1、建筑工程項目管理Construction Project Management第二章 建筑工程項目管理組織本章教學目的：了解建筑工程項目組織、管理組織的基本概念；掌握建筑工程項目組織方式的特點與選擇方法；掌握項目經(jīng)理部5種組織形式的特點與選擇方法；了解項目經(jīng)理的重要作用及其挑選與培養(yǎng)。基本概念初識1、組織2、建筑工程項目組織3、建筑工程項目管理組織組織有兩重含義：第一層含義：各生產(chǎn)要素相結合的形式和制度。具體表現(xiàn)為組織結構和組織的工作規(guī)則。第二層含義：為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。具體表現(xiàn)為組織行為。基本概念初識1、組織 組織與目標的關系目 標 組 織人方法和

2、工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素組織機構的作用（1）組織機構是施工項目管理的組織保證；（2）形成一定的權力系統(tǒng)以便進行集中統(tǒng)一指揮；（3）形成責任制和信息溝通體系基本概念初識1、組織 建筑工程項目組織是指建筑工程項目的參加者、合作者按照一定的規(guī)則或規(guī)律構成的整體，是建筑工程項目的行為主體構成的協(xié)作系統(tǒng)。2、 建筑工程項目組織項目的參加者、合作者主要包括：1、項目業(yè)主 投資人、最終決策者2、項目管理者社會監(jiān)理3、項目專業(yè)承包商 設計、施工、供貸方等4、與項目相關的政府5、項目駐地環(huán)境業(yè)主專業(yè)承包商社會監(jiān)理合同合同監(jiān)督管理內(nèi)部系統(tǒng)外部環(huán)境

3、系統(tǒng)政府機構駐地圖2-1 建筑工程項目組織結構圖基本概念初識 建筑工程項目組織是指建筑工程項目的參加者、合作者按照一定的規(guī)則或規(guī)律構成的整體，是建筑工程項目的行為主體構成的協(xié)作系統(tǒng)。2、 建筑工程項目組織基本概念初識 建筑工程項目組織方式是指建筑工程項目采用的承發(fā)包方式。2.1 建筑工程項目組織方式1）定義：建筑工程項目管理組織是指在建筑工程項目組織內(nèi)，由完成各種項目管理工作的人、單位、部門按照一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的臨時性的組織機構。3、 建筑工程項目管理組織 2）根據(jù)工程項目管理主體的不同，建筑工程項目管理組織可分為：業(yè)主的項目管理組織與專業(yè)承包商的項目管理組織。 3）通常，建筑工程項目

4、管理組織的核心是：項目經(jīng)理部或項目管理小組。注意區(qū)別與建筑工程項目組織的不同基本概念初識2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.3 建筑工程項目經(jīng)理項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標。目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結構也會不同。2.1 建筑工程項目組織方式2.1.1 建設單位自管方式（基建辦、籌建處）歷史與發(fā)展：計劃經(jīng)濟時期慣用的組織方式弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式。建設單位設計單位施

5、工單位供貨單位2.1 建筑工程項目組織方式2.1.2 設計建造方式（設計、施工分離式）2.1 建筑工程項目組織方式項目業(yè)主設計單位 施工總承包單位承包商（施工總承包合同）（施工分包合同）承包商承包商監(jiān)理工程師-工作關系合同關系1、施工總承包方式2.1.2 設計建造方式（設計、施工分離式）2.1 建筑工程項目組織方式項目業(yè)主設計單位承包商承包商承包商監(jiān)理工程師-工作關系合同關系2、分項直接承包方式承包商承包商承包商（1）業(yè)主有大量的管理工作，項目前期需要比較充裕的時間和作各種準備。（2）在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調。（3）業(yè)主管理和控制比較細，必須具備較強的項目管理能力。 （4）在大

6、型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。（5）業(yè)主可以分階段進行招標，可以通過協(xié)調和項目管理加強對工程的干預。承包商之間存在著一定的制衡。（6）項目的計劃和設計必須周全、準確、細致，責任界限清楚。分項直接承包方式的特點：2.1 建筑工程項目組織方式2.1.2 設計建造方式（設計、施工分離式）2.1.3 設計施工（連貫式）總承包管理模式（統(tǒng)包，一攬子承包， “設計建造供應總承包”）2.1 建筑工程項目組織方式總承包模式的特點： （1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （2）

7、這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。（3）項目的責任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。 2.1 建筑工程項目組織方式2.1.3 設計施工（連貫式）總承包管理模式（統(tǒng)包，一攬子承包， “設計建造供應總承包”）建設單位設計單位施工單位材料設備供應單位項目管理公司1、項目管理承包型 建設單位將整個工程項目的全部工作委托給專門的項目管理公司去做。項目管理公司主要負責項目管理，而且工程設計、施工單位也可以把他們承擔任務范圍內(nèi)的組織管理工作委托

8、給專門的項目管理公司去做。2.1 建筑工程項目組織方式2.1.4 項目管理模式: 業(yè)業(yè)主主分包商1C MC M.設計單位分包商2供貨商1供貨商2合同關系協(xié)調關系2、項目管理咨詢型2.1 建筑工程項目組織方式2.1.4 項目管理模式2.1 建筑工程項目組織方式2.1.5 一體化項目管理模式2.1 建筑工程項目組織方式2.1.6 BOT模式Build：東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權，由該公司負責項目融資和組織項目建設；Operate：項目公司負責項目建成后的運營及項目債務的償還；Transfer：在特許期滿項目公司將工程移交給東道國政府。 BOT（bui

9、ldoperatetransfer）即建設經(jīng)營移交 ;BOOT（buildownoperatetransfer）即建設擁有經(jīng)營轉讓;BOO（buildownoperate）即建設擁有經(jīng)營 ;以上三種方式一般統(tǒng)稱為BOT方式 。2.1 建筑工程項目組織方式2.1.7 業(yè)主選擇項目組織方式時考慮的因素1、概念 項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導的進行項目管理的組織機構。特點：一次性；動態(tài)管理組成：項目經(jīng)理+各種專業(yè)技術人員+相關管理人員設置：要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復雜程序和專業(yè)特點設置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科，小型項目經(jīng)理部一般只需設職

10、能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，便可設置專業(yè)性強的職能部門，如水電處、安裝處、打樁處等等。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.1 項目經(jīng)理部概述2、項目經(jīng)理部的地位它是施工項目管理的核心；對企業(yè)來講，它是企業(yè)的下屬，又是企業(yè)的利益代表；對業(yè)主來講，它是建設成果目標的直接責任者，是業(yè)主直接監(jiān)督控制的對象。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.1 項目經(jīng)理部概述3、施工項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主全面、全過程負責的管理實體；通過履行主體與管理實體地位的體現(xiàn)，使每個工程項目經(jīng)理部成為市場競爭的主體成員。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.1 項目經(jīng)理部概述

11、項目經(jīng)理部的組織形式施工項目管理組織中處理管理層次、管理跨度、部門設置和上下級關系的組織結構的類型。常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質、規(guī)模及復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構（項目經(jīng)部）。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式1、直線式2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理.項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員特點：注重項目和客戶；每個工作人員只有唯一上級。2、工作隊式（職能型）2

12、.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務部人事部項目組A項目組B項目組C特點：成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領導，原單位領導只負責業(yè)務指導，不能干預其工作或調回人員。3、部門控制式2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門施工隊施工隊(項目經(jīng)理)工程部班組班組班組班組2.2 建筑工程項目經(jīng)理部公司職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項目甲項目乙項目丙矩陣式組織形式示意圖4、矩陣式2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式-項目組織關系專業(yè)/人事組織關系PM組織項目矩陣形組織結構是職能型

13、組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。職能部門領導對項目組織中本部門人員負有組織調配、業(yè)務指導、業(yè)績考察責任。職責是決定如何完成分配的任務，每項任務由誰負責。項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、費用（預算）等問題。成員在工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排。成員受雙重領導。明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務和管理職能分工很重要。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部4、矩陣式2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式2.2 建筑工程項目經(jīng)理部5、事業(yè)部式2.2.2 項目經(jīng)

14、理部的組織形式施工企業(yè)項目綜合事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部專業(yè)事業(yè)部項目甲項目乙項目A項目B項目項目 在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設立事業(yè)部 ,有利于延伸的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力。但要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力。 組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列 組織機構簡單、隸屬關系明確，權力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速對項目經(jīng)理的綜合素質要求較高 比較適合于中小型項目 工作隊式充分發(fā)揮了職能機構的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令大型項目，復雜項目，工期緊的項目部門控制式直線狀 既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責明確

15、等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化 易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長 小型項目，簡單項目，只涉及個別少數(shù)部門的項目矩陣式矩陣狀 加強了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與項目原則的有機結合，組織具有彈性、應變能力強 縱向、橫向的協(xié)調工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質要求較高主要適用于大型復雜項目或多個同時進行的項目多工種、多部門、多技術配合的項目事業(yè)部式有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力 要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力大型企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力2.2 建筑工程項目經(jīng)理部6、項目經(jīng)理部組織形式的選擇2.2.2 項目經(jīng)理部的組織形式人員素質高、管理基礎

16、強，可以承擔復雜項目的大型綜合企 業(yè)，宜采用矩陣式、事業(yè)部式組織形式；簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容單一的項目，宜采用部門控制式或直線式組織形式；在同一企業(yè)內(nèi)部，可以根據(jù)具體情況將幾種不同的組織形式結合使用，如事業(yè)部式與矩陣式、部門控制式與事業(yè)部式，但不能將工作隊式與矩陣式混用，以免造成混亂。建設有效的組織是項目經(jīng)理的首要職責，它是一個持續(xù)的過程，需要領導技巧，以及對組織結構、組織界面、權力結構和激勵的理解。2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行 設立施工項目經(jīng)理部時，一般應遵循以下原則： 根據(jù)管理組織形式進行設置 根據(jù)項目的

17、規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點進行設置。 建立有彈性的一次性組織機構。 人員的配備要滿足施工現(xiàn)場管理的需要1、項目經(jīng)理部的設立原則一、項目經(jīng)理部的設立2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行設立施工項目經(jīng)理部時，一般應按以下程序進行：2項目經(jīng)理部的設立程序確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式 確定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門與工作崗位 確定人員及其職責、權限 由項目經(jīng)理根據(jù)進行目標分解 以書面形式通知發(fā)包人和項目監(jiān)理機構 制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度 2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行施工項目經(jīng)理部通常應設置以下幾個部門： 經(jīng)營核算部門，主要負責預算、合同、

18、索賠、資金收支、成本核算、勞動力的配置與分配等工作。 工程技術部門，主要負責生產(chǎn)調度、文明施工、技術管理、施工組織設計、計劃統(tǒng)計等工作。 物質設備部門，主要負責材料的詢價、采購、計劃供應與管理，以及運輸工具管理、機械設備的租賃配套使用等工作。 監(jiān)控管理部門，主要負責工程質量、安全管理、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護等工作。 測試計量部門，主要負責計量、測量、試驗等工作。3項目經(jīng)理部的職能部門2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行 一是貫徹國家和企業(yè)與施工項目有關的法律、法規(guī)、方針、政策、標準、規(guī)程等；二是以指導本施工項目的管理，規(guī)范施工項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標

19、準進行施工和管理活動，從而保證施工項目組織按正常秩序運轉，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質量和效率，防止出現(xiàn)事故和紕漏。 3、項目經(jīng)理部的規(guī)章制度2.2 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行 管理制度是為保證組織任務的完成和目標的實現(xiàn) ,一般應包括以下內(nèi)容：二、項目經(jīng)理部的管理制度 項目管理人員崗位責任制度； 項目技術管理制度； 項目質量管理制度； 項目安全管理制度； 項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度； 項目成本核算制度； 項目材料、機械設備管理制度； 項目現(xiàn)場管理制度； 項目分配與獎勵制度； 項目例會及施工日志制度； 項目分包及勞務管理制度； 項目組織協(xié)調制度； 項目信息管理制度。2.2

20、 建筑工程項目經(jīng)理部2.2.3 項目經(jīng)理部的運行施工項目經(jīng)理部是一次性的具有彈性的現(xiàn)場生產(chǎn)組織機構三、項目經(jīng)理部的解體 在工程建設活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領導著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.1 建筑工程項目經(jīng)理涵義1項目經(jīng)理(Project Manager): 受企業(yè)法人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。2項目經(jīng)理的地位、作用項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者、組織者和責任者，在項目管理中起決定性作用。在

21、組織結構中，項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.1 建筑工程項目經(jīng)理涵義2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.2 項目經(jīng)理責任制1項目經(jīng)理責任制的主體和重點 項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目管理目標責任制度。 (1)項目經(jīng)理責任制的主體是項目經(jīng)理個人全面負責、項目經(jīng)理部集體承包。 (2)項目經(jīng)理責任制的重點是管理。 2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.2 項目經(jīng)理責任制2項目經(jīng)理責任制的特點對象的終一性：建筑產(chǎn)品形成過程的一次性承包 主體的直接性： “經(jīng)理負責、全員管理、集體承包、 風險抵押、單獨核算、自負盈虧” 內(nèi)容的全面性：“三

22、管理、三控制、一協(xié)調” 責任的風險性 ：“目標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.2 項目經(jīng)理責任制3項目經(jīng)理責任制的條件 實行項目經(jīng)理責任制應當具備以下條件： 項目任務落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的施工組織設計； 各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、主要材料等已經(jīng)落實，可以保證按計劃供應； 擁有相當數(shù)量的懂技術、會管理、敢負責并具有施工項目管理經(jīng)驗的人才，可以組織一個精干、得力、高效的項目管理班子； 實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務工作系統(tǒng)化管理，形成良好的內(nèi)外部環(huán)境，具有為項目經(jīng)理部提供勞務、材料、機械設備及生活設施等服務的功能。項目經(jīng)理在項目管理中的地位和在企業(yè)中的地

23、位，決定了他的職責。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質管理辦法第七條規(guī)定了項目經(jīng)理的職責。2.3 建筑工程項目經(jīng)理2.3.3 建筑工程項目經(jīng)理的責、權、利 代表企業(yè)實施施工項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、 政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益； 履行“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務； 組織編制項目管理實施規(guī)劃； 對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理； 建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施； 在授權范圍內(nèi)負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調，解決項目中出現(xiàn)的問題； 按“項目管理目標責任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及

24、職工之間的利益分配； 進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件； 參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計； 處理項目經(jīng)理部的善后工作； 協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。項目經(jīng)理的責、權、利1項目經(jīng)理的責任2項目經(jīng)理的權利 參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同； 經(jīng)授權組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結構，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲； 在企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法； 在授權范圍內(nèi)，按物資采購程序性文件的規(guī)定，行使采購權； 根據(jù)企業(yè)法定代表人授權或按照企業(yè)的規(guī)定，選擇、使用作業(yè)隊伍； 主持項目經(jīng)理部工作，組織制定施工項目的各項管理制度； 根據(jù)企業(yè)法定代表人授權，協(xié)調、處理與施工項目管理有關的內(nèi)部與外部事項。項目經(jīng)理的責、權、利3項目經(jīng)理的利益 一般來講，項目經(jīng)理應當享有以下利益： 獲得基本工資、崗位工資和績效工資； 除按“項目管理目標責任書”可獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號； 經(jīng)考核