1、現(xiàn)場改善技術教練：饒建輝1課程目的 認識現(xiàn)場改善的重要性 掌握現(xiàn)場改善的工具 掌握發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的技巧2課程內容現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善四大工具如何發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題3什么是現(xiàn)場改善 現(xiàn)場改善簡言之就是改進目前工作方法，以便找出一種更好的方式或方法，更好地達成目標（QCDMS）。4為什么要進行現(xiàn)場改善沒有改善就不會進步,沒有進步就是走退路 。 沒有改善意識,就不會深入現(xiàn)場研究。 進步小就是退步 ,落伍就會被淘汰。改善可使效能提升 。改善可使工作輕松,上班愉快。改善可提升品質滿意度。改善可使人員素質成長。5為什么要進行現(xiàn)場改善增加收入受到器重得到提升得到尊重現(xiàn)場改善使我們： 以更輕松的方

2、式 更悠閑的態(tài)度 更安全的情況 在更短的時間花更少的錢 來完成工作6現(xiàn)場改善的對象人(Man)機(Machine)料(Material)法(Method)環(huán)(Environment)7課程內容現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善四大工具如何發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題8 工具PDCA“PDCA”循環(huán)是質量管理專家戴明博士提出的概念，所以又稱“戴明環(huán)”。P（Plan)：計劃D (Do)：執(zhí)行C (Check)：檢查、檢討A (Action)：改進、調整91、PPlan：計劃確定目標;確定做什么完成標準怎么做誰做期限如何可能遇到的困難需要何支持。（目標確定；方案擬定）目標策略10 2、DDo：行動 執(zhí)行、按擬定的計劃進行工作

3、。工作說明與教導；任務分派；依計劃執(zhí)行；激勵排除各種困難與障礙。（說明教導；任務分派；徹底執(zhí)行；排除障礙）11 3、CCheck：檢討檢查、調查、分析。工作進度如何；工作成果怎樣；存在的缺矢；值得推廣的事例。（進度；成果；問題；經(jīng)驗）124、AAction：調整采用措施或糾正與預防措施。將成功的部分標準化，形成后續(xù)行動的準則；對不足點提出修正，并實施；尚待解決的問題，下一步工作選題；必要的獎懲。（標準化；糾正措施；遺留問題；獎懲）13P計劃做什么？怎么做？D執(zhí)行做計劃好的事C檢查事情是否按計劃執(zhí)行A改進下一次如何改進P計劃做什么？怎么做？D執(zhí)行做計劃好的事C檢查事情是否按計劃執(zhí)行A改進下一次如

4、何改進現(xiàn)有水平目標水平更高水平QCDMS時間14 PDCA循環(huán) 凡事要有計劃并制定標準，然后依照標準去實施，在實施過程中不斷施予調查，發(fā)現(xiàn)結果不良時立即糾正與預防措施，再發(fā)防止，如此不斷循環(huán)。PDCA循環(huán)管理給我們的啟示就是不停的改善，永無止境的追求改善。15工具頭腦風暴1939年亞力士歐斯本發(fā)明了頭腦風暴頭腦風暴規(guī)則： 1、量越多越好 2、越廣泛、奇怪越好 3、搭便車 4、不批評 16規(guī)則一量越多越好！重數(shù)量而非質量17越廣泛、奇怪越好！說出能想到的任何主意規(guī)則二18搭便車！ 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則三集思廣益，團隊的疊加性！19不批評！ 要到評估階段才能進行評價討論 評價

5、 支持 宣揚 提問皺眉 咳嗽 冷漠 嘆氣規(guī)則四創(chuàng)造性見解批評20妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見。人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現(xiàn)實任務上。21頭腦風暴法流程確認要討論的問題準備會場組織人員宣布主題頭腦風暴 整理問題，找出重點問題會后評價22介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段23 Brain Storming

6、 之后合并問題的同類項對問題進行排序組合問題評論問題，認證問題的可行性24工具5個為什么為什么為什么為什么為什么為什么25例如：1、為什么小部件的拒收率很高？ 因為塑料被污染了2、為什么塑料被污染了？ 因為切割機內有過多的油3、為什么切割機內有過多的油？ 因為有好幾個月沒有做機器保養(yǎng)4、為什么長時間不做機器保養(yǎng)？ 因為我們只是在機器損壞的時候才要求服務，而不是以 預防為基礎。5、為什么只是在損壞的時候才要求服務？ 因為修理員說這樣更便宜。（但是拒收或重做的成本又 有多少呢？）265個為什么練習？1、每個小組討論確定一個問題，并運用5個為什么，找出問題的根源。2、各組選派代表與大家分享。27工具

7、魚骨圖魚骨圖也稱為因果圖或石川圖。改善事項28人機器設備環(huán)境材料改善事項工藝方法常見因素類型29電源燈泡電線開關電源斷了發(fā)電機故障保險絲斷了電線斷了燈泡松了沒有燈炮燈泡壞了電燈不亮暴風雨開關關了開關壞了沒連上例1：電燈不亮被人破壞電線老化太舊了開關沒了超負荷規(guī)格不符30人工藝檢驗材料熟練程度人員流動品質觀念責任標準權利技術轉化時間緊開發(fā)人員經(jīng)驗局限不良品培訓教育制度工藝掌握讓步接收供應商性能時間緊未按要求做不了解例2：品質不良原因分析31環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制水平差工藝動作不能保證技術素質差違反工藝操作責任性差成型質量 手動頻率 檢修量大角度開關使用可選性差 氣壓高低 故障率高

8、機械松動 窗布膠性能差窗布品種較雜設備原材料例3：成型質量32需改善的問題魚骨圖練習各組討論選擇一個大家較熟悉的問題，分析問題產生的原因，按下圖結構方式列出。33課程內容現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善四大工具如何發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題34什么是問題問題是和基準、目標、期望產生了差距35發(fā)生型問題 問題的類型謀求改善型問題 潛在型問題 現(xiàn)狀與標準發(fā)生了差距，稱為發(fā)生型問題。如：零件的長度規(guī)格為15 0.05cm,若檢查為15.10cm，這就是一項問題。這類型的問題，只要有明確的標準，就容易判斷。謀求改善的問題是把目標或標準往上提升，例如將產品制造不良率由0.8%下降至0.5%。潛在型問題是靠我們的洞察力，預測未

9、來環(huán)境的變動，可能會帶給我們哪些問題。例如：公司發(fā)展某類型的專業(yè)人才不足，您該如何解決。這些問題不是發(fā)生在眼前，但您可察覺到未來會發(fā)生。現(xiàn)場改善問題類型36對待問題的態(tài)度從自身找原因，從我著手改善我是來公司解決問題的，而不是制造問題的問題意識37問題解決思考上的注意點發(fā)現(xiàn)問題與基準、目標、期望相比較，找出差異分析問題找出問題的真正原因解決問題找出解決問題的重點對策、制定行動計劃并實施38步驟1 明確目標、標準步驟2 發(fā)現(xiàn)問題點步驟3 要因分析步驟4 確定要解決的課題步驟5 擬定對策步驟6 做出行動計劃步驟7 執(zhí)行行動計劃步驟8 效果確認與反饋問題解決步驟步驟9 標準化發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題3

10、9問題發(fā)現(xiàn)練習與經(jīng)驗交流40發(fā)現(xiàn)問題的前提： 對員工、工作任務、組織的政策、目標和工作程序等方面全面了解。411、省、好、快、樂法則省：是否可以更便宜 是否可以更節(jié)約好：是否可以更正確 是否可以減少失誤快：是否可以更快 是否可以減少加班樂：是否可以更輕松 是否可以減少疲勞422、ECRS法則E、eliminate 為什么要做這項工作，是否可以省略全部或其中一部分C、combine 是否可以將全部或部分合并R、Re-arrange 順序是否可以改變，為什么要采取現(xiàn)在的順序S、Simplify 是否可以更簡單，為何采取目前的方法43又稱質疑創(chuàng)意法 Why - 為什么 What - 什么 Where

11、 - 何處 When - 何時 Who - 誰 How (How Much) - 如何(多少成本)3、5W1H法為什么怎樣多少什么哪兒誰何時44 5W1H提供您對疑問做系統(tǒng)化的分析,然后應用改善步驟 (簡化,重排,合并,剔除)來解決問題。 451. What (什么)改善對象是什么? 改善的目的是什么? 做什么?2. Where (何處)在何處做? 是否在別處做的效率較好?發(fā)生在何處? 作業(yè)者或作業(yè)的地點是否適當?463. When (何時)可否改變時間,順序? 可否改變作業(yè)發(fā)生之時期或時間?何時做最好?4. Who (誰)是否可找其他人來做? 有誰可以做得更好?人的組合或工作分擔恰當否?作業(yè)者之間或作業(yè)者與機器,工具間之關系有重新檢討的必要?475. Why (為何)交所有事物先懷疑多次,再作深入的追究?把其他4W1H用Why來質問,檢討,并找出最好的改善方案.為何要如此做? 為何要用目前的機器,人來做這種工作?6. How (如何)如何使方法,手段更簡單? 情形到底是如何? 如何使作業(yè)方法簡化,以減少勞力,降低成本? 要如何來做?48分析問題練習49對問題的初步分析工作包括：1 收集有關問題的信息 2 界定問題的范圍 問題涉及哪些人？哪些部門？與哪些事有牽連？3 分析問題可能導致的后果。4 分析問題產生的真