1、組織結構設計-指導手冊(之一)聯想電腦公司2001年1月關于這份指導手冊這份文件包括一套工具、模版和基礎構想，用來指導聯想電腦公司部門組織結構設計的討論。 組織結構設計絕非只是在現有的組織結構圖上改變一些線框，實際上，它是一個專門重要的治理工具，恰當的組織結構設計能夠使各部門為聯想電腦公司的關鍵能力作出有意義的貢獻，是聯想贏得競爭優勢的關鍵所在！目錄部門描述：目前狀況1平衡記分卡3聯想電腦公司的關鍵能力4價值準則分析6確定部門的關鍵角色 關鍵角色矩陣9定義部門的關鍵角色 11工作流程分析13確定并描繪部門目前的角色 - 以關鍵能力為基礎描述關鍵角色14確定并描繪部門目前的角色 檢查一覽表和結果

2、分析15評估部門組織結構的有效性17深度和跨度的分析19治理結構 扁平化的結構及其特點20治理結構 層級高而多的結構及其特點22決策權力和責任的分析24文化適應性 分析26通用的組織設計原則28序列 組織結構圖中的框框30操縱、協調和關聯性 組織結構中的關系線條31組織結構設計各種備選方案的利弊評估34分述部門描述: 目前的狀況部門總人數部門負責人職務部門的要緊責任目前的部門結構部門關鍵活動及程序要緊活動實施這些活動所涉及的要緊關系阻礙這些活動產出的因素本部門對其它部門/客戶的阻礙部門內部職能每項職能的人數級不每個級不的人數平衡記分卡 ROI團結一致的氛圍知識交流戰略能力高素養的職員隊伍，并積

3、極肯干外部關系最佳營運方式獨到之處產品和服務屬性 利潤制造長期價值增加客戶價值資產運用 - 應收帳款帳期和存貨周轉率卓有成效的成本操縱勞動生產率客戶價值理念客戶眼中的聯想？質量、有競爭力的價格、方便的購買流程方便、周到的服務、值得信賴比其他任何公司更了解中國客戶的需求，因此能夠提供獨具特色的產品和服務卓越的客戶治理體系差不多屬性收入增長財務狀況股東眼中的聯想？安全同政府部門建立良好的關系，以對IT和互聯網政策和規定施加一定的阻礙供貨渠道治理高效的營運，以降低成本、提高質量、縮短周期IT解決方案以便于消費者上網完整的IT解決方案，以建立企業和大客戶的良好關系，并增強其忠誠度開發IT和信息服務業務

4、新產品開發：服務器、手持設備、集中技術合資企業/合作伙伴/戰略聯盟內部流程為實現目標，我們必須在哪些方面勝人一籌？學習為實現目標，我們必須加強哪些方面的能力？領導才能治理才能技術優勢核心能力 - 體現聯想價值和理想文化模式的行為協同職員價值觀合行為的人力資源體系，吸引、留住關鍵人才職員中意程度文化客戶和客戶需求方面為一線職員提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反饋到研發機構的流程技能和知識在公司內部部門之間的分享新產品和服務帶來的收入核心產品市場份額增加聯想電腦公司關鍵能力聯想電腦公司- 關鍵能力捕獲學識和知識共享由顧客至研發部門的信息流(方法、建議)好方法的再利用不同業務單位之間共享知識高

5、效的運營方式杠桿作用利用標準、有效的操作流程治理生產能力：保證足夠和持續的產量與供應商和分銷商之間建立順暢、緊密的關系確定并選定潛在的商業機會, 通過合作伙伴并購和快速融合組成聯盟確定市場的變化和客戶的需求，并快速作出反應；致力于建立長期的合作關系中國的三個要緊客戶群體 (有選擇地參與國際市場)強大并具優勢的分銷渠道雙贏關系有助于收集和共享客戶信息以及有效的應收帳款和存貨治理銷售隊伍應真正了解他們所服務的客戶和他們所銷售的產品銷售和市場活動應有效并有力地收集和共享客戶信息新產品/服務的開發和商業化建立新業務促進核心業務的增長給予現有產品以新的特征，以使其能利用集中優勢，促進網上訪問以及對其他業

6、務的杠桿作用團結并激發職員隊伍選定和培養可領導新業務的帶頭人 有時可能是不熟悉的業務領域(好的)勞資關系將吸引并留住能夠使業務良性進展所需的合適人才，并在所有業務領域，營造一種文化氛圍以最大限度地達到勞資雙方的中意價值準則分析準則運營高效型產品領先型客戶緊密型核心業務流程注重執行，如此一來分銷渠道將特不有效，能夠提供至善至美的服務，同時能夠實現低成本/價格鼓舞創新意識的進展，它將能夠迅速轉化成能有效投入市場的產品用以代替老產品系列能夠為不同的客戶提供獨一無二的服務和產品組織 / 治理結構實現集權操縱，使決策權局限在特定的范圍內工作小組能夠依照需要隨時組成或解散，如此公司的組織機構不斷變化權利下

7、放到同客戶接觸緊密的職員身上治理體系有利于實現標準運營程序的持續改進獎勵個人及團隊的創新性及成功的產品開發能夠合理地衡量提供一流的服務保持客戶的忠誠度所需的成本綜合考慮客戶中意度，效率及 快速執行程序等因素注重衡量新產品的銷售額和利潤注重衡量留住老客戶的有效性能夠實現并治理規模經濟能夠治理高風險 -高回報的產品機會能夠滿足重要客戶的所有需要文化具有可預見性，提倡一種持續改進的思維模式，并鼓舞相當統一的行為模式鼓舞大膽嘗試和承受風險的意識具有相當的靈活性，使職員能夠在一定范圍內以不同的方式和行為來滿足不同客戶的不同需求核心價值為大眾客戶提供最優的產品客戶希望并需要獨一無二的產品供應以專門的、獨一

8、無二的方式對待每一位客戶我們的客戶最注重的是獲得最好的交易就價格、產品可靠性、至善至美的服務方面而言我們的每一種產品都應是獨一無二的。在市場競爭淘汰我們的產品之前我們先淘汰自己的產品無與倫比的服務是客戶所期望的產品的性能和可靠性是我們客戶購買行為的決定性因素以產品的突破引領客戶注重為客戶提供完整的解決方案，并注重進展長期合作關系職位和組織機構客戶的興趣在于獲得成功地交易成功的產品會阻礙職位授權我們的客戶最注重的是獲得無與倫比的服務提倡高效、互動型(精簡并合理)的組織機構由項目來決定設置跨職能小組/部門是至關重要的 “我們的產品將引領市場”我們強調為不同的客戶提供不同的解決方案，并注重進展長期合

9、作關系信息技術重視程序，自動傳遞，沒有中斷重視產品，使每個產品都要最大程度地增加技術含量重視客戶并與客戶保持獨特關系移動科技阻礙服務和銷售領域加速新產品的開發和引進價格合理和服務客戶的最大化價值準則公司核心競爭力團隊的大致特點產品領先型著重于 “產品即一切”耐克摩托羅拉不斷創新靈活性不斷改進對市場反應迅速制造力和想象力靈活, 有活力注重以后對不確定性和變革的承受力強運營高效型著重于“程序即一切”麥當勞聯邦快遞應用能力供應鏈網絡自動化集中化/標準化團隊精神紀律嚴明評估為導向客戶親熱型著重于 “客戶即一切”Home Depot客戶關系的建立與治理市場細分目標市場提供全面解決方案客戶導向而非市場導向

10、具有企業家精神的團隊關系導向注重解決問題確定部門關鍵角色 關鍵角色矩陣關系該部門必須履行的關鍵角色有哪些? 關鍵角色是指該部門為聯想電腦公司的關鍵能力所能做的專門貢獻。這些關鍵角色能夠是戰略性的，亦可為有關運營策略的。其中有些與客戶相關，有些與該部門所提供的產品或服務相關。戰略程序運營程序客戶產品/服務在做這一問題的討論時，請將有關答案寫在模型中。那個模型將有助于理清該部門的關鍵角色類不：更具戰略性？更注重運營型？更注重客戶導向？更傾向于產品與服務導向？以下問題將有助于考慮：我們做的哪些情況以增加對客戶的價值(包括內部和外部客戶)？ - 在回答那個問題之前，您們或許應該對要緊內、外部客戶群體達

11、成共識我們在哪些方面的工作有助于建立客戶、職員及股東眼中聯想電腦公司的形象？ 我們所做的哪些工作是對聯想的成功至關重要的？我們所做的哪些工作是對其它部門提供了必要的支持?我們做了哪些合法運營所要求的情況?為了使我們部門不斷適應快速變化的市場和外部環境，我們應該或必須做些什么?完成討論后，認真完全地評估每個角色恰當與否. 可從如下角度考慮：若無此角色，該部門的業務是否會垮掉？假如答案為“是”，則它是關鍵角色。否則，則相反。這一角色對聯想三年規劃的實現是否專門關鍵？討論的結果將得出該部門的關鍵角色。在下一章節中的工具將有助于完成角色的詳盡定義。定義部門角色把每一個關鍵角色填入下表。目的是在對這些角

12、色中的活動進行聯系和協調作出決定時，有助于搜集信息，進行全面分析。關鍵角色描述業務優先性要緊活動實施活動時涉及的要緊關系阻礙活動結果的因素對其它部門及用戶的阻礙關鍵角色描述業務優先性關鍵活動實施活動時涉及的關鍵關系阻礙活動結果的因素對其它部門及客戶的阻礙注: 在下一部分使用工具中的模板或格式能夠關心你確認關系確定活動和關系: 工作流程分析產出信息產品報價半成品增加價值的關鍵動即與關鍵角色相關的關鍵活動外部 零售商 供應商內部其它部門 部門內的各職能間輸入職員材料設備供應信息供應商部門客戶外部家庭用戶中小企業 大客戶 網站內部其它部門 部門內的各職能間 (用此圖有助于分析該部門的關鍵關系)確定部

13、門角色 以關鍵能力為基礎描述角色并確定部門目前是如何履行這些角色的 關鍵能力與聯想的關鍵能力相關的部門角色部門當前是如何具有此項關鍵能力的“實施”每項關鍵能力的崗位或崗位序列捕獲學識和知識共享高效的運營方式確定并選定潛在的商業機會確定市場的變化和客戶的需要，并快速作出反應，致力于建立長期的合作關系新產品和服務的開發和商業化團結并激發生產力責任感注：責任感和目標導向被列為關鍵能力要緊是因為： 聯想的執行能力 即為將任務落實為結果要是每個職員都清除他們的任務和角色，同時對整個過程進行跟蹤以確保任務完成 這一工作方式在前期進行高層人員訪談過程中被多此提到，并認為它是聯想的成功因素之一。確定并描畫當前

14、的角色檢查一覽表和相應的結果在確定并定義了關鍵角色之后，用如下表格來檢查其恰當與否 請關注右邊欄中的描述。步驟是否已完成 (是或否)完成該步驟的結果/需完成該步驟的緣故確定關鍵角色及其業務優先性， 同時考慮相應的衡量、評估方法該部門的組織結構是對各項活動分門不類，以保證它們能夠達到最有效的協調效果。該組織結構必須能夠保證關鍵角色的實現。設計目標包括：為決策指明方向確定履行關鍵角色過程中的各項關鍵活動以及進行這些關鍵活動需要面對的各種關系為核心的業務程序和活動提供關心和支持使之能夠找到與客戶利益的最佳結合點對比聯想公司的關鍵能力，描繪關鍵角色。確定本部門如何能夠為聯想關鍵能力的實現做貢獻(可借助

15、于KPI的內容加以確定)，推斷已確定的關鍵角色是否名副事實上。(假如這些角色不能支持相應的關鍵能力則不能稱之為關鍵角色)確定在機構中，關鍵角色是如何履行的。如此能夠確定在何處未履行關鍵角色，或者它們只是眾多職能中的一種。結構設計的一個原則為具體高級崗位的職責應與關鍵角色相聯系。評估部門組織的有效性如何推斷部門工作表現績效？下面這份表格能夠關心您回答那個問題。您能夠給組織有效性按下面的方法評分：O = 杰出G = 良好S = 中意U = 不中意I = 即刻采取行動以改善要緊結果KPI效力證據/緣故財務表現年收入利潤成本操縱 客戶和客戶中意度客戶反饋客戶回頭率新產品銷售向新客戶銷售客戶關系治理內部

16、程序進展新產品/服務培養合作關系運營有效性質量與分銷商和渠道的關系其它學習和成長領導力治理能力技術能力知識分享內部相互支持和溝通向客戶、競爭者和最好的實踐經驗學習 職員士氣和承諾深度和跨度分析畫一個部門的組織結構圖，包括所有的治理層級，如下面的例子所示： 當你完成時：每一層級經理/主管的角色和職責是什么?他/她有多少直接報告人員?然后完成決策權和職責的分析 下一個工具。治理結構 扁平化: 檢查一覽表部門應具備下列扁平化和操縱跨度廣的特點， 以實現其關鍵目標和職責。是/否該部門的工作性質要求有關人員能夠迅速做出決定，這是因為， 例如， 客戶需要立即作出回答具體的客戶化解決方案：客戶的要求是獨特、

17、千差萬不的。該部門對這些需求的了解依靠于該部門面對客戶的工作團隊與客戶之間的關系。現有的信息技術基礎設施使有關人員能夠共享更多的信息、更便利地溝通， 如此他們能夠依照所擁有的正確信息自己做出決策。因而，部門內部的交流能夠更迅速、更準確。任務的相互依靠性降低了。該部門是由共享某些資源的相對獨立的職能組成。只需要有限的職能間的協調和聯系機制。該部門的大多數工作差不多上能夠預見的、例行的常規工作或已由客戶明確規定了程序步驟的工作。工作的結果是明確的、能夠衡量的。職員自己能夠依照工作程序、步驟工作，自我推斷工作產出的質量（從能夠衡量的方面）。本部門的職員在技能上勝任本職工作，而且對工作盡職盡責。職員實

18、現工作結果的方法步驟上能夠有所不同。只要職員清晰必須實現的工作目標和結果， 他們如何取 得這一結果并不那么重要。部門文化強調獨立性和自主性， 這是因為：失敗是成功之母;那些最充分了解情況的人才最有資格做出決定。與所期望的部門文化(與戰略目標一致的文化)相符的其它行為和態度包括：由最了解情況的人作決定。組織以人為本， 關懷他們的福利和進展。工作富有變化，經常有新的挑戰。不同部門之間的人員合理流淌。做出改變、變革前， 要廣泛征求意見。有濃厚的合作和信任的氣氛。氣氛寬松和諧， 不拘于繁文縟節。相互之間的溝通和交流廣泛而又坦誠。通過自律遵守有關規范。職職員作有主動性。情愿承擔必要的風險。回答客戶問題時

19、要靈活合理地遵守有關規定。需要不同工作團對參與協作。在下列情況下需要如此的協作:許多工作需要不同職能部門間的合作工作需要幾個具有不同能力，但能力專門強的人員共同完成工作團隊成員在技能上勝任本職工作, 而且盡職盡責治理人員之間互相充分信任工作任務需要或鼓舞職員的參與。治理結構 層級高而多的結構：檢查一覽表該部門治理層級較高而多，同時操縱跨度也小，假如為了實現其要緊目標和履行其要緊責任，就有必要：是/否任務之間的依靠性強。這能夠從以下兩個方面來講： 部門間工作的連續流程。 假如本處各個部門之間的工作保持順暢的先后銜接，工作流程就會實現連續不斷。這要求部門之間的緊密協作，時刻安排特不緊湊，如此，才能

20、保證工作流程的順利進行。部門間工作的相互交流。當該部門內每個職能部門與其他職能部門共同開發一項產品或服務時，往往會產生這種交流。這種交流增強協調需求，同時也要增強解決問題能力的需求。同級的經理之間應在同一上司的領導下保持協調和聯系。該上司負責疏通信息，掌握信息的種類和數量，向群組中散發信息，并負責解決沖突。用嚴格的標準操縱該部門的工作。它要求嚴密監督以確保任務的完成。這些標準可能包括：成本速度質量其它方面這意味著不同意出現失誤。突出持續性、準確性和詳盡性顯得尤為重要，如此，職員就要努力做到精確、認真。經理和治理人員擁有專門知識要緊是技術知識如此，他們才能勝任檢查他人的工作并依照標準提出建議。他

21、們的下屬不一定具備這些知識，或不具備作出類似推斷的資格。高級治理人員要緊負責決策。要緊因為這些決策： 難以逆轉意味著極高的代價對該部門或整個公司有全面的阻礙。所期望的文化氛圍（即：與戰略目標一致的文化)應強調以下行為和態度：大伙兒期望明確的指導大伙兒不愿承擔風險與客戶的關系通過嚴格的制度來約束重視程序滿足股東或治理層的需求比滿足客戶的需求更為重要高度的成本意識變革不需要通過協商亦可進行決策權力/職責分析決策權力/職責的定義它描述的是決策權力及職責通常在組織機構中所處的地位。決策權力/職責分析在下面的列表中，每行均給出了兩個不同的講明。請圈出最能準確描述你所在崗位工作執行情況的數字代碼。請圈出一

22、個數字代表目前工作狀況，假如可能今后（以后三年內）情況會有所不同，請圈出一個數字代表以后工作狀況。在我們部門：過分強調有一些過分強調略微過分 強調略微過分 強調有一些過分強調過分強調知識，信息和決策權都盡可能地下放目前今后123456123456知識，信息和決策權均掌握在董事，經理層人員的手中董事，經理和主管的簽字權專門大目前今后123456123456董事，經理和主管的簽字權專門小職員或班組可設定他們自己的日常工作打算目前今后123456123456日常工作由主管安排或分配職員對工作效果/業績高度負責目前今后123456123456職員認為業績/工作效果不受他們的操縱一線的主管對工作效果/業

23、績高度負責目前今后123456123456一線的主管不對工作效果/業績負責經理緊密參與日常性工作目前今后123456123456經理只在專門情況下參與日常性工作職員的觀點會有多少相似或不同?你認為是什么導致了這些觀點上的分歧？這一關于組織結構設計和人員配備的分析表明了什么？文化適應性 分析文化的定義組織文化是一套共享的信念和價值，它是由該組織的成員通過長期探究而獲得的。組織或團體內的共享價值和信念不僅能夠指導行動，而且能夠形成人們的認同基礎或規范人們之間的關系。一個組織的文化或許能夠從六個方面來描述：績效導向；職員觀念；統一性；開放；操縱；和靈活性。在那個評估背后有一個堅決的信念，那確實是這套

24、共享的信念和價值是“中庸性質”并在組織中盛行的并沒有“好”與“壞”文化之分。當你完成了那個分析（在下一頁），請回答以下問題：關于部門現狀與期望的今后文化狀況有多接近 有多少相似或不同？會是什么因素阻礙職員意見的不同？依照你所描述的期望的文化，組織設計和人員配備的含義是什么？依照目前文化與渴望的今后文化的區不，為達到期望的文化應做些什么？障礙有哪些？有利條件有哪些？文化分析在下面的列表中，每行均給出了兩個不同的講明。請圈出最能準確描述你所在崗位工作執行情況的數字代碼。請圈出一個數字代表目前工作狀況，假如可能今后（以后三到五年內）情況會有所不同，請圈出一個數字代表以后工作狀況。過分強調有一些過分強

25、調略微過分 強調略微過分 強調有一些過分強調過分強調1.注重過程而非績效(如職員不愿冒險，不正規，不主動；過程比結果更重要）目前今后123456123456結果導向（如職員是冒險家，更具主動性和正規性；結果比過程更重要）2.工作主義（如組織機構更關注工作是否完成了）目前今后123456123456人本主義（如組織機構關注職員和他們的福利待遇及進展）3.封閉式體制（如組織機構對新職員和差異性存有戒心）目前今后123456123456開放式體制（如組織機構尊重新職員和差異性）4.文化是制度驅動的（如職員依靠外部操縱來達到要求；承諾是有意圖的）目前今后123456123456文化是自我驅動的（如職員

26、自覺達標；承諾是一種默契）5.靈活性是程式化的（如在與顧客打交道時強調組織原則，要求嚴格遵守有關規章制度）目前今后123456123456靈活性是注重實效的(如強調滿足顧客需要而且能夠靈活運用有關規章制度）通用的組織結構設計原則組織結構設計原則 操作層這些原則將所希望的企業文化價值轉化成為設計組織結構和崗位的原則。以下問題的答案能夠形成這些原則的基礎：部門內最大的操縱跨度是多少?最高領導與一線職員之間決策層的數量是多少?匯報關系的實質是什么?部門在選擇職員時想反映的價值有哪些?需要考慮何種工作安排 (例如，圍繞程序組織工作小組，個人獨立工作等)？程序或工作是如何樣與其他業務單位或部門的程序或工

27、作相聯系的？通用的設計原則一個組織必須確認其設計標準。以下標準僅作為“考慮的起點”。組織結構應涵蓋所有必要的職能清晰定義部門的使命，并設定能指導部門去完成使命的目標 確定為達到使命和目標所要完成的所有職能 實施所需職能的責任應清晰分配責任不應分擔；每當可能時，僅應由一個部門負責完成一項職能這不是要減少相互依靠或團隊精神，而是強調清晰定義角色和職責的必要應幸免分離完成某一項職能的責任權限應與責任相適應 責任、權限及職責應清晰，前后一致并進行良好的溝通一個對自身績效負責的組織必須對完成任務所需的程序和資源要有足夠的權限和操縱。每個職員和經理都必須充分了解他/她要對什么負責。盡管在今天復雜的組織結構

28、中矩陣式匯報安排專門普遍，一個職員只應有一個他/她最終負責的主管。操縱跨度應充分利用治理才能并盡可能縮減機構層次決策權應下放到組織內最低的操作水平通常，一個下屬范圍在四至七名左右的操縱跨度被認為是適宜的，因為如此能充分利用經理人員的打算，組織，指導和操縱等多項技能。如所治理的活動相同或近似，操縱跨度能夠更寬。如所治理的活動差異專門大，專門復雜，成本高或對企業的成功至關重要，操縱跨度能夠更窄。緊密相關的職能應在共同的方向下統一假如主管是一名“工作主管”，操縱跨度能夠更窄。如此的角色專門難成功實施，并可導致工作和監督不利。 以共同的方一直統一緊密相關的職能能夠更好的利用一名經理在某一職能上的專長，

29、并能減少工作分離或重復的可能性。另外，統一緊密相關的職能以及集中技術專長通常同意更寬的操縱跨度，因而盡可能的縮減組織機構層次關鍵的職能應設在組織結構層次中適當位置在決定其視野及其所需的高層治理注意力時，必須要考慮職能的重要性關鍵的職能應該能夠、并有助于與其直接匯報的高層決策人員進行迅速溝通。分組 組織結構圖中的框框各種不同組合的利弊分組按活動按工作產出 (即， 產品或服務) 或 客戶（客戶或地區)優點易于技術專家之間的協作任務專業化程度高易于提高效率以及某一特定職能的關鍵技能含量減少按產品或市場分類所造成的多余人員考慮成本的有效性是否是本部門最優先考慮的因素。產品/服務的市場可見度高按照產品、

30、服務和市場進行協調，易于實現跨職能間的協調能夠實現高技術產品領域內的專業化考慮用戶代表或主導技術是否是本部門的關鍵因素缺點不利于部門間的協調依靠于不同活動間的頻繁聯系,決策和交流緩慢決策集中由上層做出內部的工作重心可能與客戶的購買方式不一致需要單一的或相互聯系的產品路線有效暢通視野有限， 難以把握全局資源重復使用 不利于通過職能的專業化提高特定職能的關鍵技術含量共享資源的分配存在困難目標/獎勵/阻礙目標、相關職位、獎勵和治理系統是依照特定任務的確定 強調的重點是工作質量而不是銷售額或客戶的中意程度其首要目標是產品和服務 阻礙要緊考慮產出的完整性獎勵、晉升和治理要緊由產品、項目和/服務等因素決定操縱、協調和聯系 組織結構圖中的線條關聯性涉及到正式組織結構和程序的設計，它將把在排序列中分離出來的各種運作聯系起來。我們的目標是要確保每一小組能收到來自其他小組的有利于他們執行任務的信息。任務的相互依靠性越強，就越需要各部門的合作來共同解決問題。依靠的層次越高，正式的關聯性就越復雜。最明顯的關聯方式是治理層級制度。那個地點，同級經理間的合作和聯系是通過他們共同的上級來實現的。他們的上級領導公布信息，操縱集團內信息流淌的類型和數量，并解決出現的爭議。 層級制度的有效性由于外部條件的不確定性，專門項目，合作項目和突發事件的阻礙而受到了