1、OKR保羅R.尼文 本拉莫爾特書名：OKR作者 : 美保羅R.尼文 本拉莫爾特譯者：況陽出版：機械工業(yè)出版社 定價：59.00元頁數(shù)：217頁 開本：16開ISBN：9787111572879出版日期：201707基本信息作者簡介保羅 R.尼文OKRsT的合作伙伴。他著有關(guān)于戰(zhàn)略及執(zhí)行方面的5本專著，已被翻譯成15種語言。本拉莫爾特OKRsT的合作伙伴。他是國際知名的OKR教練，曾輔導(dǎo)全球多家企業(yè)實施OKR。內(nèi)容簡介本書，涵蓋了成功實施OKR的所有步驟，以及確保OKR能持續(xù)開展的長效機制。另外，本書 還探討了近期常見的OKR軟件解決方案。工具無疑可以幫助組織更好地推進OKR，但應(yīng)仔細 評估它們

2、和組織的適配度，對此，本書提供了20個自檢問題以幫助讀者做好相關(guān)選型評估。本書，分成三大部分，第一部分，先后探討介紹了OKR的歷史及如何準備創(chuàng)建和應(yīng)用OKR。 第二部分，先后探討創(chuàng)建有效的OKR、OKR聯(lián)結(jié)、OKR審視的周期及軟件對OKR的價值、持續(xù)開展。最后一部分，分享了7個全球正在使用OKR的公司的巨大收益。該書目錄第1章OKR簡介第2章準備啟程第3章創(chuàng)建有效的OKR第4章聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成 第5章用OKR進行日常管理第6章讓OKR可持續(xù)第7章OKR應(yīng)用案例研究第一部分定義OKR內(nèi)容摘要OKR必須反映公司的意圖、公司長遠目標，以及公司為捍衛(wèi)市場占有率所做的努力。換言 之，它應(yīng)該把使命

3、、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。OKR簡介OKR：一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作， 把精力聚焦在能促進組織成長、可衡量的貢獻上。嚴密的思考框架持續(xù)的紀律要求確保員工的緊密協(xié)作精力聚焦做出可衡量的貢獻促進組織成長OKR六大要素OKR簡介目標對驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述主要回答問題：我們想做什么好的目標：有時限要求的、鼓舞人心的、激發(fā)團隊達成共鳴關(guān)鍵結(jié)果定量描述，衡量指定目標的達成目標終極價值：迫使你將目標中模糊或模棱兩可的部分進行量化主要回答問題：我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標的要求OKR簡介戰(zhàn)略執(zhí)行新形勢下的組織重組持續(xù)增長顛覆式創(chuàng)新的威脅員工敬業(yè)度戰(zhàn)略執(zhí)

4、行=戰(zhàn)略一致性執(zhí)行=嚴格遵守計劃戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下以績效文化驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行反復(fù)宣講=理解領(lǐng)悟組織 挑 戰(zhàn)每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應(yīng)的應(yīng)對方案。邁克泰森OKR簡介更好的溝通更易理解的系統(tǒng)提升了員工的支持度和使用率敏捷更頻繁的周期讓行動更敏捷公開透明確保員工都清晰理解什么才是重要的聚焦公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同自下而上絕大多數(shù)目標自下而上設(shè)定，從而讓團隊和個人目標更有責(zé)任感前瞻性思考充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥淼乃伎紲蕚鋯⒊谈吖苤С謱嵤㎡KR把OKR同高管關(guān)注的某件事情聯(lián)系起來提供OKR培訓(xùn)把高管卷入OKR實施過程層級分析僅公司層級清晰了傳遞了公司最高層目標展示了高管的承諾更加雄

5、心勃勃的方案需要清晰的OKR部署說明能實現(xiàn)最大程度的對齊從這種形式開始的話，挑戰(zhàn)和風(fēng)險都很大提供OKR概念的示范展示速贏并吸引其他團隊加入平滑切入OKR的一個可行方案 強化項目管理紀律項目層面僅業(yè)務(wù)單元/團隊中試點全公司范圍內(nèi)都實施公司層面和業(yè)務(wù)單元、團隊層面OKR部署 方案準備啟程OKR實施 計劃計劃高管對OKR的堅定支持為什么要實施OKR，為什么要現(xiàn)在實施OKR決定在哪個層面實施OKR創(chuàng)建一個實施計劃實施提供OKR培訓(xùn)確保公司有完整的使命、愿景和戰(zhàn)略創(chuàng)建公司層級的OKR 小型團隊集中創(chuàng)建通過調(diào)查問卷收集員工的反饋，并用于后續(xù)專項研討中 高管訪談在研討會中直接起草目標準備啟程率先垂范培養(yǎng)大家

6、對變革的理解 和必勝信心通過正式機制強化變革能力培養(yǎng)推進變革提案的 四個關(guān)鍵管理行為使命我們存在的意義是什么愿景用文字勾勒出未來藍圖戰(zhàn)略重點和優(yōu)先處理的事項目標近期聚焦達成的事項關(guān)鍵結(jié)果如何得知我們朝目標推進了多少OKR背景準備啟程簡單明了激發(fā)改變的欲望長期性易于理解和溝通我們存在的價值使命特質(zhì)使命模板案例亞馬遜：激發(fā)并孕育人文精神每人、每杯、每個社區(qū) 耐克：帶給全球所有運動員靈感和創(chuàng)新谷歌：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益主要客戶是能提供的核心服務(wù)是標志我們成功與否的長遠輸出所謂公司，就是一群人聚集在一起組成的一個機構(gòu)，以共同完成一些大家單獨無法完成的事，這群人 貢獻于社會，做一些有價

7、值的事?；萜談?chuàng)始人：戴維帕卡德準備啟程業(yè)務(wù)活動的期望范圍利益干系人如何看待公司領(lǐng)導(dǎo)人或獨特競爭力強烈的價值主張量化且有時間約束簡潔同使命保持一致可驗證可行的鼓舞人心的典型元素描述有效愿景準備啟程是什么在驅(qū)動我們前進我們銷售的是什么誰是我們的客戶我們?nèi)绾武N售社會/文化人力技術(shù)財務(wù)戰(zhàn)略四問四個四鏡像個鏡像第二部分OKR運用內(nèi)容摘要你創(chuàng)建的是一個更宏偉的目標，你的目標應(yīng)當(dāng)具備鼓舞人心的力量，驅(qū)動人們達成更高的 績效。人們應(yīng)當(dāng)被目標本身所蘊含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染力所影響，從而激發(fā)出他們與眾不同的 創(chuàng)造性。創(chuàng)建OKR鼓舞人心可達到的在團隊可控范圍之內(nèi)有商業(yè)價值定性的以季度為周期避免原地踏步及時澄清疑問用積

8、極正向的語言去表達目標提供簡單指引從動詞開始是什么阻礙你前進使用通俗易懂的語言創(chuàng)建宏偉目標創(chuàng)建目標小技巧創(chuàng)建OKR定量的有挑戰(zhàn)的具體的自主制定基于進度的上下左右對齊一致驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)有效KR必備特征制定KR的技巧只寫關(guān)鍵項，而非全部羅列基于結(jié)果，而非任務(wù)使用積極正向的語言進行表述保持簡單明了考慮所有的可能性務(wù)必指定一個責(zé)任人創(chuàng)建OKR類型何時使用示例基線型之前沒有與Objective相關(guān)的度量數(shù)據(jù)獲取電子券贖回率基線數(shù)據(jù)正向度量型需要設(shè)置一個越多越好型 度量指標時每封郵件所帶來的收入 提升10%負向度量型需要設(shè)置一個越多越好型 度量指標時每封郵件所帶來的收入 提升10%將發(fā)票處理時間從5周

9、減至2周范圍型需要為一個度量項配置一 個范圍時維持咨詢顧問利用率在70%80%之間里程碑型結(jié)果不能用一個度量值表述時發(fā)布推送通知功能KR類型創(chuàng)建OKR1結(jié)果遠超周期，幾乎不可達成這是我們希望能達成的程度雖然很難但是可以達成我們知道肯定能達成的程度，只需要很 少幫助或不需要幫助就能達成的程度沒有任何進展KR評分等級默認頻度：季度使用最關(guān)鍵：有一個固定的周期設(shè)定頻度使用兩種節(jié)奏：公司先制定一組 年度OKR，然后將其分成若干組 OKR，每個季度完成一部分然后團隊會制定一組年度OKR和季度OKR，或者僅僅制定接下來這個季度的OKR兩種節(jié)奏：季度、年度0.70.30創(chuàng)建OKR創(chuàng)建為13個Objectiv

10、e起草1-3個很有挑戰(zhàn)的KR技巧：以小團隊方式運作，例如“動態(tài)二人組”方式精煉把OKR草案提交給整個團隊，通過研討會進行刷新。 技巧：大團隊運作，確定KR評分辦法對齊識別依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR技巧：同其他團隊面對面討論并就依賴關(guān)系達成一致，據(jù)此刷新KR定稿把OKR提交上級進行批準技巧：在上級審核時講明OKR對齊過程及其輸出發(fā)布溝通并發(fā)布OKR技巧：把OKR放在人流集中位置，在全員大會以及團隊會議上溝通OKROKR制定流程聯(lián)結(jié)OKR聯(lián)結(jié)在公司內(nèi)部創(chuàng)建一組OKR集合，并將其同最高層級的OKR對齊一致，從而突出企業(yè)內(nèi)從團隊到個人的獨特貢獻。聯(lián)結(jié)OKR時，實際上營造一個雙向?qū)W習(xí)機會。由于業(yè)務(wù)單元、部門

11、和個人會制定他們自己的OKR，這為他們提供了展示其向公司創(chuàng)造整體價值的機會。領(lǐng)導(dǎo)者通過審視各個層級的OKR來深入了解公司的方方面面，可以大幅提升決策質(zhì)量、資源分 配的合理性，并促進組織學(xué)習(xí)。讓你的團隊準備好進行聯(lián)結(jié)決定OKR的數(shù)量要聯(lián)結(jié)到多深入確保每個人都理解最高層級的OKR聯(lián)結(jié)的關(guān)鍵是影響力眾籌法聯(lián)結(jié)OKR的步驟聯(lián)結(jié)OKR提升敬業(yè)度增強OKR意識增加接受度和支持度驅(qū)動公司所有人對OKR的深入理解OKR聯(lián)結(jié)個人培養(yǎng)技能削弱敬業(yè)度對各種激勵機制的迷茫缺乏團隊合作把OKR做成待辦清單沒有增值最終能否開展這種深度聯(lián)結(jié)，取決于你的文化和準備度優(yōu)點弱點聯(lián)結(jié)OKR領(lǐng)導(dǎo)者簡述你們的OKR數(shù)據(jù)OKR知識復(fù)習(xí)演

12、示 公司 的 OKR起草OKR發(fā)表OKR橫向交流想法OKR返工再次發(fā)表自上而下創(chuàng)建，直到員工層面在你的團隊和所匯報的團隊之間建立起一種關(guān)聯(lián)關(guān)系自上而下貫徹，知識和經(jīng)驗從底層回流 到頂部，形成永不休止的循環(huán)制度化同公司里其他部門進行詳細的溝 通交流，找出實質(zhì)性的依賴關(guān)系每個部門各自創(chuàng)建一個，或者在某些情 況下多個部門共用一個對齊一致水平垂直聯(lián)結(jié)OKR 審視 聯(lián)結(jié) OKR需考 慮的 因素目標覆蓋情況垂直對齊與水平對齊合理的指標評分水平戰(zhàn)略影響遵從任何你已經(jīng)建立的規(guī)則讓公司更聚焦，專注于真正重要的 事情上通過聯(lián)結(jié)OKR讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對公司整體宏偉藍圖的目標用OKR進行日常管理跟蹤OKR周例

13、會目的評估進度在問題爆發(fā)之前識別潛在風(fēng)險在使用OKR之初，就嚴謹?shù)匕袿KR基于績效的管 理方法集成到公司文化中，以確保團隊持續(xù)集聚。建議 會前充分準備 確定工作優(yōu)先級 狀態(tài)確認 激發(fā)員工敬業(yè)度 從大局出發(fā)當(dāng)會議結(jié)束時，每個團隊成員都應(yīng)該充分理解了其他同事在下周的關(guān)注重點，并提供一切必要的幫助，以確保團隊目標被穩(wěn)步推進。用OKR進行日常管理季度評估關(guān)注什么促成了OKR的成功組織能力有哪些提升策劃 事先安排好會議 管理你的期望 盡可能征求每個人的反饋 從簡單詢問開始 利用5why分析法診斷開始 從錯誤中分析 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最后發(fā)言用OKR進行日常管理OKR創(chuàng)建機制每年年初創(chuàng)建公司層面的OKR下層組織創(chuàng)

14、建OKR以展示他們對公司整體戰(zhàn)略的貢獻OKR軟件需求的5個問題多少人會使用OKR工具你期望OKR工具設(shè)計來主要用于高管、團 隊還是個人你是基于預(yù)測性數(shù)據(jù)，還是基于最新進展 信息來給OKR打分你希望軟件中具備游戲化元素嗎你應(yīng)當(dāng)以周為單位跟蹤OKR嗎用OKR進行日常管理Q1Q2Q3定稿1季度 OKR得分陳述已評分的 一季度OKR季度中期審視（全公司或團隊層面）中期審視在整個季度持續(xù)討論OKR進程總結(jié)一季度達成情況對齊2季度總結(jié)二季度達成情況對齊3季度OKR實施時間表用OKR進行日常管理高管團隊個人用戶主要是高管及一些團隊領(lǐng)導(dǎo) 使用個人通常在后期才介入高管可能會用主要是團隊領(lǐng)導(dǎo)和 部分員工在使用高管

15、不太可能將其 作用一個管理工具 所有員工從一開始 就被要求制定OKROKR聯(lián)結(jié)很可能是基于匯報關(guān)系的自 上而下聯(lián)結(jié)很可能是自上而下 和自下而上的結(jié)合強調(diào)自下而上戰(zhàn)略和執(zhí)行強調(diào)戰(zhàn)略即強調(diào)戰(zhàn)略也強調(diào) 執(zhí)行聚焦執(zhí)行面向不同用戶群的OKR軟件解決方案比較用OKR進行日常管理描述優(yōu)點不足歷史性數(shù)據(jù)用戶輸入反映過去 成績與最新進展的 數(shù)據(jù)用戶在持續(xù)更新進 展時能體驗到一種 成就感和職場贏家 的感受如果不能持續(xù)取得 進展，用戶就會覺 得很灰心，管理者 可能不知道如何處 理這種進展不順利 的情況預(yù)測性數(shù)據(jù)用戶輸入達成目標的預(yù)期可能性鼓勵在全公司范圍 內(nèi)進行持續(xù)預(yù)測， 早期預(yù)警可以讓領(lǐng) 導(dǎo)團隊在進展低于 預(yù)期時

16、及早行動用戶感受不到報告 進展時的那種滿足 感。用戶對數(shù)據(jù)預(yù) 測的高度不確定性 導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量存疑歷史性數(shù)據(jù)與預(yù)測 性數(shù)據(jù)混合用戶既輸入了歷史 進展，也輸入達成 目標的預(yù)期可能性取兩者所長，用戶 和管理者可以追蹤 追蹤其預(yù)測能力用戶可能會覺得要 同時輸入兩種數(shù)據(jù) 很麻煩兩種用戶輸入解決方案優(yōu)劣勢比較用OKR進行日常管理OKR軟件 游戲化機制 為用戶提供明確的目標讓其完成 獎勵用戶勛章 激發(fā)他們相互競爭 鼓勵他們開展團隊協(xié)作 通過不斷升級的方式告訴他們當(dāng)前的狀態(tài) 讓用戶能不斷賺錢游戲點數(shù)進行積分OKR領(lǐng)域軟件供應(yīng) 商程度最小程度：供應(yīng)商通常將游戲化視為對注意力的分散部分游戲化：這些供應(yīng)商將游戲化視

17、為某些情況下有效的戰(zhàn)略工具廣泛游戲化：游戲技術(shù)被用于驅(qū)動用戶行為，以驅(qū)動目標達成61%的受訪CEO、CFO 都表示他們在每天工作 間隙都會玩下游戲。讓OKR可持續(xù)在OKR推進過程中，高層贊助人是第一個重要的角色，由最高管理層的任一成員負責(zé)。最重要的是要有一個高層管理人員從一開始就聲援和支持OKR的實施。OKR斗士贊助人合作伙伴公司內(nèi)部的OKR專家，第一求助專家卓越溝通技能、組織中分享很好聲譽的中層管理者大概有3-5周要投入50%以上的時間在上面對OKR充滿熱情，能立即抓住OKR本質(zhì)讓OKR可持續(xù) 績效評價只關(guān)注過去 評價易受偏見的影響 績效評價是在浪費時間 評價同OKR綁定后，會成為其沉重負擔(dān)

18、績效評價負面意見跟進績效達成情況，需要回答的問題 公司的OKR是什么 你對哪條KR貢獻最大？你是如 何做的？ 你幫助制定了你團隊的哪些 OKR? 你對你團隊的哪些OKR產(chǎn)生了貢獻？你是如何貢獻的？ 你是如何將你從上一季度OKR 中學(xué)到的知識應(yīng)用于該季度的？讓OKR可持續(xù) 激光般精準聚焦目 標 榮譽感知更公平 簡 單 沉重包袱 降低了主動承擔(dān)更多長遠工作 的可能性 可能與當(dāng)前的商業(yè)現(xiàn)實不匹配激勵與OKR利弊 幫助大家理解為什么 你們要實施OKR 得到高管的贊助 提供OKR培訓(xùn) 確保存在一個清晰的戰(zhàn)略 Objective應(yīng)定性而非定量 避免所有OKR都是自上而下制 定的 解決OKR出現(xiàn)的一系列問題

19、 使用一致的評分系統(tǒng) 避免制定后就束之高閣的現(xiàn)象 聯(lián)結(jié)OKR確保同上層組 織對齊一致制定前制定中制定后制定OKR注意事項讓OKR可持續(xù)獨立制定OKR不足 角色很快就模糊了 我們都會成為無意識偏見的犧牲品 作為領(lǐng)導(dǎo)者和關(guān)鍵決定的裁決者，你的團隊錯失了很多有價值的輸入顧問幫助你 開展OKR的建議 OKR經(jīng)驗 確認一系列技能具備情況 知識傳承 文化契合度戰(zhàn)略執(zhí)行源于讓知識勞動者掌握公司的重點工作，圍繞一個共同的目標，并有取 得成功的動機。OKR能以一種優(yōu)雅而簡單完全有效的方式做到這些。第三部分OKR案例內(nèi)容摘要隨著谷歌在應(yīng)用OKR模型獲得廣為人知的成功，OKR已成為硅谷公司的一個符號。然而， 這套可

20、塑性極強的框架實際上適用任何組織的任何部分。Flipkart：印度電商公司原因：促進子公司協(xié)同，讓子公司 同總公司核心舉措一致發(fā)起人：首席產(chǎn)品官與人事主管贊助：首席產(chǎn)品官實施層面：業(yè)務(wù)層面，搞清楚資源 分配和使用，指明重點努力方向反應(yīng)組織戰(zhàn)略：花足夠時間、傾聽、充分辯論評分：季度中期和季度末溝通和培訓(xùn)：開發(fā)實用指南、按時間表推進和 共享、依靠全員會議和小范圍座談會報告和審查：每季度結(jié)束時評分，同步起草下季度，進行中期審視收益：全公司范圍內(nèi)的透明度，確保步調(diào)一致聚焦結(jié)果強迫你不斷思考，更好的想法落地戰(zhàn)略 成為文化的一部分持續(xù)開展：需要自上而下推動在各種會議、演講、戰(zhàn)略演練環(huán)節(jié)展示隨時隨地被查閱和

21、獲取到CareerBuider：美國在線求職網(wǎng)站原因：該模型能帶來好處 專注重要的事情上業(yè)務(wù)及團隊之間保持一致 更具責(zé)任感發(fā)起者：敏捷開發(fā)部經(jīng)理贊助方：首席信息官實施層面：業(yè)務(wù)單元和IT團隊反應(yīng)戰(zhàn)略：與事業(yè)群領(lǐng)導(dǎo)和IT部 門領(lǐng)導(dǎo)召開推進會議，使用 “5why”方法報告和評價：利用“基于紀律的自由”文化價值導(dǎo)向具體收益：圍繞“為什么我們要這樣做”開展 戰(zhàn)略性/可視化交流，讓日常工作更聚焦、目標 更明確持續(xù)下去：保持與業(yè)務(wù)伙伴對話再做一次：選擇一個重點業(yè)務(wù)單元，集中精力開展一個季度并取得成果保持一致性：一致性檢查是起草過程一部分， 在公共位置公布，讓所有人都看到Zalando：歐洲在線時尚平臺原因：全局布齊、完全公開透明、簡單易懂贊助：成立解決方案部、董 事會支持實施層面：品牌方案部制定過程：創(chuàng)建初稿，提交團 隊評審，外部顧問支持反映組織