1、 例1：某廠生產(chǎn)A型產(chǎn)品，每月固定成本3萬元，單位變動成本10元，單位產(chǎn)品售價15元，現(xiàn)要求計算： （1）當(dāng)產(chǎn)量為1萬件時的利潤； （2）盈虧平衡點的產(chǎn)量； （3）企業(yè)盈利目標為3.5萬元時的生產(chǎn)量； （4）若企業(yè)固定成本增加1萬元，生產(chǎn)量為1萬件，盈利平衡時，單位產(chǎn)品的銷售價格； （5）若單位售價，固定成本不變，單位變動成本減少2元，產(chǎn)量為1萬件時的利潤；確定型決策方法盈虧平衡分析法解：（1）根據(jù)題意可知，當(dāng)產(chǎn)量為1萬件時的利潤為：（2）根據(jù)盈虧平衡點的產(chǎn)量公式，得：（3）企業(yè)盈利目標為3.5萬元時的生產(chǎn)量，根據(jù)公式，得 確定型決策方法盈虧平衡分析法 （5）根據(jù)題意可知，若單位售價，固定成本

2、不變，單位變動成本減少2元，產(chǎn)量為1萬件時的利潤，由公式可得： （4）根據(jù)題意可知，企業(yè)固定成本增加1萬元，生產(chǎn)量為1萬件，盈利平衡時，單位產(chǎn)品的銷售價格，由公式可得： 確定型決策方法盈虧平衡分析法 例2: 某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動成本40元，產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn)2000臺，問該方案是否可行？為什么？解：首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X0 企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而設(shè)計的生產(chǎn)線年設(shè)計能力僅為2000臺，小于盈虧平衡時的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達到了設(shè)計能力2000臺，企業(yè)也要虧損。因此，此方

3、案不可取。確定型決策方法盈虧平衡分析法課堂練習(xí)1 某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件，單位售價20元，單位變動成本14元，年固定費用總額50000元，問：1.全年利潤有多少？ 2.盈虧平衡點是多少？ 3.如果要求增加利潤20%，應(yīng)采取哪些措施可實現(xiàn)這個目標利潤？確定型決策方法盈虧平衡分析法1. E（x）=y(x)-c(x)=20*1萬件-5萬-14*1萬件=1萬元2. =5萬/(20-14)=8333.333=8334件3.增加產(chǎn)量，1.2=20 x-5-14x x=1.0334件 降低單位變動成本Cv=13.8 降低固定成本F=4.8 提高價格p=20.2 運用盈虧分析法，還可通過計算經(jīng)營安全率

4、分析企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)。 經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的一個重要指標，當(dāng)銷售量或銷售收入越大時，企業(yè)經(jīng)營安全率L 就越接近于1，說明企業(yè)經(jīng)營越安全，虧損風(fēng)險越小；若越接近于0時，企業(yè)虧損風(fēng)險就越大。 經(jīng)營安全率高，說明經(jīng)營狀態(tài)好；反之，經(jīng)營安全率低，說明經(jīng)營狀態(tài)差。一般根據(jù)下頁表中所示來判斷經(jīng)營安全狀態(tài)。其計算公式為：確定型決策方法盈虧平衡分析法比如，前面例題中,盈虧平衡點x0=6000,當(dāng)產(chǎn)量為9000件時的經(jīng)營安全率并判定經(jīng)營安全狀態(tài)。 根據(jù)公式得： 根據(jù)上表可知，該產(chǎn)品經(jīng)營處于安全狀態(tài)。 經(jīng)營安全率（%）1010151525253030經(jīng)營狀態(tài)危險要警惕不太好較好好判斷經(jīng)營狀態(tài)的參考數(shù)據(jù)表

5、 例3：設(shè)某企業(yè)為了增加產(chǎn)量而設(shè)想了三種方案，一是擴建現(xiàn)有工廠，二是新建一個分廠，三是把增產(chǎn)部分轉(zhuǎn)包給其他工廠生產(chǎn)，已知未來一段時期市場對產(chǎn)品的要求狀態(tài)有好、中、差三種狀態(tài)。而各種方案在每種狀態(tài)下的預(yù)計損益值，如下頁表所示，試問如何決策？備選方案未來市場需求狀態(tài)及概率好中差0.60.30.11.擴建5025-252.新建7030-403.轉(zhuǎn)包3015-1方案、狀態(tài)數(shù)據(jù)表 單位:萬元 解：如表中的數(shù)據(jù)表明，各方案的“最大收益值”為； 擴建方案為：50萬元 新建方案為：70萬元 轉(zhuǎn)包方案為：30萬元 顯然“最大收益”中最大值為70萬元，其對應(yīng)的方案是“新建方案”。這種選擇方案的思路是從最好的情況下

6、尋找最有優(yōu)的方案，實際上偏于樂觀。定量決策方法不確定型決策方法悲觀準則： 小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。 例3：設(shè)某企業(yè)為了增加產(chǎn)量而設(shè)想了三種方案，一是擴建現(xiàn)有工廠，二是新建一個分廠，三是把增產(chǎn)部分轉(zhuǎn)包給其他工廠生產(chǎn)，已知未來一段時期市場對產(chǎn)品的要求狀態(tài)有好、中、差三種狀態(tài)。而各種方案在每種狀態(tài)下的預(yù)計損益值，如下頁表所示，試問如何決策？備選方案未來市場需求狀態(tài)及概率好中差0.60.30.11.擴建5025-252.新建7030-403.轉(zhuǎn)包3015-1方案、狀態(tài)數(shù)據(jù)表 單位:萬元 解：如表中的數(shù)據(jù)表明，各方案的“最小收益值”為； 擴

7、建方案為：-25萬元 新建方案為：-40萬元 轉(zhuǎn)包方案為： -1萬元 顯然“最小收益”中最大值為-1萬元，其對應(yīng)的方案是“轉(zhuǎn)包方案”。 在這里收益為負值就表示虧損，故取絕對值最小的方案。這種選擇方案的思路是從最不利的情況下尋找最有利的方案，實際上偏于保守，其好處是可以避免風(fēng)險，減少決策失誤，不會招致巨大的損失。不確定型決策方法后悔值準則：大中取小法，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。后悔值：機會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動方案，失去了取得最大收益的機會而造成的損失。即：在某狀

8、態(tài)下各方案中的最大收益值與該狀態(tài)下某方案收益值的差額定量決策方法后悔值計算表 單位:萬元備選方案客觀狀態(tài)最大后悔值好中差1、擴建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、轉(zhuǎn)包70-30=4030-15=15（-1）-（-1 ）=040 如表中所示，從三個最大后悔值中選取最小值，24萬元的，其對應(yīng)的方案是擴建方案，故應(yīng)選此方案。 這種決策方法的基本出發(fā)點是盡量減少遺憾，以爭取較好的效果。 某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損 益

9、表（萬元）狀 態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷 路 好509030銷路一般305020銷 路 差-10-40-5課堂練習(xí)2解：樂觀準則：（大中取大） 悲觀準則： （小中取大） 計算后悔值（大中取小）狀 態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷 路 好90-50=4090-90=090-30=60銷路一般50-30=2050-50=050-20=30銷 路 差-5-（-10）=5-5-（-40）=35-5-（-5）=0后悔值403560風(fēng)險型決策方法 決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。定量決策方法決策樹結(jié)構(gòu)示意圖風(fēng)險型決策方法 決策樹反映了對某個決策問題未

10、來發(fā)展情況的預(yù)測，其主要特點是： （1）可以明確的比較各個方案的優(yōu)劣； （2）對某一方案的有關(guān)因素能直觀的描述，特別適用于復(fù)雜問題的多層次決策。定量決策方法風(fēng)險型決策方法 決策樹法步驟如下： （1）繪制樹形決策圖。決策樹圖按從左到右的順序繪制，首先繪出決策點 ，引出方案枝，用符號“”標記，然后在方案枝末梢繪出自然狀態(tài)點，引出概率枝,最后在概率分枝的終點畫“” 符號 （2）計算期望收益，其公式： E ( 期望收益）= （自然狀態(tài)的概率相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值）方案投資。 （3）剪枝優(yōu)選方案 ，選擇期望收益值最大的方案，即為最優(yōu)方案。定量決策方法 例3：設(shè)某企業(yè)為了增加產(chǎn)量而設(shè)想了三種方案，一是擴建

11、現(xiàn)有工廠，二是新建一個分廠，三是把增產(chǎn)部分轉(zhuǎn)包給其他工廠生產(chǎn)，已知未來一段時期市場對產(chǎn)品的要求狀態(tài)有好、中、差三種狀態(tài)。而各種方案在每種狀態(tài)下的預(yù)計損益值，如下頁表所示，試問如何決策？備選方案未來市場需求狀態(tài)及概率好中差0.60.30.11.擴建5025-252.新建7030-403.轉(zhuǎn)包3015-1方案、狀態(tài)數(shù)據(jù)表 單位:萬元 （1）畫決策樹圖47萬（2）計算損益期望值 （3）剪枝從圖中可看出，該企業(yè)應(yīng)選擇新建方案，其期望收益值為47萬元，最大。例如，某漁船要對下個月是否出海打魚作出決策。如果出海后是好天，可獲收益6000元，若出海后天氣變壞，將損失3000元；若不出海，無論天氣好壞都要承擔(dān)

12、1500元損失費.據(jù)預(yù)測下月好天的概率為0.6，天氣變壞的概率為0.4，應(yīng)如何選擇最佳方案?課堂練習(xí)3比較節(jié)點B、C，顯然出海收益的數(shù)學(xué)期望值大，即2400-1500, 從而選擇出海。以上是一個很簡單的決策問題，然而在實際問題中還會遇到多階段的決策。例：某工廠車間生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，車間共有車床15臺，三班制，每班工作5小時，全年制度工作日為250天，設(shè)備計劃修理時間占有效工作時間的10%，單件產(chǎn)品時間定額為0.5小時，試計算該設(shè)備組的年生產(chǎn)能力？例某工廠車間生產(chǎn)單一產(chǎn)品，車間生產(chǎn)面積為500，單位面積有效工作時間為每日12小時，每生產(chǎn)一件產(chǎn)品占用時間為1小時，每件產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積2.5，該車間的

13、生產(chǎn)能力為多少？例：某企業(yè)的齒輪生產(chǎn)流水線有效工作時間為每日8小時，流水線節(jié)拍為5分鐘，該流水線的每日生產(chǎn)能力是多少？產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量 折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量 ABCD501001252520304080（2）多種產(chǎn)品生產(chǎn)能力的計算代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計算合計 2、生產(chǎn)能力的計算第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)計劃三、生產(chǎn)能力的核定25751255027 8213655300 275 300代表產(chǎn)品的計算（折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量 ）A： 5020/40 = 25 （臺）B： 10030/40 = 75（臺）C： 125 （臺）D: 2580/40 = 50（臺） 假定產(chǎn)品的計算首先，

14、計算假定產(chǎn)品的臺時定額：tpj(5020+10030+12540+2580)300 =36.67(臺時)然后，將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量 A：5020/36.67= 27B：10030/36.67=82 C：12540/36.67= 136D ：2580/36.67 = 552.常用的期量標準（1）節(jié)拍:流水線上出產(chǎn)相鄰兩件制品的時間間隔。某企業(yè)在單一品種流水線上生產(chǎn)A產(chǎn)品，其計劃月產(chǎn)量為2000件，允許廢品率為1%，流水線每月有效工作時間為8080分鐘，計算該流水線的節(jié)拍。 （2）流水線作業(yè)指示圖表:根據(jù)流水線的節(jié)拍和工序時間定額制定的一種作業(yè)指示圖表。第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)計劃五、生產(chǎn)

15、作業(yè)計劃的編制節(jié)拍=8080分鐘/2000（1+1%）件=4分鐘/件 即：該流水線的節(jié)拍為4分鐘/件。 某企業(yè)在單一品種流水線上生產(chǎn)B產(chǎn)品，其計劃月產(chǎn)量為3000件，允許廢品量為30件，流水線每月有效工作時間為9090分鐘，計算該流水線的節(jié)拍。2.常用的期量標準（3）批量: 相同制品一次投入（或產(chǎn)出）的數(shù)量。或指花費一次準備結(jié)束時間所生產(chǎn)同種產(chǎn)品的數(shù)量。確定批量的主要方法：經(jīng)濟批量法；第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)計劃五、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制某企業(yè)全年需生產(chǎn)A產(chǎn)品為80000公斤，設(shè)備調(diào)整費用每次2000元，該種產(chǎn)品的年保管費用為每公斤20元。該產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)濟批量：(4000公斤)i=單位年庫存保管費某制造公

16、司全年需用某種材料40 000千克，單位存儲成本為8元，一次訂貨成本為25元，要求計算經(jīng)濟批量? = =500 課內(nèi)練習(xí)題1、某電視機品牌的客戶要求交貨期必須在2015年12月31日。現(xiàn)已經(jīng)知道電視機的工序需在A、B兩個車間內(nèi)進行，B車間的投入提前期為9天,在A車間的生產(chǎn)周期為15天，車間之間由于運輸困難，可能會造成2天時間耗費。那么，請問，A車間的出產(chǎn)提前期和投入提前期分別應(yīng)為多少？出產(chǎn)：11（9+2）；投入：11+15=262、某電視機品牌的客戶要求交貨期必須在2015年12月31日。現(xiàn)已經(jīng)知道電視機的工序需在A、B兩個車間內(nèi)進行，B車間的投入提前期為9天,在A車間的生產(chǎn)周期為15天，A、

17、B兩個車間的生產(chǎn)間隔期為8天和5天，兩個車間之間的運輸時間為2天，請問，A車間的投入提前期以及出產(chǎn)提前期分別是？ 出產(chǎn)：9+5+2=16；投入：15+16=31384. 物料清單 物料清單(BOM，Bills of Materials)通常稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。物料清單不僅反映了物料、零部件的數(shù)量組成，而且反映了產(chǎn)品的制造順序。 ALT=1B(2)LT=2C(4)LT=1D(1)LT=1E(4)LT=20層1層2層LT：提前期，訂貨周期，加工周期或裝 配周期。A最終產(chǎn)品，B(2)指每1件A產(chǎn)品中有2個B部件，E(4)指每1件B部件中有4個E零件 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織二、物料需求計劃（M

18、aterial Requirement Planning，MRP）一、加工對象在生產(chǎn)過程中的移動方式 加工一批產(chǎn)品時，制品在生產(chǎn)過程中的移動方式對生產(chǎn)周期有直接的影響。制品在生產(chǎn)過程中的移動方式有三種：順序移動方式平行移動方式平行順序移動方式 生產(chǎn)過程時間組織的目標：減少時間損失，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，降低在制品占用量，提高生產(chǎn)效益。 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、生產(chǎn)過程的時間組織1、順序移動 一批零件在上道工序全部加工完畢后才整批轉(zhuǎn)移到下道工序繼續(xù)加工。組織管理容易;加工對象等待時間長，延長生產(chǎn)周期;批量不大，工序時間較短和加工體積小的情況時間工序t1t4t2t3 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、

19、生產(chǎn)過程的時間組織一批零件的加工周期為： 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、生產(chǎn)過程的時間組織1、順序移動t1t4t2t3例：已知n=4，t1=10分，t25分鐘，t315分鐘，t410分鐘，求T順:時間工序40 60 120 160解：T順4(10+5+15+10)=160（分鐘）2、平行移動方式 每個零件在前道工序加工完畢后，立即轉(zhuǎn)移到下道工序繼續(xù)加工，形成前后交叉作業(yè)。t1t3時間工序t4t2 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、生產(chǎn)過程的時間組織t4優(yōu)點：加工對象沒有等待，生產(chǎn)周期短缺點：運輸工作量大而頻繁，且在工序時間不均衡時造成許多工作地人機負荷不足，設(shè)備會出現(xiàn)間斷性停歇適用對象：工序單件加工時間比較協(xié)調(diào)（如接近或成整數(shù)倍），加工對象體積較大 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、生產(chǎn)過程的時間組織2、平行移動方式t1t3時間工序t4t2按平行移動方式，加工完這一批零件需要多長時間？t4一批零件的加工周期為： 第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織三、生產(chǎn)過程的時間組織2、平行移動方式t1t3時間工序t4t2T平（105