1、青海廣播電視大學畢業論文PAGE 青海(qn hi)廣播電視大學工商企業管理(gunl)畢業(b y)論文題 目：員工績效考核研究姓 名： 李延婷 教 育 層 次：專科 學 號：1363001400432 專 業：工商企業管理 分 校：青海廣播電視大學 教 學 點：開放教育學院指導教師：那小紅青海廣播電視大學制 2014年10月30日指導教師評語初評成績：指導教師（簽名）： 年 月 日州縣電大初審意見論文（設計）成績：專業責任教師（簽名）： 年 月 日省電大終審意見簽章或蓋章： 年 月 日目錄(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc321673704 摘 要1

2、 HYPERLINK l _Toc321673706 第一章 績效考核的定義(dngy)和作用 PAGEREF _Toc321673706 h 1 HYPERLINK l _Toc321673707 1.1績效考核的定義(dngy) PAGEREF _Toc321673707 h 1 HYPERLINK l _Toc321673708 1.2績效考核的作用 PAGEREF _Toc321673708 h 1 HYPERLINK l _Toc321673709 1.3績效考核中可能存在的問題 PAGEREF _Toc321673709 h 2 HYPERLINK l _Toc321673710

3、1.4做好績效考核工作應注意的問題 PAGEREF _Toc321673710 h 6 HYPERLINK l _Toc321673711 第二章 國內外績效考核的理論模型 PAGEREF _Toc321673711 h 8 HYPERLINK l _Toc321673712 2.1國內民營績效考核的理論 PAGEREF _Toc321673712 h 8 HYPERLINK l _Toc321673713 2.2國外的績效考核的理論 PAGEREF _Toc321673713 h 14 HYPERLINK l _Toc321673714 2.1國外績效考核的方法 PAGEREF _Toc32

4、1673714 h 14 HYPERLINK l _Toc321673715 2.2國外績效考核的具體事例 PAGEREF _Toc321673715 h 17 HYPERLINK l _Toc321673716 第三章 李寧公司的簡介 PAGEREF _Toc321673716 h 22 HYPERLINK l _Toc321673717 3.1李寧公司的歷史發展 PAGEREF _Toc321673717 h 22 HYPERLINK l _Toc321673718 3.2在推行績效考核過程中發現的問題 PAGEREF _Toc321673718 h 25 HYPERLINK l _Toc

5、321673719 第四章 李寧公司績效考核改革的主要舉措 PAGEREF _Toc321673719 h 27 HYPERLINK l _Toc321673720 第五章 李寧公司的成功對企業實施的績效考核改革的啟示 PAGEREF _Toc321673720 h 29 HYPERLINK l _Toc321673721 第六章 對做好績效考核管理的幾點建議 PAGEREF _Toc321673721 h 31 HYPERLINK l _Toc321673723 結束語 PAGEREF _Toc321673723 h 35 HYPERLINK l _Toc321673723 參考文獻 PAG

6、EREF _Toc321673723 h 35第 頁員工(yungng)績效考核研究摘要(zhiyo)：隨著經濟全球化和信息時代的到來,市場競爭日趨激烈,面對嚴酷的市場競爭,一個企業要想取得競爭優先,求得生存和發展,必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證明,提高績效的有效途徑是進行績效管理。所謂績效管理是指為了達成組織的目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利潤和產出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理是一種提高員工的績效和開發團隊、個體潛能,使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理,可以幫助企業實現其績效的持續發展;促進形成一個更以

7、績效為導向的企業文化;激勵員工,使他們的工作更加投入;促使員工開發自身潛能,提高他們的工作滿意度;增強團隊凝聚力,改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流,發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系,給員工提供表達自己(zj)的工作愿望和期望的機會。因此績效管理已經成為現代企業管理和人力資源管理的一個核心內容。 本文主要闡述了對李寧公司員工的績效管理研究.文章從采用科學的方法，全面、具體的剖析李寧公司的考核管理，對李寧公司員工的績效管理加以分析，通過總結問題并分析問題的原因，得出有益的啟示并提出了解決問題的方法。關鍵詞：李寧，績效管理，問題分析，啟示第一章 績效考核的定義和作用1.1績效考核的定

8、義績效管理起源于上世紀70年代的美國，在90年代被傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛。從管理的角度來看，績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統。同時，它也是人力資源管理的核心職能之一，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定(

9、zhdng)任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。 績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進(cjn)企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。 1.2績效考核的作用(zuyng)有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。它的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。1.3績效考核中可能存在的問題 績效

10、考核存在的現實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態度。我國企業人力資源開發與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現在人際關系的影響過大，這是我國企業中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現為考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經理人員不重視等方面。現代企業管理都注重“以人為本”，但如何讓績效考核成為一種有效地管理手段，卻成了大多數企業一個難以實現的愿望。其實，究其根本，就是過度強調績效考核的負激勵而忽視樂正激勵。我們知道，負激勵是一種懲罰性控制手段，就是當一個人的行為不符合企業生

11、產發展的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。這種激勵按照激勵中的強化理論，利用帶有強制性、威脅性的控制技術，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。有的企業在制定公司績效考核制度時，設計了百分制的考核表，然而，無論員工再怎么努力，總得不到一百分，最后扣錢是肯定的。對于員工的抱怨，公司卻說是員工自己沒有達到公司要求。過度的使用負激勵必然會給員工施加極大的壓力，導致管理者過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危，產生工作不安定感，很難有總結經驗教訓的機會。

12、同時，還會使員工與管理者之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。如此下去，員工對績效考核只會產生懼怕、抵觸的情緒，績效考核的實施就很難在一個很融洽、和諧的氛圍中進行。由于每個人、每個崗位的特殊性，績效考核應包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。歸納其作用大致可以分為人員任用的前提、決定人員調配的基礎 、進行人員培訓的依據 、確定勞動報酬的依據 、激勵員工的手段以及促進員工成長的工具。這就要求企業在具體的管理活動中重視人的因素，把人放在一種根本的重要位置上來突出人的作用，從而達到人的主觀能動性的充分發揮以提高管理效率。管理者與被管理者之間以及成員之間的相互平等

13、、相互關心、相互愛護、相互尊重，是最能夠充分調動出人的積極性的。員工雖然在特定階段其身份屬于某個特定企業，但他還是一個社會人，他還是有著各種各樣的需求，他與企業的顧客一樣渴望自己的利益得到滿足和保證。企業要做到“以人為本”，就必需摒棄傳統的管理觀念，要真正地深入到員工中間，得到員工的信任，傾聽他們的心聲，了解他們的需求。要敢于打破企業傳統觀念，杜絕傳統的家長制管理方式和獨裁專制作風，以科學的管理手段和措施引導，建立起真正公平、公正、公開的績效管理機制，激勵員工的行為，獎勵員工的貢獻，保持員工的激情和干勁。當然，要做到這一點，不僅需要制度的支撐，更需要管理者提高自身的領導藝術。在一個企業里，雖然

14、每個人的工作分工不同，但是不同的工作分工卻為著實現同一個目標。只有建立和實施良性的全員績效考核體制，才有利于協調管理者和被管理者之間的關系，有利于把管理者和被管理者聯成一個利益的整體，讓績效考核在一個和諧和團結的氛圍中進行，從而實現企業的目標和員工個人發展的雙贏。但是在實際的績效管理中，卻存在(cnzi)很多偏差，主要表現在：一、對考核定位的模糊。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅(jnjn)是為了考核而進行考核，這樣做的

15、結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。 二、指標的確定缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。一方面是經營(jngyng)指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得不是很周到的。三、考核周期的設置不合理。所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數企業都是一年進行一次考核。但從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指

16、標，較短的考核周期可能使考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象。此外，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢(jzn)到年底來處理。四、考核關系不夠合理。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行(jnxng)評價。也就是確定好考核者與被考核者的關系，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，因此要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核。五、績效考核與其它工作環節銜接不好。做好考核期開始時的工作目標和績效指標，確認工作和考

17、核期結束時的結果反饋工作是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 1.4做好績效考核工作應注意的問題 為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的“絕招”。有的是使用關鍵事件法，有的是由直接上級進行考核，有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，方法雖然不盡相同，但真正有效的績效考核體系都具備以下特征：一是讓員工的職責履行情況成為績效考核的主要依據。績效考核應該考核什么？顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在

18、“工作業績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。二是把實現組織目標視為績效考核的根本出發點。企業為什么要實施績效考核？從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源(zyun)管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現

19、組織目標才是績效考核的真正出發點。三是讓管理者變成績效考核的直接責任者。誰對績效考核應該負責呢？不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本(gnbn)目的。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。四是對員工績效通過量化方式來進行考核。現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進

20、行定量描述。績效考核體系(tx)的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。因此，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系是做好企業績效管理的重要一步。五是把員工績效考核結果直接運用于薪酬調整或個人職業發展中。這樣的安排有兩個積極的意義：一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益；另一方面，績效考核結果與個人職業發展結合起來，可有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業同心的企業文化。 第二章

21、 國內外績效考核的理論模型2.1國內民營績效考核的理論民營企業績效考核中常見的問題和對策分析 問題之一：民企的績效評估標準化不夠很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書， 也沒有關于績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執行好? 在操作過程中， 信息(xnx)不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結果如何。問題之二：民企的績

22、效評估(pn )缺少清晰明確的目標和計劃廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色(ju s)及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。問題之三：民企的績效管理隨意性較大眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設

23、置等方面隨意性突出， 評價標準模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與， 很少人會去認真了解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。問題之四：民企的績效評估過于強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果，而忽略了過程，即員工把產品

24、推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。問題之五：民企的許多管理者還不夠(bgu)專業 大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面(fngmin)比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。為了提升民營企業的績效管理水平，建議(jiny)如下：建議一、制定績效計劃目標應明確 績效目標的制定是績效管理循環的開

25、始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起， 就不同員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。 在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然后傳達和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。

26、這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次， 績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。建議：二、制定出合理的績效考察(koch)指標 績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特征性指標， 主要著重(zhuzhng)員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等; 二是行為性指標， 著重員工如何執行工作， 如客戶服務、超前創新、積極主

27、動、團隊合作; 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。 企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量(shling)少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創

28、新在指標體系中的比重。建議：三、注重績效結果的反饋 將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。在整個績效計劃的執行中， 主管應完整地記錄員工的工作表現， 收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對于不同的原因， 企業應該要有相應的調整改善方案。需要注意的是， 在進行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應該要盡量把所有相關討論做成正式文件， 并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。建議:四、建立接納與運用績效管理的

29、組織(zzh)文化 積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計， 方能確保個別(gbi)工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略組織(zzh)績效體系員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神， 員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。建

30、議:五、注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質人力資源管理部門員工的專業技能和素質是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。要保證人力部門員工的專業性和高素質，首先公司在進行部門人員選拔和招募的時候就應該按照公司當前的需要招聘有經驗有能力的對口人才，在平時的工作中，應定期的有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓提高，保證公司的人力資源考核制定的與時俱進，適應外在大環境的快速變化。人力資源管理部門員工專業技能和素質的提高是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。2.2國外的績效考核的理論2.2.1國外績效考核的方法從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者

31、、企業家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業效益，實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發展，分為以下六個方法：1、平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導思想在于報酬調劑。企業特點為：（1）企業主大權獨攬；（2）企業處于初創期；（3）規模和人數較少；（4）基本上沒有科學管理理念。 2、主觀評價，也叫模糊評價，主導(zhdo)思想在于“辯優識劣”、“多勞多得(du lo du d)”，實現(shxin)報酬差異化，但沒有形成量化統一的評價標準，企業主或經授權的管

32、理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業特點為：（1）企業有一定的層級結構和一定的授權；（2）管理科學處于萌芽或導入階段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤績”評價，也叫公務員式的評價。試圖對一個人進行全面評價，在“勤”與“績”方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。企業特點為：（1）科學管理的探索與發展階段；（2）量化管理的萌芽階段。4、量化考核與目標考核（MBO）階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化，以數據收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業績標干，有效避免了評價過程中的“近因效應”、“放大與縮小效

33、應”。但指標與指標之間缺乏緊密的內在聯系，指標過多干擾了我們主要努力的方向。企業特點為：（1）精細化管理；（2）企業對科學管理需求較旺；（3）企業戰略管理未形成體系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責與內容找出能產生關鍵績效的工作內容設計指標，建立KPI指標庫，指標數一般不超過10個。再通過業務價值分析方法選取指標庫中的考核指標并設置權重。指標設計精干、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業特點：（1）較扎實的管理基礎；（2）科學管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score

34、 Card）以戰略為基礎的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學商學院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業的基礎上發展出來的一種戰略管理工具。它是在戰略假設的基礎從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面進行層層推演，將戰略（策略）目標最終落實到執行部門和個人。指標清析的傳遞整個組織的戰略，指標與指標之間聯系非常緊密。BSC是一種戰略管理工具，因此更適合于團隊績效管理。企業特點：（1）具有先進的企業管理理念；（2）完整、系統的戰略管理體系。 績效評價從誕生到現在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心(zhngxn)、HU績效考核等

35、很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現。2.2國外績效考核的具體(jt)事例 1.英國報業的市場化程度很高，但它不并像中國報紙普遍實行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像每日鏡報、考文垂晚電訊及衛報等就實行了績效考核。1999年由三一集團和鏡報集團兼并而成的英國最大的報紙出版商三一鏡報集團，是英國為數不多的對記者有一套評估體系的報業公司。整個集團公司都采用這個評估體系。考文垂晚電訊報是三一鏡報集團下的一份子報，它是一份小城晚報。考文垂晚電訊報的考評，每半年舉行一次。它有專門的考評表格，由三一鏡報集團統一制作，與

36、我們國內各單位的考評表差不多。內容包括自我總結、成績及不足、下一步努力方向、與領導的談話內容等。個人也有評級，分成優秀、良好、合格和不合格四個等級。考評時，部門主編挨個與員工談話，討論該員工在這段時期內的表現，和下一階段的計劃。有一個很詳細的考評表格。考評的重點主要放在如何提高工作，怎樣設定(sh dn)目標以及未來要如何做。 如果讓考文垂晚電訊報的主編給報社編輯寫年度鑒定，他會指出此人的長項和弱項，如他擅長版面設計，或是個非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強。因此，他下半年的目標可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這

37、方面的知識，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設定目標。到下次考評的時候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現進行回顧。然后或許會告訴他，他進修了那門課程，因此現在在溝通方面進步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？兩人共同設定未來的目標。 2.美國的報社一般都沒有規定記者固定的發稿定額，也不計算記者的發稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術不同。不用發稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負責自己分工的領域。有時，主編也會審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個人收入就會受到影響。作為一個記者，必須將你的發現告訴給編輯，你要

38、關注哪些事情已經發生，哪些新聞還在進展之中。而主編也會問你這些情況。如果你出去跑了一圈，卻一無所獲，沒有得到新聞，或者，在你分工的領域，別的新聞媒體報道的新聞你卻沒有報道，出現漏稿，就會被認為干得不好。主編就會找他談話，然后再召集編輯們商量對策。這可能會影響到記者的收入。紐約時報記者溫特說 ：“紐約時報從來沒有什么考核記者的辦法，我也從未聽說過美國的其他報紙有”。在紐約時報，一周發稿兩篇算是很正常的，如果長時間沒有稿件見報，記者自己就會有壓力，上司也會問起最近在干些什么，是否要解聘該職員，最終由執行總編決定。不過解聘記者的事很少發生。記者如果有問題，一般會主動辭職。媒體要解聘一個經理比較容易，

39、因為經理直接受聘于業主或董事會，但要解聘普通員工卻費斟酌，因為他們都屬于某個工會。 3.新加坡報業控股每年從財政年度最后一個月即8月份開始內部評估，對員工進行業績考核。報業控股把員工分為較低級的可議薪員工和執行級員工。執行級員工分為12級，不包括副總裁、總裁和執行主席。對于可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現和來年的工作目標與其進行當面的總結與討論。而執行級員工，首先要做自我評估，然后再和部門主管討論。業績評估層層把關，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標準主要是看其平時表現和記者完成的每一篇稿件。平時表現包括員工的工作能力，對業務的熟練程度，以及對公司所作貢獻的大小，還有受到公司

40、或上級表彰的次數等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會有評定(pngdng)，年終可作為工作質與量的評議依據之一，但這并不是單純的定量分析，對記者編輯實行定量分析并不多。上司不需要計算記者編輯的產量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數，印象分很重要。考核執行級員工時，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應接受哪方面的培訓。上述評估結束后，年終業績考核便進入關鍵階段。各級( j)主管聚集在一起，根據本集團員工的總體表現情況，為每個員工進行薪酬表現打分。這是給予員工獎勵的依據。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優秀，2.5為良好，3為一般。對于評估低于3的員工，如果他在考核期，可不予

41、以轉正，如果是長期雇員，可終止合同。對于表現好的員工的獎勵分為擢升、加薪和獎勵花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機會越大。以上幾個(j )國外的績效考核的實例對中國的績效考核有一定的影響。主要表現在績效考核的方法和具體措施上。第三章 李寧公司(n s)的簡介3.1李寧公司(n s)的歷史發展 李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業務發展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。 自2004年6月在香

42、港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。隨著在營銷網絡建設方面：從90年在北京開設的第一家專賣點至今，公司在全國已擁有3000余個營銷網絡。 在同類產品中，“李寧”已占據重要的位置。 在經營管理方面：1999年2月，公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進ERP(企業資源管理)系統；同年8月，公司代表中國體育用品行業，第一次參加了在德國慕尼黑舉辦的世界體育用品博覽會，開始以品牌進入的

43、方式征戰歐洲市場；2000年，“李寧”已在西班牙、法國等歐洲的多個國家拓展了新的業務領域。“李寧”正在向國際化的道路上快速前進。 李寧公司始終把人才視為最寶貴的資源，公司通過完善的培訓體系、績效考核體系、富有競爭力的薪酬回報以及具有挑戰性的職業發展機會為每一個加盟員工提供個人才華的廣闊舞臺，實現企業與員工的共同發展。1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺 產品的專業化

44、屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司(n s)把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產

45、品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。 每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻(wz)，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。 “推動中國體育事業，讓運動改變我們(w men)的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞

46、運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。 獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一

47、個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。 3.2在推行(tuxng)績效考核過程中發現的問題在多年的發展歷程中經歷了多次重組和改革，因此在公司形成(xngchng)了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發揮。其存在的主要問題具體體現于以下幾個方面：其一，考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績

48、效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端。首先(shuxin)是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下。其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標容易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方

49、式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業運作過程進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理，導致考核失實。其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性。績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。在李寧公司的績效考核體系中，考核指標上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結果的可用性。最終，績效考核結果沒能發揮其應有的激勵作用。第四章 李寧公司績效考核改革的主要舉措為了(wi le)使考核工作更加具有操作性和實效性，采取以下措施：1整合完善績效考

50、核體系。績效考核體系是實施績效考核的基礎，李寧公司為了理順多種考核制度并存的局面，建立統一的考核標準和完善的指標體系。首先，明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負責的績效考核日常工作統一到了企管部門，由企管部門負責考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協調。其次，建立了統一的考核標準，消除了不同單位之間標準的差異(chy)、合同指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。最后，對原有的指標體系進行了進一步的強化完善。2實施兩級業績合同管理模式。兩級業績合同管理模式是指一級業績合同公司與下屬各單位責任人之間的合同。兩級業績合同管理模式的推出有利于公司績效指標由上自下的有針對性的分解，對

51、于明確工作目標和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業績合同，直接與下屬單位負責人簽訂(qindng)，將部門責任人的績效與部門業績捆綁，加大了對領導者的考核力度，激發了各單位負責人的工作積極性。 3采取靈活多樣的考核方式。以往的考核方式是集中人員、集中時間進行集中考核，因此難免出現應付檢查的行為。為此，李寧公司在績效考核方式上主要突出了時效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進行抽樣檢查，同時還對于突發性在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。此外，績效考核的另一特點是加強了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊伍中吸收專業技術人員和管理人員，在發現問題的同時提出解決建議，對員工起到了較好的激勵意義

52、。4建立暢通的結果溝通機制。一個完備的績效考核體系必須要有一個完備的績效考核結果溝通機制。在溝通機制的建設上，李寧公司首先對考核結果進行了公開化，允許被考核單位對考核結果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權威性；另一方面，對考核中出現的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認可度。 通過以上改革，李寧公司整體業績得到很大提高。 第五章 李寧公司的成功對企業實施的績效考核改革的啟示主要有以下幾點：1、考核指標體系必須統一、有效。考核指標體系必須執行統一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統一參照的標準，避免因指標的相互沖突

53、降低考核的權威性。而有效的考核標準是根據工作而來的。在訂立標準時要對照所考核員工的崗位說明書。而且，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。2、考核時間和方式必須正確得當。開展(kizhn)績效考核的有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時間進行考核。3、重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋。績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就

54、是一個持續的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解(lioji)主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。4、正確利用考核的結果。在李寧公司的績效考核改革過程中，對績效考核結果的溝通已經有了很好的改進，但在考核結果的方面并未推出新的舉措。但筆者認為，考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過(tnggu)發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，