持著直接的聯系。關于白領雇員，與評估結

31、果相聯系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采納的頻率也有所提高。而關于體力勞動者，則專門少把工資同績效直接聯系起來，對他們而采取最多的是獎金制度。”通過上述結論能夠看出，治理量化的要緊方向之一是對績效的操縱和改進，而其最終的表現體現在薪酬上。因此找到了量化的兩個關鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉化。炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（the Balanced Scorecard），提出了從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面來操縱企業的績效。然而哈佛學院的Robert Simons教授在其所著的戰略實施中的績效評估和操縱系統中對它進行了比較客觀的分析，他

32、認為“平衡計分卡的四個視角應用是一個模板，而不是一種約束。沒有數學法則來證明這些指標是充分和必要的。”同時他又認為“企業專門少使用少于這四個視角的指標，但依照不同的行業環境，還需要其他方面的指標。”無獨有偶，美國Schemata和Lingual二位合著的企業量化治理實施一書中，作者寫道：“真正成功的量化治理公司遠遠不是建立一個簡單的量化計分卡，他們需要做更多的工作。”二位作者同時指出了他們包括四大時期的構想：首先是定義戰略過程。包括形成明確的過程目標、確保對戰略的認同、定義“經營理論”以及確保高層領導的承諾；其次是設計量化手段時期。包括測試“經營理論”、確認有效可靠的量化措施、設定績效目標和進

33、展過程領導者；第三是量化分解時期。包括確定分解結構、對戰略進行溝通、培訓“分解”的領導者、各量化系統的銜接和衡量行為聯系；第四是植入量化體系時期。包括統一治理過程、理順人力資源系統、信息系統聯系和提煉“經營理論”。筆者認為以上的四個時期是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充，能彌補平衡計分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個績效指標來衡量真實的績效。這五個指標分不是：對實施戰略目標的貢獻度；對質量的衡量，對數量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量以及對外部和內部顧客中意度的衡量。Champagne & McAfee則更簡化地提出了職員績效同薪酬之間對應關系實施的五個差不多要件；即建立工作標

34、準、記錄每個工作的任務數量、決定每周工作的時數、記錄每一職員實際工作時刻以及以標準時數除以實際工作時數來計算每個職員的工作效率。總而言之，量化績效是整個HR治理過程中的難點，需要依照企業實際來不斷完善和提高。如何不讓年終考核流于形式？關于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，不管你的表揚依舊批判都可不能真正改變他的行為快到年終，許多企業的人事部門開始為年終的績效考評做預備。然而，從筆者接觸的企業看來，大部分企業的年終績效考核是流于形式。最近，一家知名治理期刊的調查表明：“如何建立有效的績效考核系統”被列為困擾中國企業的10大治理難題之首。其緣故包括：治理者應付了事；績效目標難以衡量；

35、治理者缺乏相關的訓練；拉不下面子；打分標準不一：只問結果，不管過程等等。還有一個更為全然性的緣故企業對績效考核和績效治理本身的認識就存在偏差。績效治理和績效考核的區不企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的把握。因此，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：又到年終績效考核的時刻了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時刻內填完這些表格，交回人力資源部。因此經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工

36、作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關懷它們。 事實上，績效治理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何關心下屬找出瓶頸，并改善缺點。績效考核只是完整績效治理過程中的一個環節。績效治理與績效考評的要緊區不如下表：績效治理績效考核一個完整的治理輔導過程治理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通和績效提高側重于推斷和評估伴隨治理活動的全過程只出現在特定時期事先的溝通與承諾事后的評價由于對績效治理的片面認識，人們經常將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，從而會誤導績效治理的目的。績效治理

37、的目的包括三個方面，即戰略目的、治理目的和開發目的。一個有效的績效治理系統首先要依照公司的戰略目標制定各部門和職員的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效治理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應著眼于人力資源的開發，使職員持續成長，績效持續改善。 將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”只看到了需要評估部門和職員表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估職員表現做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費勁不討好。久而久之，因此大伙兒都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，如此績效考核流于形式就不難理解了。績效治

38、理的六步法 企業不僅要完整地看待績效治理的全過程，即從績效考核轉變為績效治理，而且要樹立 “績效治理是差不多的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項活動。我們將績效治理這一差不多的治理過程歸納為六個步驟：一、設立績效目標 設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，SMART原則，即目標要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）、基于時刻的（Time-based）五項標準。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。二、記錄績效表現 關于這一

39、環節，許多企業怕繁瑣而往往不情愿認真執行。事實上，治理者和職員都需要花大量時刻記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，幸免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。三、輔導及反饋 績效治理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀看下屬的行為，并對其結果進行反饋表揚和批判來關心他改善業績。 值得注意的是，關于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，不管你的表揚依舊批判都可不能真正改變他的行為。有人認為績效輔導確實

40、是要時刻監督、檢查職員的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才緊密地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己治理。四、績效評估 確實是我們通常所講的績效考核或評價環節。在績效治理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。 鑒于績效結果一般需要較長時刻才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次。五、反饋面談 反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的緣故，從而找到改進績效的方向和措施。 由于治理者和職員對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之

41、治理者缺乏充分的預備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。六、制定行動打算 依照反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人進展目標和相應的行動打算，并落實在下一時期的績效目標中，從而進入下一輪的績效治理循環。 也許有人會講，我們連績效考核這一環節都做不行，要做好完整的績效治理的過程豈不更難？事實上，治理問題一般是系統問題，依靠“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法不能奏效，需要采取系統的解決問題。績效治理系統作為一個完整的治理過程，假如只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效治理行之有效。如何找到真正的培訓需求數據表明，有3

42、5%的人意識到培訓的重要性。受訪者認為，只有通過不斷的學習，才能提高自己的綜合素養，適應社會的進展需要。大學畢業生進入社會工作滿3年，假如在此期間沒有參加任何的培訓、學習，就不能稱其為“人才”了，因為差不多落伍了。目前在西方的白領階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學習，你所擁有的知識就會折舊80%，因而越來越多的人期望通過不斷的學習來提升自己。現在許多企業都希望通過培訓來協助企業完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支持，還需要有效的實施。但在操作過程中，培訓經理或培訓主管都會遇到許多相同的問題：A.培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大伙兒對講師及培訓課程的效果表示中意，但卻不能

43、在實際工作中運用，且工作績效并沒有發生改變。B.在一個培訓課程開展前，職員們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓課程都無法按打算進行等等，什么緣故會出現這些問題呢？要緊是沒有做好培訓需求分析沒有找到真正的需求。因為“要我讀書”和“我要讀書”的效果會有專門大的差不。事實上培訓需求調查及分析是培訓是否有效、是否能順利進行的基礎。什么緣故要做培訓需求調查及分析呢？要緊是要找到培訓活動的焦點（企業與職員均關注的問題）；其二、選擇適當的培訓方法；三、確定能夠進行改進的方面；四、發覺未被完全利用的潛能；五、使職員能具備適應公司業務進展所需要的知識和技能。而找到真正的需求

44、是培訓需求與分析的關鍵。如何找到真正的需求呢？我們先看兩個案例，共同分析一下：案例A：張某是某知名軟件公司開發部的高級工程師，自1995年進入公司以來，一直表現得十分出色。每每接到任務時總能在規定時刻內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整打算，縮短開發周期，節約開發成本。但在最近的幾個月里情況發生了變化，他不再精神飽滿地同意任務了，同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發部新任經理方某依照經驗推斷導致張某業績下降的緣故是知識結構老化，不再能勝任現在的崗位工作了。立即向人力資源部提交了關于部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快

45、安排張某參加相關的業務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。案例B：小張是天元公司總經理的秘書，工作出色。每次總經理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經理覺得小張不能總作總經理秘書，應該讓她有所提升，故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產“治理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。但是3個月過去了，發覺小張的績效比往常有所下降，工作也不積極了。看過以上兩個案例，不明白大伙兒有何看法？下面我們來分析一下：案例A

46、：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發覺了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不中意，同時認為自己是公司的老職員，不論是工作能力依舊技術能力都能夠勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。事實上導致張工工作績效下降的真正緣故是：A.與新任經理的關系不太融洽；B.認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發覺導致小張工作績效下降的緣故是：小張認為自己的地位改變了。原來在作總經理秘書時，自己表現得專門出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現在自己被調到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感受了。事

47、實上導致小張工作績效下降的真正緣故是：A.工作態度沒有轉變過來；B.沒能適應崗位的變化。通過以上兩個案例我們能夠看出：當績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的緣故。事實上導致績效下降的緣故有3個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題；B.職員與上級的關系、工作地點或環境發生變化等；C.崗位或工作內容發生變化、態度、知識或技巧沒能適應轉變。因此人力資源部門的人員需要做出必要的推斷后，方能撥云見日。大伙兒在查找真正的培訓需求時，能夠參考我提供給大伙兒的工具，希望對大伙兒有所關心。圖式：現在 今后技能：知識：技巧：職位：技能：知識：技巧：職位：內部機制不

48、可控因素各種技巧培訓通過對現在和以后的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。企業領導的十大特質建立遠景：確立企業進展方向是領導人最要緊的能力之一。假如此項能力專門差，企業將會迷失方向。信息決策：在復雜多變的經營環境中，企業領導人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。但不等同于拍腦門。優秀領導必須能夠在模糊情景下進行有效決策。配置資源：把有限的資源配置到能夠產生最大效益的人員、項目與任務中，是企業運行的一項差不多任務。有效溝通：在溝通中應該具有一種化繁為簡的才能，使用簡潔通俗的語言。同時還要善于傾聽。在組織變革中，領導需具

49、備足夠的熱心和耐心。激勵他人：在持續的競爭壓力或企業變革中，職員需要的是不斷的激勵。領導必須建立有效的激勵機制，使職員產生歸屬感。人才培養：在成功的企業中，培養他人的能力，是推斷行政總裁成熟度的重要標準。承擔責任：即使是一個優秀的企業領導人，在不確定性的經營環境中也不可能總是一次就把情況做成功。老實守信：有效的領導者是那些有效地治理不確定性的人，而老實守信則是有效地治理不確定性的第一條原則。成功領導者們的“最大的成功”在于能號召多少有本領的人甘心為他們做事。這種號召力不只是他們手中的權力，或是施以實惠，更多的是依靠自我紀律與誠信。事業導向：成功的企業領導者一定具有強烈的事業心，把企業的事業當作

50、自己的事業，全身心地投入到事業當中去。快速學習：許多成功的企業家都曾經經歷過各自事業的低潮或逆境，事實上失敗并不可怕。成功之路往往不是簡單地寫在治理大師們書籍中，而是由企業家們在一次次失敗中領悟、學習出來的。培 訓 指 南 針如何選擇培訓顧問？眾多的培訓顧問公司和培訓顧問給企業帶來了近乎奢侈的選擇余地，但低質培訓服務帶來的消極后果也讓企業難以承受，因此往往是慎重再慎重，選擇再選擇。事實上看來最復雜的問題可能有最簡單有效的解決方式這確實是：建立一個明確的標準。首先，問問自己，希望培訓顧問給你帶來什么呢？提供最新的培訓專家技術培訓事實上是一次進展和更新的機會。誰都不想花大筆的培訓費卻得到陳舊甚至發

51、霉的東西。而培訓事實上是一種產品，具有一定的生命周期，需要依照實際情況進行不斷的調整和改造。因此培訓師能夠白發蒼蒼，他講授的知識技巧必須新奇生動，跟得上時代，最好還能領跑于同業。低成本解決方案低成本不等于低價格。有些企業有重復培訓的需求，有些只有一次性培訓的需要。明智的培訓機構都情愿以“薄利多銷”的方式和企業有長期關系，能夠依照情況和培訓師商量價格。企業內部無法教授的技術和課程企業內訓往往比外請培訓花費少，因此能通過內部教員解決的培訓盡可能不請外來的和尚。而且，外請培訓的課程也最好是量身定做，有針對性。選擇專業的培訓顧問首先要考慮他們的信譽如何，如何與你訂立合同，能通過什么培訓幫你解決專門的挑

52、戰。最好選擇專業培訓機構支持的治理培訓顧問。他們是培訓行業的正規部隊，有和大批類型各異的企業打交道的經驗，了解企業的實際需要，把注意力放在有用的技巧和訣竅上，因此他們的課程往往能使學員在專門短時刻得到實際的關心。同時，你也要注意一些培訓顧問可能帶來的風險。第一點因此是費用上，在每小時基礎上，比職員內部培訓更多費用。其次，同業往往和你的企業有相似的培訓需要，培訓顧問可能為你的競爭對手服務，使內部機密遭受風險。第三，培訓顧問，尤其是來自不同文化背景的培訓顧問，可能完全不理解你的企業文化。一旦和企業的經營理念發生沖突，只會起反作用。最后一點應了然于心的是，不管培訓成功與否都要付費，支出和回報可能不成

53、比例。萬一如此該如何辦？請看下篇培訓效果不理想該如何辦？盡管企業費盡心機選擇了比較理想的培訓顧問，但也有可能因為種種不可預見的緣故而導致培訓不太理想。現在，關于企業來講，生米已成熟飯，企業只能盡一切方法、最大限度地去減少其損失。對癥下藥首先，不管問題出在何處，當培訓效果不理想時，企業能夠考慮跟顧問協商減低事先講好的費用或停止以后培訓。比較有效的是要求顧問提供一項免費午餐和學習的研討會，在一個比較放松的環境下，增進顧問與學員之間的溝通，與顧問一起研究學員的評估報告，以找出問題所在，對癥下藥，并加以改進。其次，假如問題真是出在顧問方，而企業一向喜愛此顧問公司的服務，但對其中個不培訓師失望，亦能夠要

54、求替換培訓師以完成接下來的任務，并不斷地重新評估該打算及其培訓材料的有效性。正如定義目標與目的一樣重要，必須實施個評定學生表現的測評系統和專用指標，以保證達到培訓的目的。亡羊補牢未必悔之晚矣!而作為一項長期培訓打算，更為果斷地是假如初期培訓效果不行，企業應立即更換顧問公司而非寄望他下一次做好，以免重蹈覆轍。增進溝通另一方面，企業能夠坦誠地為顧問所做的不適合的行為或其他問題，向受訓學員道歉，向他們表明這不是公司的本意，以免引起受訓學員的不滿，弄巧成拙，對公司以后所提供的培訓不感興趣或抵觸覺得是一件毫無意義的情況。接下來，企業應該向學員講明接下來的應對打算，對少數學員的不良評估，應加以分析了解。學

55、生反饋在監測培訓過程中通常是有價值的。以史為鑒最后，要講明的一點的是，失敗的培訓并不一定一無所得。企業完全能夠把此次糟糕的經驗當作學習機會，認真總結教訓，使下次做得更好，防止不必要的損失再現。要明白，有些經驗是千金難買的喲。單位補充養老保險打算如何做？參加單位補充養老保險確實有許多實惠。那么，單位補充養老保險打算應該如何做？首先得考慮單位補充養老保險的適用范圍。目前，單位補充養老保險要緊適用于本市城鎮職工差不多養老保險覆蓋范圍內的各類企業和實行企業化治理的事業單位，差額撥款的事業單位在本單位條件許可的情況下，也能夠參照執行。第二得遵守單位補充養老保險的原則。單位補充養老保險是法定差不多養老保險

56、的補充，由單位依照自身經營效益狀況自主決定，政府支持鼓舞單位為職工辦理補充養老保險。單位實行補充養老保險必須同時滿足三項條件：一是完成生產、經營任務，經營狀況穩定，有資金來源；二是治理基礎好，民主治理制度健全；三是單位及職工按本市規定按時足額繳納差不多養老保險費。第三，建立補充養老保險制度需制訂實施方案。實施方案要緊包括以下內容：單位補充養老保險的組織機構；補充養老保險費的籌集方法；職工享受補充養老金的條件；補充養老保險的計發方法；補充養老保險工作在單位內的治理分工體系和群眾監督機制。單位補充養老保險所需資金能夠由單位和個人共同負擔，一般以單位繳費為主。單位繳費水平一般按不超過本單位上年職工工

57、資總額的5%掌握，經濟效益好的單位經有關主管單位批準后可適當提高繳費比例；個人繳額度一般按不超過本人上年工資總額的5%掌握。在規定的額度內，單位和職工繳納的補充養老保險費免征社會保險統籌費和個人所得稅。單位補充養老保險的繳費方法比較靈活，對企業而言，經濟效益波動是常事。因此，對單位的補充養老保險費，在單位效益好的時候，繳費比例能夠高一些；在單位效益差時，繳費比例能夠低一些，甚至能夠臨時停繳，待單位效益好轉后再恢復繳費。在單位停繳補充養老保險費期間，原已繳納部分的收益、分配及使用不受阻礙。單位補充養老保險的分配方法也比較靈活。參保單位能夠依照本單位實際情況自主確定分配方案，對勞動榜樣、先進工作者

58、及對本單位作出專門貢獻的經營治理人才、專業技術骨干進行獎勵，對違法、違紀的職工，可設置相應的治理措施。總之，單位能夠通過靈活自主的分配方案，使單位補充養老保險成為對本單位進行科學治理的有效手段。 如何留住企業的核心職員在經濟全球化和中國加入WT0的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業將面臨著越來越激烈的人才競爭。如何確定企業的核心職員企業要想吸引和留住核心職員，首先必須明白哪些職員是自己需要的核心人才。一般來講，企業核心職員是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、操縱關鍵資源、對企業會產生深遠阻礙的職員。他們一般具有以下特征： 制造、進展企業的核心技術； 建立和推動企業的

59、技術和治理升級； 擴大企業的市場占有和提高企業的經濟效益； 務實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般來講，企業核心職員會占到企業總人數的2030%，他們集中了企業8090%的技術和治理，制造了企業80%以上的財寶和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。但同時，核心職員也是人才市場上要緊的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心職員的名單，并依照實際情況制定有針對性的培養和留人打算。那么如何來確定企業的核心職員呢？能夠采納“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采納的是對評價因素進行量化打分的方法。第一，企業應做好

60、職位分析工作，撰寫職位講明書，同時對職位進行等級和職級劃分。第二，確定阻礙職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對企業的阻礙程度、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、制造性等）、對任職人的資格要求等。第三，對每個評價因素給予不同的分數（即權重）。分數的大小視該因素在阻礙職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。此外，關鍵依舊要對每個等級給出具體的涵義。第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。企業依照每個職位所得分數的多少進行排序，然后依照公司實際確定核心職員的比例，最終就可得出企業核心職員名單。但