1、價格戰雙刃劍家樂福兵敗香港1994年，全球零售巨頭沃爾瑪揮軍香港，由于商品品種和選擇地點失誤，兩年后被迫撤出。1996年，沃爾瑪前腳剛走，法國超市巨頭家樂福后腳就跟了進來。但這家跨國巨頭 也弄了個灰頭土臉。2000年9月18日，世界第二大超市集團“家樂福”宣布位于香港杏花 村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業，撤離香港。法國家樂福集團，在全球共有5200多家分店，遍布26個國家及地區，全球的年銷售 額達3600億元人民幣，盈利達63億元，員工超過24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、 北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港？一、價格戰激得對手紅了眼1996年，家樂福進人

2、香港，在杏花村開設第一家超級市場巨無霸，接著在將軍澳、 馬鞍山及屯門開設分店。將“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）方式引入香港。家樂福的經營理念有5點：一次購足一一消費者過來一次即能購足所需物品。超低售價一一家樂福食品的售價通常低于集貿市場、小店小販，而且可挑可選，貨品 質量有保證。它以大量銷售、貨物高速周轉，來降低配送成本。貨品新鮮一一家樂福自制生鮮產品、烘烤食品等，快速銷售，食品過保質期則不再銷 售。自助選購家樂福對顧客實行“零干擾服務”，多樣化的食品，方便顧客自助選購。免費停車一一吸引遠來的消費者一次大量購物。可以說，家樂福的上述種種特點，是很受香港市民歡迎的。但是，正是由于家樂福

3、的 超低價格，激得對手紅了眼，在當地商業企業的聯手絞殺之下，服務優秀的家樂福只好關了 門。家樂福聲明其結業原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在港覓得適合地方開拓大 型超級市場，短期內難以在市場爭取到足夠占有率。但有業內人士認為：家樂福說香港沒有 10萬英尺面積的理想鋪面可供發展的原因，難以成立。因為，最早開設的杏花村店，地方 雖大，但也未到10萬英尺，可見問題不在鋪位。事實上，家樂福之所以兵敗香港，與沃爾瑪早前的兵敗香港，其失敗如出一轍。對當 地競爭的激烈程度，缺乏清醒認識以及無法在當地復制穩健的成本優勢，是這家超市失敗的 根本原因。家樂福輸在對手的聯合夾擊上，僅僅是個表面現象，更深層次的原

4、因，是輸在其 自身所發動的價格戰，使得對手大受損害，因而對手反過來對家樂福不惜血本地進行絞殺。 同時，家樂福為了轉嫁降價的損失，對當地的供貨商進行無情壓榨，最終導致供貨商聯手抵 抗，使得家樂福徹底喪失了成本優勢。首先從成本環節來看。家樂福基于“大賣場”、“一站式”、“大量采購”的購物方 法，是其實現較低的經營成本，并最終得以降低價格吸引消費者的核心優勢。然而，家樂福 在香港沒有物業，而本身需要數萬至10萬英尺的面積經營，但香港地窄人稠，寸金寸土， 使得家樂福的租金壓力非常龐大。在1996年它進軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金 最貴的時期，經營成本高昂。這對于以低價取勝的家樂福來說，是個沉重

5、的壓力。同時受租 約限制，家樂福做成聲勢時租約已滿，競爭對手覬覦它的鋪位，會以更高租金奪取或者在競 標時抬高租金價位。同時，香港的商業開發，基本處于飽和狀態，想尋找鋪面寬闊的賣場， 難于上青天。因此五年下來，家樂福只在屯門、元朗、荃灣及杏花村開了四家分店，而在人 口最密集的九龍區，卻無立錐之地。而除了已開的四間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和 馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業。這也給它帶來沉重的 經濟負擔。這一點，反映出家樂福對香港商業環境方面的判斷，存在著嚴重失誤。家樂福在臺灣有20家分店，同時由于其吞吐量大，對當地供貨商有強大的吸引力， 因此可以壓制供貨商降低采

6、購價格；同時20家店的規模優勢，也容易在臺灣當地形成規模 配送的優勢。但在香港卻只有五家分店，采購和配送的成本相對高昂。這樣一來，家樂福的 成本優勢喪失殆盡。香港超級市場，原是英資財團與華資財團兩強對峙的局面，家樂福攜新的經營方式闖 入，在本已基本飽和的香港這個彈丸之地，使得競爭更為激烈。面臨家樂福這家跨國巨頭， 當地的兩大零售財團，迅速采取了靈活的應對策略。面臨家樂福“超低價格”的銷售策略，香港本地超市集團百佳、惠康、華潤、蘋果速 銷等掀起了減價戰。這場長達兩年的減價大戰，使本已度日艱難的家樂福更是雪上加霜。家 樂福主要依靠大型超級市場，來獲得大量銷售的優勢。但是，香港地面狹窄，市場開發程度

7、 高，家樂福很難找到更多合適的地段，來形成對當地市場的覆蓋優勢。而兩大當地財團各自 所屬的連鎖超市一一百佳和惠康，則一方面對家樂福的每一家分店實行包圍戰術，凡是有家 樂福的地方，其附近必有當地兩大財團的分店，與家樂福爭奪客戶資源；另一方面，兩家當 地集團在地域上，還展開遍地堡壘的圍堵戰。近年，它們紛紛在大型高檔住宅小區和街道開 設“超級廣場”，利用傳統的街道便利店和超級市場，來同時攔截家樂福的客戶資源，并深 受顧客歡迎。這樣一來，家樂福不僅擴張乏力，進軍香港四年來市場占有率仍不足一成，其 客戶資源非常稀薄，周邊客戶群很難達到盈利水平要求的規模。并且，在這期間又不幸遭遇 亞洲金融風暴爆發，香港經

8、濟也大受打擊。家樂福受那幾年通縮影響，也很難實現盈利，從 1996年以后的三年多，一直在虧損中苦苦支撐。二、供貨商反目成仇家樂福到世界各地開店，往往能夠帶動當地供貨商的成長。因為，它全部貨品的80% 以上在當地采購，只有15%左右從國外進口。家樂福是以薄利多銷為經營策略的。由于香港租金高昂，銷售乏力，難以實現規模成 本優勢，又面對當地競爭對手競相降價的挑戰，家樂福為了實現其“超低價格”的承諾，不 得不壓制當地供貨商降低供貨成本。同時，采取其一貫的霸道作風，在結款時間上進行拖延 （這種行為在沃爾瑪、家樂福，甚至國內的萬佳等超市，也廣泛采用國內某超市集團拖欠客 戶的貨款，每年達數千萬元之巨）。香港供貨商本來面對臺灣和大陸的競爭，已經生存艱難， 故而對家樂福的這種壓價要求，實在難以忍受，雙方的矛盾趨于激化。據香港消委會稱：1997年曾接獲家樂福的投訴，稱有22家貨品供貨商，不滿意家樂福將零售價格降低， 威脅要停止供應貨品。但是，由于香港沒有公平競爭委員會及公平競爭法，消委會也無能為 力。雙方對峙的結果，是家樂福最終四面楚歌，無奈撤出香港。三、家樂福香港關鍵啟示在零售博弈的商業角逐中，價格戰是一把雙刃劍。缺乏成本優勢，同時缺乏成本環節上的戰略盟友，必敗無疑。