1、企業戰略管理（第三版）一、戰略及企業戰略定義和類型1、企業戰略定義：企業戰略是企業在動態適應和利用環境變化的過程中，為建立、保持和發揮競爭優勢而采取的一系列長期、整體和重大的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有一定的一致性和連續性。2、企業經營環境的主要特點：（1）動態性。企業經營環境變化的速度、幅度和廣度。企業之間競爭互動的速度、幅度和范圍。速度和創新在大多數程度上影響企業競爭優勢的構建，保持和強化。（2）不確定性。環境變化的方向、趨勢、速度與難以預料和把握的程度。（3）復雜性。企業所處環境中影響企業行為的維度和要素的數目多，而且要素之間關系復雜。（4）模糊性。環境中影響企業行為的因素不能

2、被準確認定或者環境中影響企業行為的具體機制和路徑不能被清楚地了解。3、企業戰略的類型：從實施戰略主體的角度，可劃分為：公司層戰略，是擁有多個子公司的母公司戰略；經營層戰略，是單一行業/產品/市場企業，或者集團公司屬下的子公司所采用的戰略;職能層戰略，主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部門或者生產單位的戰略。從戰略實施的時間長短來看，可劃分為：短期戰略，一般是指時間跨度在一年以內的戰略；中期戰略，指時間跨度在一年以上，五年以內的戰略；長期戰略，指時間跨度在五年以上，十年之內的戰略。從企業戰略功能的角度來看，可劃分為：增長型戰略，包括一體化戰略、多元化戰略、強化戰略；穩定型戰略，包括無變化戰略

3、、利潤維持戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略；收縮型戰略，包括轉型或重組戰略、剝離戰略、清算戰略；組合型戰略，即在集團內部的各個子公司綜合使用上述各種戰略。4、企業戰略管理層次（1）公司層戰略行業多元化和市場多元化企業的總部所制定的戰略，其主要目的是的投資收益率和凈資產收益率最大化。公司層戰略的核心內容就是多行業與多市場組合的經營和管理。（2）業務層戰略主要是通過產品和服務的經營和競爭實現市場占有率和利潤的最大化，其核心內容包括目標市場和顧客的選擇、經營定位與方式的選擇，以及根據上述選擇，構建與之匹配的價值創造活動的組合管理模式。（3）職能層戰略目的是提高職能活動的有效性和效率。二、戰略實施的基本過

4、程1、目標分解：企業戰略管理者在新的企業戰略獲得董事會批準后，把企業戰略目標細化、分解和轉化為易于操作與控制的經營目標，建立企業的經營目標體系。2、資源配置：企業在目標體系建立之后，將現有的有限資源在特定時間內分配到關鍵的領域，以有效實現企業的戰略目標。需遵循以下三個準則：（1）進行配置的資源必須充實企業行動與遠景差異（2）進行配置的資源必須對關鍵戰略形成支持（3）需要考慮特定資源配置相關的風險程度3、政策支持：為了保證企業戰略實施的有效性和效率，企業戰略管理者需要為戰略實施制定相關的企業政策。提供戰略實施政策支持的主要目的是：第一，通過制定和執行相關政策規定，規范和協調企業為實施戰略而采取的

5、各種具體決策和行動，避免失去控制第二，通過制定和執行相關政策規定，避免過度控制4、戰略評價與控制：戰略評價與控制是指企業戰略管理者根據外部和內部環境的變化，及時和正確地評價戰略實施的效果，判斷戰略實施過程中出現的問題，并且對戰略實施的行為、決策，甚至戰略的內容做出相應的調整。戰略評價與控制一般包括三項基本活動，分別是：一、檢查戰略基礎二、衡量企業績效三、采取糾正措施三、外部環境分析的工具，外部環境構成第一層次是企業的宏觀環境，主要包括影響戰略選擇的政治與法律、經濟、社會文化、技術、人口、自然六個方面的因素。第二層次是企業的市場與行業環境，主要包括顧客訴求、消費方式、市場結構、商業模式等與市場相

6、關的因素，以及由供應商、購買者、潛在進入者、替代產品、行業內部的競爭者組成的行業環境。第三層次是競爭與合作環境，包括戰略群、企業競爭對手以及合作環境等。四、宏觀環境分析要素1政治與法律環境：政治制度、政府政策、法律法規，例如：稅法、消費者權益保護法、知識產權保護法、勞動者保護法、環境保護法、反壟斷法2經濟環境：（1）基本經濟結構和特點，包括經濟體制、經濟結構、產業結構、生產力布局和對外開放的程度等；（2）國民經濟發展狀況，包括國民經濟增長、國際貿易增長、居民收入增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等；（3）政府的經濟政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿易政策、政府預算；（4）國際經濟形勢、經濟發展

7、趨勢以及企業面臨的經濟國際化、市場全球化等狀況。3社會文化環境：宗教信仰、社會價值觀、文化傳統、風俗習慣，對閑暇時間的看法；對勞動生活質量的看法；就業的選擇；對環境保護的看法；消費方式的變化；4技術環境：國家技術進步的整體水平和變化趨勢、政府技術進步或創新戰略、國家技術創新的體系和變化、國家對技術進步的鼓勵和保護政策5人口環境：人口的多少、年齡與性別結構、地理分布、收入狀況6自然環境：自然生態、資源分布、環境保護、可持續發展五、五力競爭模型是什么，有哪5個，其分析的目的波特行業競爭結構分析模型（五力模型）：潛在進入者的威脅（準入障礙）：規模經濟；產品差異；初始資本投入；顧客轉換供應商的成本；進

8、入分銷渠道的難度；規模效益以外的其他成本劣勢；政府政策和專利供應商討價還價的權力：供應商所處行業集中度高；所供應的產品幾乎沒有替代產品；購買者對供應商來說不是重要顧客；所供應的產品對顧客非常重要；所供應的產品是非標準化的；所供應的產品轉換成本高；供應商容易進行前向一體化顧客討價還價的權力：顧客所處行業的集中度高；顧客所購買的產品沒有差異性；顧客沒有轉換產品的成本；顧客所處行業的利潤率低；顧客更容易進行后向一體化；所購產品或者服務質量對顧客影響不大；購買者對供應商所處行業非常了解替代品的威脅：評價替代產品的關鍵因素：抑制本行業盈利潛力；抵制價格上升；新技術產品所帶來的替代威脅行業內的競爭強度（特

9、點）：行業內部存在大量實力相當的競爭者；行業增長緩慢；固定成本高；庫存成本高；產品差異性小；產能跨越式增長；競爭者經營目的多種多樣；退出成本高分析目的：（1）預測現有行業盈利的潛力，決定繼續從事還是退出。（2）分析一個新行業，決定如何進入這一行業。分析現處行業競爭特點，制定相應的競爭戰略，通過調整資源配置或改變行業競爭結構提高企業盈利水平。六、低成本、聚焦、差異化戰略、(基本競爭定位戰略)競爭優勢低成本定位戰略：是一種可以分別在廣泛和狹窄兩個市場上使用，通過建立和發揮各種成本優勢，力求占據低成本位置的戰略。(2)顧客訴求選擇：相對標準化的產品或者服務；主要性能和基本質量能夠為大多數顧客所接受；

10、產品或者服務的價格相對比較低高差異定位戰略：是一種分別在廣泛和狹窄市場上使用，通過建立和發揮差異優勢，力求占據高差異位置的戰略。聚焦定位戰略：相對于在廣大市場上實施高差異或者低成本戰略的大企業來說；多數中小企業認為自己資源能力有限，決定在更細分或者“狹窄”的市場上實施聚焦戰略。可以按照市場細分的方法，依據消費者的年齡、性別、收入、個性偏好、消費方式、所在區域環境或者文化差異等特征作為選擇實施聚焦戰略的依據。七、縱向一體化、橫向一體化企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化(水平一體化)和縱向一體化(垂直一體化)。1、縱向一體化：指與企業產品的用戶或原料的供應單

11、位相聯合或自行向這些經營領域擴展，就是指企業在現有業務的基礎上，向現有業務的上游或下游發展，形成供產、產銷或供產銷一體化，以擴大現有業務范圍的企業經營行為。前向一體化戰略：企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化：企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。優勢：帶來經濟性；有助于開拓技術；確保供給和需求；削弱供應商或顧客的價格談判能力；提高差異化能力；提高進入壁壘

12、；進入高回報產業；防止被排斥。局限性：帶來風險；代價昂貴；不利于平衡；需要不同的技能和管理能力；延長了時間。2、橫向一體化：又稱水平一體化或整合一體化是指企業收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略，指把與本企業處在生產一營銷鏈上同一個階段具有不同資源優勢的企業單位聯合起來形成一個經濟體。橫向一體化的實現途徑包括收購、兼并、基于契約關系的分包經營和許可證及特許權經營、基于產權關系的合資經營等。優勢：實現了規模經濟，降低了產品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優勢，減少了競爭對手。缺點：企業文化的不同使管理成本增加，產品質量難于保證，協調關系復雜，不利于產品生產與銷售協調發展。八、企業的

13、核心專長，如何建立核心專長（eg:數字化時代的企業戰略選擇核心專長是指能夠作為企業競爭優勢來源的能力，主要包括兩個方面的含義：一方面指的是其能夠為企業帶來獨特的競爭優勢；另一方面指的是其能夠為企業帶來持續的競爭優勢，這種持續的競爭優勢來源于這種能力的難以模仿性和不可替代性。核心專長的表述抓住了企業具有競爭力的本質：企業長期在特定的行業、市場定位、經營方式或商業模式上持續投入、持續學習和持續創新。特性：核心專長是一個具有相對性或者適配性的概念；核心專長是若干關鍵和可保持競爭優勢的組合；核心專長的構建、發揮與強化需要結構、機制和文化支撐。四個判斷標準：有價值；稀缺；難以模仿；不可替代。發揮與強化：

14、（從核心專長的作用方式來看）規模經濟；范圍經濟；降低交易成本（戰略選擇）橫向開拓和整合國內與國際市場；開拓和整合價值鏈上下游行業；產品多元化，甚至行業相關多元化。建立的三基本模式：（1）“有心栽花”模式，企業按照事前制定的思路建立核心；（2）“無心插柳”模式，事后總結；（3）“且行且清晰”模式，學習過程，既有事前也有事中反應。建立方式：創業團隊方式；連續并購方式；自我超越方式構建把握三要素：戰略定位選擇與堅持；關鍵競爭優勢的構建：多次偏執地配置資源和精力并配合以網絡嵌入與組織學習；關鍵競爭優勢的整合：管理模式的匹配九、價值鏈分析1、低成本定位的價值鏈需活動XX疔放揑制域冰的舒理斶偉愉計劃觀翅腎

15、低HW較少撕葩川救韓橫泣蘆息系軌計劃濡創qJmw支丸為贊源刼Ka，榊地際低述流間&慮卿慮卓布鍛碉訓項im舸於的紳和總蠻際收蛀運背或制逍內部供應酈應商的峠2莎花業I.產殲廳疥統端妙腳摘的野效放XFB杭便制細本達碰:產購灣備帖淘具直翅換的婀畢本活動環游企亞山工叮M皿阻產蹄檻與幣晳刪范囲的嚴倍迪際收癡軸腳的制耀祇砒程左障紙感軼錚制避擾瞬技術加鍛資2、高差異定位的價值鏈A奪活動企業菲施建立了懈窖戶采艙喜好的鬲戟在全公刖范圍內強調生產惜息乘蜿育質量的產環人力資源管理加光對嘲工的枇囂堆勵廣泛應用主觀而不是牌觀的姓益艇宀雷粕川餌造性科勞動生產率評飾w量魅甬人尺咄，技術卄發研究與幵證嚴贏開發利市場在能熔便企業

16、不斷生產高差異嚴品的捷術強調基蒔研究臂銷有效的協詞方面投資能力詢際收益采購管珅+確定最冉質量的闕材料的系統與程序最商備雖的供血內部供應運營啡制遇市場直銷和銷皆眾裁/對禹供應廳須將不斷改進制造工梢確的和快速的強有力的協調研戲鞍更換所甫原/j祐趣賤的損先降眸到量小，何時改進最藝產品藝，訊證主產是有吸引力的嚴品程常縈統究厲幵發y市場營館和產品開霍之間曲功芻建的倉借長統/溝顧客著想卿據顧審需要迅連闕整藝的制造程序迅速和鹿確地將產品送郵容戶的運輸孫疑廣泛地與容戶之間的人員聯索/ui際收益Z嘉本括函十、企業國際化戰略國際市場進入方式是指企業將其產品、技術工藝、管理以及其它資源投入到國外市場的一種規范化部署

17、。企業需要認識到，國際化進入方式是企業有效轉移和獲取資源、知識的渠道，只有有效管理這些渠道，才有可能獲得協同效應進而取得競爭優勢。1、進入方式的選擇：（1）控制：指操縱當地資源進行運營和戰略決策的權力，不同的進入模式對應不同程度的控制權。（2）資源承諾：指企業為了進入外國市場所付出的沉沒成本，即進入某個國家市場時所付出的專用資產的大小，這些資產包括有形資產和無形資產。簡單說，資源承諾代表了企業進入某個國家市場所需要的初始資產投入量以及預期的后續資產投入量。（3）傳播風險：指企業在技術方面的特定優勢有可能被國際合作方（特許經營的授權方、合資方）學習和使用的風險。2、影響進入方式選擇的因素：（1）

18、戰略因素：主要通過控制水平而影響進入方式的選擇，不同的國際化經營目標和進入戰略要求有不同的生產經營控制水平，具體包括企業的國際化戰略導向、競爭水平、產業成長性因素等（2）環境因素：主要通過資源承諾影響進入方式選擇，具體包括東道國市場因素、東道國投資環境及政府政策、母國環境因素、地區差異性等。（3）企業特定因素：主要通過企業內部的企業特定優勢、傳播風險和控制水平影響進入模式決策，具體包括在國際市場及東道國市場的經驗、企業相對規模、資源投入狀況、技術密集程度等。3、進入方式類型：（1）出口：指企業將在本國生產的產品（包括服務與商品）銷售到另外一國的過程，包括所有不同方式的跨國界銷售。優點：初始投入

19、少；靈活性強。缺點：關稅與非關稅壁壘可能導致出口產品失去與當地產品進行價格競爭的優勢；運輸成本高；產品到達當地市場的時間過長，難以保持對當地代理商和當地市場需求的監督和探測；對產品在國外市場的市場營銷控制較少。（2）許可經營：企業通過與目標國家企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同而進入目標國家的方式，屬于一種非股權安排。優點：繞過東道國所設置的進口壁壘；能以最少量的資本投入在國外市場開展經營活動；投資風險低；充分利用本企業不再使用的技術，有償地轉讓出去；充分利用技術本身的價值和分擔企業高昂研發的費用；許可協議是擴展企業已有創新的一種方法。缺點：由于投入有限，對被許可人的產品生產、

20、質量管理和市場營銷活動缺乏有效的控制，許可技術或無形資產是否能有效利用取決于被許可方的努力程度；許可經營容易培養新的競爭對手，而且被許可方可能有意無意地泄露專有技術秘密，不僅會造成專有技術失效，而且會引起新的競爭風險。（3）戰略聯盟：企業與目標國家的競爭者、供應商、消費者、分銷商或相似行業甚至不同行業企業之間通過合作以開發、生產、分銷或銷售產品或服務的戰略方式。優點：有利于突破市場進入的政策障礙；能夠在一定程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；節省運輸成本、海關關稅等，最終降低產品成本；有效提高產品對當地市場偏好的適應性；在文化沖突與協調中更直接地獲得國際營銷經驗。缺點：不同國家合資各方有

21、可能發生沖突；對財務和運營等方面承諾投入更多的資源，經營風險大；因投資回報的時間較長而導致初期成本過高；缺乏靈活性。（4）跨國并購：跨國兼并和跨國收購的統稱，是指通過兼并或收購國外企業的股權達到一定比例以上（通常是10%以上）獲得企業控制權，從而獲得這個企業相對持久的生產和經營利益。優點：可能是國際擴張最快的方式缺點：并購的費用很高且常需要借債融資；跨國并購的談判通常比國內并購更復雜；跨國并購后的整合也比國內并購復雜得多。（5）建立全資子公司：指在目標國投資建立全資企業優點：企業具有獨占所有權，不和其他投資者分享利潤；沒有合作伙伴，不會存在目標、利益等方面的沖突問題，子公司的戰略與企業的整體戰

22、略更容易有機整合；企業采取這種方式進入國外市場，可以更直接、更全面地積累國際經營的經驗。缺點：企業投入的資金多、投資風險和經營風險大，為了建立新公司，企業需要獲取當地市場的知識和專業技能；東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨資企業，不能很好地得到當地合作者的幫助等十一、戰略聯盟的基礎認知，企業戰略聯盟的形式戰略聯盟：是企業間合作的一種具有長期性和重大性的基本形式。定義：兩個以上的企業或組織在保持自己法人地位的前提下，相互自愿結成長期伙伴關系，以期在一個或多個領域實現雙方共存與互惠，卻不構成價格或產出協同壟斷的戰略行為，如市場進入、獲取技能、或技術交換等。三種形式：（1）合資企業：是兩家企業對等出資

23、而組建和管理的企業。平分產權、共同管理、共享收益和共擔風險合作方式。（2）相互持股聯盟：由兩個或者兩個以上的企業以非對等出資的方式組建和管理。合作各方將根據出資比例或者事前約定享受股東權益。（3）非產權戰略聯盟：也稱為契約式聯盟或協議式聯盟，特指兩個或兩個以上的企業出于對市場預期和企業自身經營目標、經營風險以及共同使用資源等戰略考慮，通過各種協議、契約而形成的非股權參與、優勢相長、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種松散型合作組織模式。主要形式包括：戰略性外購（包）；特許經營；合作開發動因:市場類型靜態市場動態市場標準市場1獲得進入限制市場L加快新產品或新服務的1.爭取市場權利的渠道開發速麻

24、2.資源互補2在新市場建立特許2一加快新產品或服務進入3,規模經濟經營市場的速度4.留易壁皋戰略3一保持市場穩定性，1保持市場領先地位5一應對其他競爭者聯盟如建市場標準4.形成行業技術規范的挑戰原因去分擔產品研究開發所需氐為大型投資項目要的大雖投入，比如鉞帶集各種資源星電話的研發工學習新的營運技6.減少市場的不確定性術層次：公司級戰略聯盟業務層戰略聯盟多元化戰略聯盟協同效應戰略聯盟特許經營互補型戰略聯盟競爭反應戰略聯盟降低風險戰略聯盟減少競爭戰略聯盟風險:1.合作目的的沖突；2.合作合同不完善帶來的風險；3.合作雙方的傳統和文化沖突；4.雙方的投入不對等帶來的機會主義風險案例分析：如何理解企業發展過程中的擴張和剝離？拆分前后答：競爭優勢、歸屬、結合國際化戰略，國際化類型案例準備（可能會考到或者用到）:進入國際市場的方式：青島啤酒、恒大、IBM零售行業經營服務者最看重的是什么：供應鏈和成本的問題；如何降本增效；如何做到差異化經營（相關案例：沃爾瑪山姆會員店）1、IBM2020年分拆基礎架構管理服務業務2、TCL2019年剝離代工業務，聚焦于TCL自由品牌：電視、手機TCL阿爾卡特，面向歐美市場3、恰恰2015年剝離果凍業務4