1、歡迎您下我，希望您喜歡謝謝觀看，謝謝下載某建筑企業(yè)人力資源管理診斷經(jīng)典人力資源管理診斷案例及分析7某建筑企業(yè)人力資源管理診斷一一經(jīng)典人力資源管理診斷 案例及分析引言：隨著市場的不段擴大，許多建筑企業(yè)為了取得更加突出的成 績，進行了深入的經(jīng)營體制的改革，但是快速的發(fā)展及建筑企業(yè) 原有的弊病，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴重桎梏。對建筑企業(yè)進行人 力資源管理診斷就成為了當(dāng)務(wù)之急。那么，如何對建筑企業(yè)進行專業(yè) 深入的人力資源管理診斷就成為了建筑企業(yè)管理人員關(guān)注的焦點。對 建筑企業(yè)進行一個專業(yè)深入的人力資源管理診斷，可以使企業(yè)管理人 員更加高效的管理企業(yè)，為企業(yè)實現(xiàn)進一步的發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)。 由此可見，針

2、對建筑企業(yè)的現(xiàn)狀進行專業(yè)深入的人力資源管理診斷，對 于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的?！究蛻粜袠I(yè)】建筑行業(yè)【客戶背景】山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀50年代，作為一家 已擁有半個多世紀發(fā)展歷史的企業(yè)集團，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè) 計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團。集團總注冊資本1.98億 元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企 業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細作，該集團總公司已經(jīng)在 建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨到優(yōu)勢，這一系列 的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè) 集團

3、剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企 業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題?！救肆Y源診斷問題】該企業(yè)集團是由原國有大型建筑施工集團改制形成的大型 民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進一 步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增 大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè) 辦社會的職能，從而瘦身減負，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著 市場的不段擴大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人 員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、 體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠遠滯后于市場與企業(yè)的發(fā) 展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的

4、嚴重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或 部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人 員忙閑不均現(xiàn)象嚴重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機制不 足等問題。這一系列的問題，是困擾該集團公司快速發(fā)展的絆腳 石，需要根據(jù)各種問題的實際情況，進行有步驟的、有針對性的 解決。企業(yè)具體遇到的問題詳見圖一所示。圖一：企業(yè)所存在的相關(guān)問題在對這些問題進行分析的基礎(chǔ)上，各個部門所體現(xiàn)的具體問 題詳見圖二：圖二：各部門的具體問題分析【華恒智信問題分析及解決方案】針對該集團企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及 發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流 程/供應(yīng)鏈、激勵/管控、文化特性、團

5、隊建設(shè)六個維度來進行系 統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點，由原先單獨地依 靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打 通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補，保證利潤獲取。從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團在總部職能設(shè)置上是以 行政管理為主要特色，沒有進行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī) 劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能 部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子 公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外, 由于集團公司及各子公司業(yè)務(wù)特點，

6、各項目地點分布于全國各 地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手 段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機制。鑒 于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團打破傳 統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司 獨立發(fā)展與集團把控方面達到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保 證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責(zé)、各部 門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進行規(guī)范化 的精細化管理。從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點是管理流程的建設(shè)， 其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體 系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式

7、形成以技術(shù)發(fā)展 中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達到 資源的有效整合，保證工作的順序井然。從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能 下、能進能出”的晉升與退出機制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主 要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一 致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴謹性；三是員工行為與高層理念行 為的一致性。從這三方面來實現(xiàn)該企業(yè)集團目前還未形成自身特 色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴 謹性上進一步的完善。從團隊建設(shè)角度來講，考

8、慮到該企業(yè)的主要短板在中層干 部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在 今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實行競聘上崗 機制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進行有效的輪 崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現(xiàn)責(zé)任與能力的對等；對于基 層員工而言，則要加強理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識 的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā) 展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面 亟待補充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)。針對該建筑企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及 發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團隊對該建筑企業(yè)進行了專業(yè)深入的人 力資源管理診斷，主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/供應(yīng)鏈、激勵/管控、文化特性、團隊建設(shè)六個維度進行了 系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。該建筑企業(yè) 對華恒智信顧問團隊所進行的人力資源管理診斷的工作及解決 方案表示了高度的認同，