1、第二章 工程項目管理的組織121 組織的基本原理一、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機構、組織行為。組織機構是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統而構成的有機整體。組織行為又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。2組織論的基本內容組織論組織結構模式組織分工工作流程組織線性組織結構職能組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織3工程項目管理組織 是指為實現工程項目的組織職能而進行的組織系統的設計、建立、運行和調整。4二、工程項目管理組織的作用從組織與項目目標關系的角度看，項目

2、管理組織的根本作用是保證項目目標的實現。主要體現在：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；有利于項目工作的管理；有利于項目內外關系的協調。5三、組織與目標的關系項目管理最為重要的是如何最佳地實現項目目標。項目管理的首要任務是確定一個合理的、具有實現可能性的目標和實現目標的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃為項目組織設定了目標和為實現目標的最佳途徑。6 組織與目標的關系目 標 組 織人方法和工具生產方法和工具管理方法和工具生產人員管理人員7組織與目標的關系目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性

3、因素8項目管理規(guī)劃的要點為：*項目目標的確定：項目應達到的質量、投資限制、進度要求等約束性目標。*項目范圍的確定及工作分解，形成由大到小的項目分解體系（層次化的樹狀體系）以便由細部到整體地確定管理目標及階段控制目標。*項目組織結構設計及任務與職責的分工。*建立項目組織機構的規(guī)章制度。*資源需求的規(guī)劃（包括進度、資金需求規(guī)劃等）。92-2 工程項目管理組織結構的確定一、工程項目管理組織的基本原理（一）組織構成在項目的組織構成方面，要注意把握兩個關系：一是管理層次與管理跨度的關系；二是部門職能與部門劃分的關系。10 1 . 管理層次與管理跨度的關系 （1）管理層次 根據項目目標的層次性，任何一個項

4、目的管理都可以分為多個不同的管理層次. 管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。 管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執(zhí)行層和操作層。11總目標子目標子目標. . . （決策層）（協調層）（執(zhí)行層）（操作層）12決策層決策層是指管理目標與計劃的制定者，對項目進行重大決策，為項目負責；協調層協調層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協調項目內外事務和矛盾的技術與管理核心，是項目質量、進度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層 執(zhí)行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務的階層。一個項目

5、管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。13（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數。（3）管理層次與管理跨度的關系 一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。142、部門職能與部門劃分 （1）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現部門內事務太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定 部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。15（二）組織活動原理

6、在研究項目組織活動的問題時要注意四個方面的問題：組織要素的有用性、要素相關性、要素的能動性和運動規(guī)律性。組織要素的有用性要素相關性要素的能動性運動規(guī)律性16二、工程項目管理組織結構確定的依據與原則（一）管理組織結構確定的依據 項目自身的特點承擔項目公司的項目管理要求與管理水平委托方的要求項目的資源情況國家的有關法規(guī)17（二）管理組織結構確定的原則 目標統一原則 責權利原則 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織成員和責任的連續(xù)性和統一性 減少管理層次，組織扁平化 合理授權和分權18目標統一原則 項目有總目標，但項目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大

7、。為了使項目順利實施，達到項目的總目標，必須： 1 項目參加者應就總目標達成一致。 2 在項目的設計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。 3 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。 4為了達到統一的目標，則項目的實施過程必須有統一的指揮、統一的方針和政策。19責權利平衡 1權責對等。參加者各方責任和權力互相制約關系，互為前提條件。 2權力的制約。組織成員有一項權力，如果他不確當地行使該權力就應承擔相應的責任。 3. 一組織成員有一項責任或工作任務，則他又應有為完成這個責任所必需的，或由這個責任引伸的相應的權力。 4應通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權益

8、保護，特別對承包商、供應商。5按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的報酬，或獎勵。6公平地分配風險。20適用性和靈活性原則 1.選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應的項目組織結構和管理模式。2.項目組織結構應考慮到與原組織（企業(yè)）的適應性。 3.顧及項目管理者過去的項目管理經驗，應充分利用這些經驗，選擇最合適的組織結構。4.項目組織結構應有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領導。 5.組織機構簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現有部門中的職能人員。21組織制衡原則由于項目和項目組織的特殊性要求組織設置和運作中必須有嚴密的

9、制衡，它包括：1.權職分明，任何權力須有相應的責任和制約。2.設置責任制衡和工作過程制衡。3.加強過程的監(jiān)督 。4.通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)則、 管理信息系統設計保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達到制衡，例如保險和擔保。 22保證組織人員和責任的連續(xù)性和統一性 1許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 2.項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責，讓他與項目的最終效益掛鉤。 3.防止責任的盲區(qū)。即出現無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。 4.減少責任連環(huán)。在項目中過多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統一性。 5.保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結構、人員、組

10、織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 23管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少。 現代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉化為“協調跨度”。 24合理授權項目管理必須是授權管理。授權的原則有：1.依據為完成的任務，預期要取得結果進行授權,構成目標、 任務、職權之間的邏輯關系。并訂立完成程度考核的指標。2.根據要完成的工作任務選擇人員，分配職位和務。分權需要強有力的下層管理人員。3.采用適當的控制手段，確保下層恰當的使用權力，以防止失控。不能由于分權導致獨立王國。4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 5. 對有效的授權和有工作成效的下層

11、單位給予獎勵。 6.謹慎地進行授權。分權的有效性與組織文化有關。25三、工程項目管理組織的建立步驟確定合理的項目目標確定項目工作內容確定組織目標和組織工作內容組織結構設計工作崗位與工作職責確定人員配置工作流程與信息流程制定考核標準26項目管理組織機構設置程序設置項目組織機構確定工作崗位劃分管理層次決定承擔者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標項目結構分解授 權能實現目標嗎？是實 施確定管理職責272-3工程項目承發(fā)包模式1.模式種類有：分階段分專業(yè)平行承包“設計采購施工”（EPC方式，統包、一攬子承包）介于兩者之間的中間形式“設計施工”總承包“設計管理”總承包非代

12、理型的CM方式風險型“項目管理模式總承包”28分階段分專業(yè)平行承包29分階段分專業(yè)平行承包的特點（1）業(yè)主有大量的管理工作，項目前期需要比較充裕的時間和作各種準備。（2）在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協調。（3）業(yè)主管理和控制比較細，必須具備較強的項目管理能。（4） 在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數量太多，管理跨度太大，容易造成項目協調的困難，造成工程中的混亂和項目失控現象。 （5） 業(yè)主可以分階段進行招標，可以通過協調和項目管理加強對工程的干預。承包商之間存在著一定的制衡。 （6） 項目的計劃和設計必須周全、準確、細致，責任界限清楚。（7）設計和施工分別發(fā)包的

13、模式造成設計不管施工，缺乏對施工的指導和咨詢，對項目優(yōu)化的積極性都不高。30全包（統包，一攬子承包，“設計建造供應總承包”） 31全包的特點有： （1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （2）這使得承包商能將整個項目管理形成一個統一的系統，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現場的管理，縮短工期。（3）項目的責任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。（5）在總承包工程中業(yè)主僅提出工程的總體要求 ，能最大限度地調動承包商對項目的規(guī)劃、設計、施工技術和過程的優(yōu)化和控制的積極性和

14、創(chuàng)造性。32非代理型的CM承包方式，即CM/non-agency方式CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。 33代理型CM(CM/Agency)模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設計、施工、供應單位沒有合同關系。此形式在性質上屬于管理工作承包3424 項目管理的組織結構形式 常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據工程項目的性質、規(guī)模及復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構（或項目經部）。項目型組織結構 直線職能型組織結構矩陣型組織結構職能型組織結構35（一）職能型的組

15、織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中經常見到。一、職能型36職能型組織37職能型組織結構總經理營銷部生產部研究與開發(fā)部財務部人事部項目組A項目組B項目組C38市場部副

16、總裁工程部副總裁制造部副總裁供應部副總裁某電子產品公司總裁財務部副總裁人力部副總裁客戶服務部經理內銷部經理進出口部經理制造部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃部經理裝運部經理系統工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理技術記錄經理采購部經理檢驗部經理職能型組織結構案例139會展中心工程建設協調領導小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設局副局長 會展中心總經理董事長/何文才總經理/何文才 會展部 副總經理廖軍洲人事部副總經理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經理歐旭副總經理李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任陸文平財務部財務部負責人王琪工程部職能型組織結構案例24

17、0工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設備材料采購組招投標與合同管理組投資控制組財務組市政協調組設計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 41（二）職能型組織結構的適用范圍適合于生產、銷售標準產品的企業(yè)。采用職能型組織結構的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內部項目，而不是為外部客戶服務，如新產品開發(fā)、公司管理信息系統開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。42（三） 職能型組織結構的優(yōu)點 項目團隊中各成員無后顧

18、之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。43（四）職能型組織結構的缺

19、點項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經理的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。44二、項目型 （一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。項目

20、的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。45項目型組織46項目型組織結構項目總經理職能部門A項目經理職能部門B項目經理.項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員47（二）項目型組織結構的適用范圍適合于經營業(yè)務是項目，不生產標準產品的企業(yè)。廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。48（三）項目式組織結構的優(yōu)點項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內

21、外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。49項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。項目團隊內部容易溝通。當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。50（三）項目式組織結構的缺點容易出現配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在

22、資源的安排上很可能出現項目內部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的現象。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。51項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現溝通不夠和交流不充分的問題。項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當的精力進行考慮，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。52PM組織 三、直線職能型組織結構（一）直線職能型的組織形式

23、根據項目目標及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結合起來的一種組織形式,按項目目標去實施項目的投資控制、時間控制和質量控制。 在這種組織結構中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統之外，還有一系列的職能管理部門負責實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級部門進行業(yè)務指導,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。53（二）直線職能型的適應范圍適用于日常運營性企業(yè)的組織結構，如加工制造業(yè)等。54直線職能型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務

24、部人事部研究與開發(fā)部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理研究與開發(fā)生 產財 務人 事營 銷研究與開發(fā)生 產財 務人 事營 銷55直線職能型組織結構案例2Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經理工程部經理制造部經理供應部經理顧問項目B項目經理工程部經理制造部經理供應部經理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁56（三）直線職能型組織結構的優(yōu)點1. 項目經理對項目全權負責，統一指揮、職責清楚2. 項目組所有成員直接對項目經理負責3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復領導4. 易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標管理專

25、業(yè)化的特點，可利用 職能部門提高工作效率5. 項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標， 團隊精神能充分發(fā)揮6. 權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應7. 命令源的唯一性57（四）直線職能型組織結構的缺點1。當有多個項目時，會造成人員、設施、技術及設備等的重復 配置。2. 項目經理往往會將關鍵資源預先儲備，造成浪費。3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。不利于項目與外界的溝通。58四、矩陣型組織結構PM組織（一）矩陣型的組織形式矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員的工作，在

26、項目工作期間，項目工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。項目組織機構與職能部門共同采用矩陣的形式來設置項目管理的組織機構，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。59矩陣型組織結構案例1總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理11432121411113160項目A項目經理項目B項目經理項目C項目經理矩陣型組織結構案例2Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副

27、總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目管理經理系統工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理技術文件記錄經理裝配部經理檢測部經理生產部經理安裝部經理培訓部經理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul61項目主任（Project Director）項目經理甲項目經理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進度 控制T質量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM組織與

28、協調Q&C62某建筑公司總經理甲項目經理乙項目經理丙項目經理 . . . . . .經營科計劃科技術科預算科供應科設備科人事科財務科. . . . . .63業(yè)主方項目管理 組 織 案 例 上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經 理 地 面 車 站 地 下 車 站 區(qū) 間 隧 道 試 車 線 車 輛 段 機 電 設 備 系 統 一 號 線 總 工 室 總 體 組 征 地 拆 遷 部 計 劃 財 務 部 設 計 科 研 部 工 程 部 設 備 材 料 部 . . . . . .64地 鐵 工 程 總 指 揮 地 鐵 公 司 經 理投 資 控 制 副 指 揮 或 副 經 理進 度 控 制 副 指

29、 揮 或 副 經 理質 量 控 制 副 指 揮 或 副 經 理合 同 管 理 副 指 揮 或 副 經 理技 術 接 口 副 指 揮 或 副 經 理車 站 監(jiān) 理 班 子投 進 質 合 技車 輛 監(jiān) 理 班 子投 進 質 合 技. . . . . .投 進 質 合 技人民廣場站駐地監(jiān)理組. . . . . .工務段駐地監(jiān)理組. . . . . . . . . . . . . . . . 計 劃 部 設 科 部 工 程 部 . . . . . .65（二）矩陣型組織結構的適用范圍 適合于需要同時承擔多個規(guī)模及復雜程度不同的工程項目管理的企業(yè)項目經理對項目的結果負責，職能經理負責提供所需資源。 在矩陣型組織結構中，明確項目經理和職能經理任務和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。經理是公司與客戶之間的媒介，確定做什