1、工程總承包發展與管理模式探討工程總承包發展與管理模式探討第1頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討目 錄一、大力開展工程總承包是華東院持續發展的必然要求二、華東院開展工程總承包的總體部署與架構三、我院工程總承包項目管理模式四、做好工程總承包的點滴體會第2頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討一、大力開展工程總承包是華東院持續發展的必然要求 1、工程公司大型綜合設計院的發展方向 市場屬性由專業公司做總承包是工程建設市場發展的 必然規律，尤其是非國有企業投資的項目，國外市場非常 明顯。 事例：住宅裝修以前為省錢，分別請泥瓦工、木工、電 工等 現在，整體承包 設計院方向做精、做專，形成事業所

2、，規模受控； 做大規模，提高抗風險能力。向兩頭延伸， 向工程公司發展，既有規模，又由技術。第3頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討 2、華東院戰略轉型需要 華東院百年老店水電設計可持續時間不長，需要轉型，方向為工程公司，國家扶持的工程公司為五十家。 戰略目標2011年基本實現國際型工程公司，營業收入超過20億元（全集團30億元），靠什么？總承包！ 轉型包括 思想觀念轉型 生產方式轉型 全員轉型第4頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討二、華東院開展工程總承包的總體部署與架構（1）總體部署 推動有能力的生產單位（項目部、專業所）開展工程總承包業務，至2011年實現多領域、多專業、國內外

3、并舉的工程總承包格局。（2）總體架構 分三大領域推進 設備成套 目前開展較好，集中在越南和土耳其市場，7個項目，08年營業收入23億人民幣，2011年在總承包業務內占30%左右。第5頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討 城環領域總承包 新拓展，目前項目：廣西南寧污水處理廠、三墩基地房建。廣西另有兩個污水處理廠在洽談，發展勢頭好，是今后總承包發展的主要方向之一，2011年在總承包業務內占30%以上，約4億元。 水電、新能源總承包 水電項目：制約因素多，周期長，風險較大，有選擇地開展； 風電項目：技術要求相對低，周期短，風險小，大力推動； 水利項目：加固工程，堤防工程，相對簡單，周期短，努力

4、爭取。 2011年在總承包業務內占40%左右（含國外工程總承包，國內外約各占20%），約45億元。第6頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討 國外業務 包含：設備成套、工程總承包 目標：2011年在總承包業務內占50%以上份額，在全院營業收入占30%左右。第7頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討三、我院工程總承包項目管理模式 三個項目，兩種模式 小姓、四板溝模式 總承包項目部管理分包商，不干預施工隊。 利：總承包方管理工作量小，職責明確； 弊：受分包商制約，尤其是分包商以包代管、與施工隊之間矛盾突出時，項目進展容易失控。 現場管理委托華東咨詢公司負責，院和總承包項目部進行監管。目的：

5、解決院總承包資源不足，同時也培育杭州國電能力。第8頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討 下只恩模式 分包商為華東建設公司，總承包項目部與分包商一起管理施工隊。 利：總承包與分包商之間配合好，管理效率高，有利于及時發現問題和及時解決問題，工程進度、質量、投資容易控制； 弊：職責不易說清，要靠文化起一點作用。 現場工程建設管理部由總承包事業部直接組建，受控情況較好。第9頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討 模式應用 兩種模式各有優缺點，當項目較小、工期較短時（短、平、快項目）建議采用下只恩模式（管至施工隊模式）； 當項目較大、技術復雜、工期較長時建議采用小姓、四板溝模式（管至分包商模式

6、）。四、做好工程總承包的點滴體會 我院開展工程總承包業務時間不長，經驗不多，教訓不少，結合當前三個項目的實踐，談一點膚淺體會第10頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（1）前期工作要做深做透 當前我院承接的總承包項目主要為中小型工程，且大多為當地省級甚至是地區級設計單位承擔前期工作，勘測設計深度往往不夠，若倉促開工必將留下隱患和付出代價。因此，對總承包項目，一定要有合理的前期工作時間，對其他院負責的前期工作項目，我院接手后應進行全面復核，并由院對復核報告進行設計評審（程序文件已有規定，下只恩按規定進行了復核）。 總承包項目承接前應按規定進行項目風險評估，并針對存在的風險提出對策措施。（小

7、姓四板溝屬于倉促上馬）第11頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（2）做好招標設計，做好施工規劃 總承包項目規模小，費用緊，施工中可變余地相對較小，因此更應做好招標設計，尤其是做好施工規劃。包括分標方案、施工支洞（四板溝施工支洞布置不合理）等臨建設施布置，確定合理的施工工期，以正確指導工程施工。做這些工作雖然要花費些時間，但磨刀不誤砍柴功，可為工程順利建設打下良好的基礎。 小姓、四板溝工程均沒有做分標方案，整個由一個承包商施工，實施中其弊端暴露明顯。一般情況下要引進兩家及以上承包商施工，相互競爭，相互促進，即使一家出問題也可依靠另一家繼續完成工程施工。第12頁，共18頁。工程總承包發展與

8、管理模式探討（3）重視招投標活動，選擇與工程施工要求相匹配的分包商 總承包工程能否順利施工，選擇與工程施工要求相匹配的承包商至關重要。小姓、四板溝工程的教訓之一是所選承包商能力太弱，并不可控，以至于后期更換承包商并帶來工期、費用等一系列問題。 好的承包商不僅自己能控制好進度、質量、安全、費用等，且可減輕總承包方的管理壓力。因此，選擇分包商要慎之又慎，要嚴格按院規定的程序決策。第13頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（4）不能片面追求“低價”中標，低價是造成合同實施中很多問題的根源 低價中標從表面上看對控制投資是有利的，但應該認識到，唯利是圖、追求利潤是承包商的本質，沒有那一個承包商（包

9、括自己的隊伍）愿意賠錢施工。低價必然造成承包商的投入不足，帶來質量、安全隱患，并且承包商將在施工中想方設法找回“他的利潤”，在合同管理上造成很多問題。 由于投入不足，施工進度也將受到影響，工期延誤也就在所難免。因此，在招標中不能片面追求“低價”，對承包商的“低價”要進行認真分析，明顯不合理的低報價要拒絕，合理低價是可以接受的唯一選擇（低價靠合同補償來推進工程是非常得不償失的舉措）。 第14頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（5）發揮設計在總承包中的龍頭核心作用 在工程總承包的諸環節中，我院具有的優勢是設計，發揮設計優勢是總承包成敗關鍵。 設計理念調整，工作更深入，多做方案比較； 整體最

10、優，要考慮如何施工； 貼近現場，理解現場，設計人員最好參與現場管理； 責任、效益掛鉤； 第15頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（6）合同管理中堅持不超付，時刻掌握合同主動權 施工合同是合同雙方的鄭重承諾，是開展項目建設的法律基礎，總承包項目從開工就嚴格按合同進行管理，按合同辦事，尤其在工程款支付上，堅持工程款不超付，時刻掌握合同主動權。 要做到不超付，就要及時處理工程變更、索賠等具體問題，不形成問題的積壓，而這些具體問題的處理，也一定要依據合同條款，嚴格按合同辦事，嚴控超付，才能在工程萬一出現極端情況掌握主動。 小姓、四板溝工程在合同執行中存在超付現象，給后來的合同執行、隊伍變更決策等帶來較大的困難和重大影響。第16頁，共18頁。工程總承包發展與管理模式探討（7）建立屬于自己的施工隊伍資源，關鍵時刻起作用 一般來說，承包商是“唯利是圖”的，要使其全力以赴地做好項目，要么給有一個好的合同價格，要么有后續工程吸引，而這兩條我院都沒有。 我院要做大做強工程總承包業務，必須要有戰略合作伙伴和建立屬于自己的施工隊伍資源。戰略合作伙伴具有長期合作關系，承包商不會追求一時的經濟利益，能夠同甘共苦，使工