1、如何基于價值鏈設(shè)計和優(yōu)化組織架構(gòu)Parti背景由于顧客需求的變化和增加、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及企業(yè)之間的高度競爭，企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，就需要制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略，并通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略。到目前為止，大多還是針對企業(yè)存在的問題和影響企業(yè)的因素對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，還沒有一套完整科學(xué)的方法來指導(dǎo)進(jìn)行組織設(shè)計和優(yōu)化。基于企業(yè)的存在是為顧客創(chuàng)造價值，通過業(yè)務(wù)價值鏈的梳理和分析，能夠比較系統(tǒng)的解釋組織目標(biāo)是如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和分工來實現(xiàn)和達(dá)成的。Part2業(yè)務(wù)價值鏈價値鏈構(gòu)成S囂戰(zhàn)暗投遙管理1人R窗腐管理祁1財另管理節(jié)利；底量管理黑企業(yè)軸與愉甌-信息管理Part3組織結(jié)構(gòu)理論起

2、源組織結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對其各個部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機(jī)排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。在經(jīng)典管理理論上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為3種類型，即：U型組織結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)）、H型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（二元結(jié)構(gòu)）、M型組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)。在實際企業(yè)運行過程中，還有其他的組織結(jié)構(gòu)形式，一般都是在三種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合使用衍生出來的。Part4為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革

3、由于新初創(chuàng)公司規(guī)模和結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，基本不需要太費精力進(jìn)行設(shè)計，反倒是發(fā)展到一定階段后公司需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，無非就是外部因素和內(nèi)部因素的交集產(chǎn)生矛盾，激發(fā)出來的不滿和碰撞。一、外部因素：1、顧客：隨著社會的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟，進(jìn)而對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也不斷提高，要在激烈的競爭環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度，這樣就會建立起以顧客為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和工作流程；2、資源供應(yīng)方：任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的經(jīng)營離不開資金資源、原材料、人力資源、信息資訊等等基本資源要素，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須能得到資源供應(yīng)者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應(yīng)者如風(fēng)險投資商、銀行、供應(yīng)商

4、等的組織、政策等的變動會導(dǎo)致企業(yè)的組織的調(diào)整，特別是對資源供應(yīng)者依賴性很強(qiáng)的企業(yè)；3、競爭者：業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對競爭，競爭環(huán)境的變化，主要競爭者的戰(zhàn)略調(diào)整，競爭舉動等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競爭中求得勝利，企業(yè)很可能通過組織變革來應(yīng)對挑戰(zhàn)；4、技術(shù)發(fā)展：科學(xué)進(jìn)步引起產(chǎn)品升級換代，技術(shù)革新導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，這就要求企業(yè)必須做出相應(yīng)的組織調(diào)整。特別是信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級，為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；5、利益相關(guān)方：由政府、行業(yè)協(xié)會等組織出臺的一些新法規(guī)、新政策，這些會直接導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行組織調(diào)整。二、內(nèi)部因素1、戰(zhàn)

5、略需求：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；2、成長需要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大，企業(yè)成長的過程就是企業(yè)生理周期的變遷過程，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相配套；3、管理模式轉(zhuǎn)變：如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導(dǎo)致的管理方式的改變，勢必會對組織進(jìn)行調(diào)整；4、員工素質(zhì)和組織文化：企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學(xué)歷、經(jīng)驗、技能、工作態(tài)度、作風(fēng)、期望值、價值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會是企業(yè)組織變革的動因。Part5如

6、何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化一、組織設(shè)計的主要影響要素：組織規(guī)模、企業(yè)復(fù)雜程度/發(fā)展階段、外部環(huán)境的不確定性。二、組織結(jié)構(gòu)包括5項內(nèi)容：組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰、管控模式、管控流程、組織模式、職能職責(zé)。1、組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價值觀/公司業(yè)務(wù)模式/公司價值價值定位/業(yè)務(wù)增長模式/戰(zhàn)略目標(biāo)/發(fā)展階段）-關(guān)鍵能力（核心競爭力/其他支撐能力）-組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)/人才規(guī)劃）邏輯：組織戰(zhàn)略目標(biāo)（SWTO分析/產(chǎn)品/銷售/財務(wù)/品牌/渠道/定性定量目標(biāo)）業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)崂黻P(guān)鍵能力地圖組織架構(gòu)設(shè)計元素戰(zhàn)略驅(qū)動因素與關(guān)鍵職能關(guān)系對應(yīng)圖：戰(zhàn)略畫因素業(yè)務(wù)關(guān)鍵點產(chǎn)穿驅(qū)動產(chǎn)品改進(jìn)/銷售/服務(wù)客戶

7、丿市場驅(qū)動客戶忠誠度/市場調(diào)硏技相區(qū)動研制支生產(chǎn)驅(qū)動主產(chǎn)效率/營銷銷售銷驅(qū)動銷害人員引送/營銷供應(yīng)鏈動系統(tǒng)效率改善/周期性改進(jìn)資疲區(qū)動開貂S1QI規(guī)模成誼驅(qū)動兼并/收購/投費利禪區(qū)動投資管理/信息鬲統(tǒng)2、管控模式：不同的業(yè)務(wù)單元之間，不同的部門，上下層級之間，到底誰該管什么？不管什么？管多深？管到什么程度？是集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂流程和標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行？還是集團(tuán)總部只提供指導(dǎo)意見，其余都由業(yè)務(wù)單元自行根據(jù)實際情況安排？通過什么手段來管？通過什么管控的平臺？集團(tuán)管控的流程是什么？究竟采取什么樣的財務(wù)、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的相關(guān)配套制度？可以根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動因素和戰(zhàn)略地位和從屬關(guān)系

8、，基于運營模式確定公司的管控模式：3、管控流程：公司戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響遠(yuǎn)大于流程對組織設(shè)計的影響，正所謂：“結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運營效率”。公司有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會根據(jù)目標(biāo)來搭建相應(yīng)的總部架構(gòu)；公司中的中下層部門或者崗位，承擔(dān)著戰(zhàn)略的實施或者執(zhí)行的角色，他們的職責(zé)基本上是圍繞著工作流程來開展的，所以中下層部門的組織架構(gòu)，更多的會受到管理與運營流程的影響。基于業(yè)務(wù)流程價值條件按照APQC流程框架層層分解進(jìn)行流程設(shè)計；財務(wù)管遡戰(zhàn)略管控型運營管逵產(chǎn)業(yè)雇性產(chǎn)返關(guān)融圍繞核心產(chǎn)業(yè)/若干相少業(yè)單一產(chǎn)業(yè)或緊密Siam幅于分權(quán)雌于集權(quán)耘紐帶資本金融M資本/戰(zhàn)略/管理維系資本/戰(zhàn)略井支術(shù)/渠1W品牌資嫁綻總部職能

9、財務(wù)規(guī)劃投資齊購整合法律財務(wù)W3審計人才輸出文化輸出現(xiàn)金勰財務(wù)丿戰(zhàn)略管理研岌營銷es撻片IMP復(fù)興集團(tuán)通用/西門子中石油23酬t任職者的行etK斑基于業(yè)務(wù)價值鏈進(jìn)行橫縱向管理層級的設(shè)計。4、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經(jīng)營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，其中三種基本的組織模式包括：2+1,22/232.1,12.1.22.1.32.1.2.諺三慮把某個流程的具休操作描繪出來BI把流程內(nèi)某個操作的行動描繪匕采舗雖層“描繪行動中的不同步驟、業(yè)務(wù)流程鏈對第一級流梯分解職能型：公司按照價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行組織，每個職能部門提供專業(yè)的服務(wù)，基本不存在職能的重復(fù)。市場/客戶/產(chǎn)品型：公司的各個業(yè)務(wù)

10、部門圍繞相互獨立的客戶群或產(chǎn)品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內(nèi)部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務(wù)或者運營的需要。矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產(chǎn)品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場和產(chǎn)品等等。這個模式是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的模式。目前大部分公司隨著業(yè)務(wù)的多元，很少采用一種組織模式進(jìn)行業(yè)務(wù)支持，大多都是幾種模式的組合使用，常見類型如下（優(yōu)缺點和樣本省略）：職能型：高度專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)調(diào)成本高，對外反應(yīng)慢；區(qū)域/市場/客戶型組織結(jié)構(gòu)：對市場、客戶反應(yīng)快，產(chǎn)品開發(fā)速度快，運作流程效率咼；職能重疊；矩陣型：大部分企業(yè)采用；項目型：類似麥肯錫流程型：生產(chǎn)制造型公

11、司、電影公司組合型：產(chǎn)品/職能；客戶與職能平臺型：阿里巴巴5、職能職責(zé)：橫向縱向分工：橫向基于業(yè)務(wù)價值鏈專業(yè)職能分工，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所在的位置，設(shè)計完成業(yè)務(wù)邏輯的主價值鏈功能和保障主價值鏈運行的輔助價值鏈功能，對相應(yīng)部門進(jìn)行重要程度排序，而后對部門崗位進(jìn)行輕重先后排序。縱向基于管理層級制的分工，對縱向部門和崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？進(jìn)行區(qū)分界定，輸出部門定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)。6、總部功能定位設(shè)計：基于對未來和對系統(tǒng)效率負(fù)責(zé)，建立總部大腦中樞，設(shè)計符合公司實際的管控模式總部。7、組織結(jié)構(gòu)主維度：組織結(jié)構(gòu)的變化和設(shè)計，一定是基于公司不斷接近消費者、更加精準(zhǔn)而快速滿

12、足消費者需要的過程中在調(diào)整，從“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向需求價值鏈”是大勢所趨。8、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：組織結(jié)構(gòu)更加扁平，減少不必要的管理層級；組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)跨越正式部門的功能型組織；加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，增加結(jié)構(gòu)的務(wù)虛功能；設(shè)置風(fēng)險對沖結(jié)構(gòu)強(qiáng)化組織的抗風(fēng)險能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）。Part6如何判斷組織設(shè)計的是否合適1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要符合公司法等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的相關(guān)要求；2、部門與職能設(shè)置的獨立性、價值產(chǎn)出和飽和度；3、內(nèi)部流程運行符合公司主營業(yè)務(wù)條線的要求和運行高效；4、內(nèi)部溝通關(guān)系涉及的橫向和縱向關(guān)聯(lián)是否便利；5、協(xié)作難易程度，組織結(jié)構(gòu)是否為部門協(xié)作提供解決

13、方案；6、風(fēng)險管控：重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否有管控點；7、責(zé)任管控；組織設(shè)計是否方便責(zé)任檢驗；8、效率和成本：組織設(shè)計是否效率優(yōu)先，結(jié)構(gòu)效率大于運營效率；成本是否可控；9、客戶響應(yīng)：組織結(jié)構(gòu)是否最大程度的響應(yīng)客戶需求；10、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)與運營效率，跟競爭對手相比是否有優(yōu)勢；Part7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的注意事項1、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中要遵循以下原則：一個上級、責(zé)權(quán)利一致、既無重疊又無空白、服從、逐級、相互服務(wù)、相互制約的原則。2、確定管理幅度與管理層級：管理幅度與管理層級是組織設(shè)計過程中兩個重要的參數(shù)，這兩個參數(shù)在組織規(guī)模確定的情況下是成反比的，管理幅度越寬則管理層級越少，反之，管理幅度越窄則需要的管理層級就

14、越多。3、在設(shè)計管理幅度與管理層級過程中，還應(yīng)對人員的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、組織環(huán)境等因素進(jìn)行綜合考慮，以匹配企業(yè)的實際、滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。4、組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計是界定權(quán)力指令的，同時也就界定了責(zé)任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該以公司的主營業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，比如說公司是銷售公司，那么主業(yè)務(wù)線是銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果公司是制造公司，那么主要業(yè)務(wù)條線是制造系統(tǒng)，這個時候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。6、組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設(shè)計的原則是以主業(yè)務(wù)線對于職能的需求來決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以了。7、沒有完美的組織架構(gòu)。任何試圖設(shè)計完美組織的想法都是癡人說夢，不可能存在完美的組織架構(gòu)，各自都有各自的優(yōu)缺點和適用性。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價值的變化，組織不斷的進(jìn)行大的調(diào)整，小的調(diào)適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。當(dāng)然如果公司組織結(jié)構(gòu)不