1、動態條件下的競爭策略藍海林教授1一、競爭從靜態向動態的轉變21、靜態競爭條件影響企業競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優勢的可保持性比較高；制定競爭戰略的基本模式是： “以己所長，擊敵之短”；競爭互動不是制定戰略關注的重點；32、靜態條件下競爭優勢的來源有效性和效率：高差異和低成本獨特的資產和能力：長期獨占資源；建立和鞏固進入障礙：長期獨占行業或者市場部分；資源和能力上的絕對優勢：大量資源的高度集中；43、動態競爭條件影響企業競爭的變量大量增加；各個變量的變化明顯加快；競爭優勢的可保持性降低；制定競爭戰略所關注的重點是：競爭互動；所有的行動都是互動和相對的；競爭者必須了解變化的趨

2、勢和競爭者的反擊會產生什么樣的影響；54、動態競爭的推動力市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；動態競爭的好處可以馬上表現出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現出來的；動態競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；動態競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響；6二、動態競爭的性質和特點7動態競爭行動和回應塑造了每個企業在經營戰略層面的競爭地位競爭回應又導致原來引發爭端的企業再度行動一間企業的行動會招致競爭對手的回應 企業的戰略行為本質上是動態81、動態競爭與完全競爭的區別完全競爭是指一種不存在競爭優勢的狀態，而動態競爭是指存在競爭優勢，但是難于保持競爭優勢的狀態。因此可以說前者是

3、后者的一個階段。完全競爭是經濟學家喜歡，而企業家不喜歡的狀態。因為進入和退出的障礙不高，這種狀態只能夠是短期的，因為企業不會讓這種狀態持續很久；92、“動態戰略互動”競爭主要是競爭對手之間的互動；競爭對手在進攻和反擊中間尋求暫時優勢；尋求暫時優勢的辦法包括改變規則和創新；企業的表現不僅取決于對手之間的靜態實力，更重要的競爭的互動（NBA）；用“互動”代替“行動”是動態競爭戰略理論的關鍵，這不僅適宜寡頭壟斷而且適合壟斷競爭的條件。103、戰略定位是一個相對的概念企業的競爭定位和優勢的可保持性都是相對于競爭對手的行為而言的。確定這樣的觀點是非常重要的，因為這使（1）所謂的高差異或者低成本的戰略也變

4、成了相對和變化的；（2）不考慮競爭對手的行動，就不能夠確定競爭優勢的可保持性。11相對的規模速度創新質量攻擊和反擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手 分析市場共同性資源相似性企業之間 :攻擊 & 反擊攻擊原創者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續競爭優勢結果短暫優勢演化結果企業家精神以發展為導向或市場權力行動反饋企業間對峙競爭的模型:攻擊和反擊的可能性124、四種競爭優勢變化的軌跡確定競爭定位不僅需要考慮競爭對手的定位，而且需要考慮與競爭對手互動的歷史過程和規律。從短期來看，以己之長，擊敵之短的戰略是絕對正確的，但

5、是從長期來看，這種戰略會導致戰役的勝利和戰爭的失敗（例如打網球）。在進行了大量研究的基礎上，有些學者對四種競爭優勢的獲得和轉化的過程進行了描述，試圖從中發現一些規律性的東西。13產生強大的成員或全球聯盟來創造平衡競爭形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的企業建立資本實力以擠跨小企業企業試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業建立力量摧毀其它競爭者的要害創新很快得到模仿，或創新的風險太大、代價昂貴企業通過創新而躍入新行業/市場企業在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第四領域（資本實力）導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）導

6、致的情況競爭第一領域（成本/質量）動態競爭的階段和回合14競爭升級的兩種方式在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；在不同的競爭階段上實現跳躍或者后退的情況也是存在的；在行業競爭達到最高階段的時候，競爭對手幾乎不可能保持競爭優勢，因為他們在四個領域的競爭已經使競爭對手之間的競爭達到了完全相同的水平。154、全新的戰略互動規則企業必須摧毀老優勢以建立新優勢；只有在其他對手尊重的情況下進入障礙才有用；基本的邏輯越來越趨向不可預測和非理性；傳統的長期計劃已經不能夠長期發揮作用；攻擊對手的弱點不能夠連續使用；競爭的目的是贏，但是這個目的越來越實現；16

7、三、動態競爭下的戰略思維171、制定戰略的傳統方法理性的人是讓自己適應環境，不理性的人是讓環境適應自己；但是所有的進步都依靠不理性的人；依賴可保持優勢的傳統戰略不能夠帶來進步，而在動態競爭中，進步是依靠不理性地改變競爭對手的優勢而讓世界適應自己而獲得的。18制定戰略的傳統方法以可保持競爭優勢為基礎的戰略計劃和強調戰略匹配傳統戰略是希望競爭規則變化越慢越好。1、建立在很強的價值觀和信念上；2、有能力獨占特殊的資產；3、目標是在某個地域或者產品上獲得優勢；4、保持政策的連貫；5、有能力制定5-10年的能夠達到勝利的計劃；然而在動態競爭中，這種企圖就象用沙堵水。192、在動態競爭中采用傳統戰略的結果

8、1、目標的錯誤；因為利潤目標而失去市場分額；錯誤的占據利基，而放棄廣大市場；過分壓低供應商和銷售商的毛利而失去它們；2、過于依戀傳統優勢的錯誤：失去了與顧客的接觸；失去了戰略的洞察力；喪失了行動的速度；缺乏意外的行動；缺乏改變規則的能力；不能夠利用信號和利用信號；203、高收益的來源新古典經濟學和工業組織理論認為企業的利潤是依靠獨占的競爭優勢和避免完全競爭獲得的；新的經濟學理論則認為利潤來源于“自由企業家的發現”或者是“創造性破壞”，以更好的方式服務顧客是通過新7S實現變化的本質；21關于競爭優勢的新看法所有的優勢都是會消失或者失效的；維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙；戰略的目的不應該是保持

9、優勢，而應該是摧毀優勢；通過一系列小的步驟，不斷把握創新的機會，創造先動的優勢；不斷創造先動優勢才是企業獲得長期高收益的主要途徑；224、制定動態戰略的基本思維徹底改變行業現狀或者競爭規則；超越戰略性匹配，即傳統的7S；降低承諾，增加應變力；23新戰略的中心是集中于變化規則或者現狀，創造一系列暫時優勢要求新的戰略理論去支持一系列的行動和互動，為此需要高度的應變力去支持變化。新的戰略定義：戰略是有效實現和管理一系列競爭互動和升級；這種管理能力要求：（1）能夠洞察市場的一系列變化機會，而這些變化能夠帶來股東的滿意；（2）具有實現變化的一般能力；（3）制定有效的策略去實現變化；新戰略只集中于最高水平

10、的競爭和策略；既需要動態變化，又需要長期性以保持變化的基本方向是符合四個階段的；而其基礎還是核心專長和一些基本能力；245、靜態競爭與動態競爭在戰略行為上的區別靜態競爭1、戰略：戰略上尋求內部的匹配；嚴格、穩定的 戰略；喜歡做長期承諾；2、行動：慢步推進戰略的提升；尋找沒有競爭或 者很少競爭的市場；3、目標：可保持的競爭優勢；在主要競爭對手中 尋求平衡和獲利；4、避免完全競爭：從來不達到各個階段的高點： 尋求壟斷或者聯盟；25動態競爭1、戰略：利用7S頻繁轉換戰略：2、行動：迅速和積極推進競爭升級；3、目標：暫時優勢；不斷改變游戲規則； 一旦領先就粉碎跟隨的對手；4、避免完全競爭：迅速轉變競爭重點； 迅速上升到各個階段 的頂點，重新開始新 的動態競爭；26四、動態競爭戰略的實施27McKinseyS 的七個S集中于戰略與各種相關因素的匹配，而新的七S則是集中于主動地改變：高度的股東滿意；戰略預測能力；高速度的定位；突然出擊的定位；改變競爭規則；表明戰略意圖藝術；同時和連續的戰略進攻；1、發現變化的機會2、具有實現變化的一 般能力3、制定實現變化策略1、動態競爭的新規則：新7S282、新7S的目的改變現狀或者現有的規則；創造暫時的優勢；實現連續先動；保持一個競爭的平臺；293、動態競爭能力的主要特點前兩個S與公司的遠見有關：以變化