1、子情境三 競爭策略研究知識目標：了解市場競爭的主要形式;掌握市場營銷的基本概念；認知企業核心競爭力與一般競爭力的關系；認識企業主要市場競爭者；掌握競爭者分析的方法步驟；掌握市場競爭的基本策略；掌握處于不同競爭地位企業的競爭策略。技能目標：掌握波特五力模型分析法；掌握戰略聚類模型。能力目標：學會分析競爭者；培養分析行業競爭環境的能力；培養競爭策略制定及調整的能力。素質目標：初步具有競爭分析意識。學習目標重點：競爭者分析的方法步驟；處于不同地位競爭者的競爭策略。難點：競爭者的實力與反應；不同地位競爭者的競爭策略。重點難點任務選擇任務一任務二任務三市場競爭的基本概念行業競爭環境分析企業競爭力分析任務

2、四競爭者分析任務五市場競爭策略任務一：了解市場競爭任務引入 11市場競爭的含義12市場競爭的主要形式1.1市場競爭的含義所謂市場競爭是指同行業或相關行業企業之間，為了取得有利的產銷條件，獲得更多的市場資源而進行的爭奪。市場競爭，是市場經濟的一個基本特征。通過競爭實現企業的優勝劣汰，進而實現生產要素的優化配置。因此競爭也是市場經濟運行的主要規律之一。1.2市場競爭的主要形式主要有兩種形式:價格競爭和非價格競爭。（1）價格競爭含義利弊（2）非價格競爭含義利弊任務二：分析行業競爭環境任務引入21行業的含義22行業競爭環境分析 21行業的含義 在市場營銷學中，把買方的集合稱為市場，把賣方的集合稱為行業

3、。 行業是一組提供一種或一類可相互替代產品的賣方的集合。例如，生產和銷售各種用途、型號、品牌汽車產品的企業構成了汽車行業。顯然，提供可相互替代產品的賣方互為競爭者。 22行業競爭環境分析 邁克爾波特競爭理論：行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭力量。即現有企業之間的競爭、潛在加入者的威脅、替代品的威脅、供應者的壓力、購買者的壓力。（如圖所示）替代品的威脅新進入者的威脅討價還價能力討價還價能力潛在進入者供應商購買者替代者同行業競爭者細分市場內的威脅 22行業競爭環境分析 22 . 1 同行業內現有企業的競爭 行業內各個企業都通過加強自己的市場地位而展開競爭，但是，不同行業的競爭激烈程度是不同的。

4、 這主要取決于以下因素： 行業內企業數量的多少及力量對比； 行業所處的發展階段； 行業產品供求關系； 行業的集中程度； 行業產品的差異程度； 固定成本和庫存成本； 退出障礙； 22行業競爭環境分析 22 . 2 潛在進入者的威脅 一般而言，如果某個行業具有高度的吸引力，其他企業就會設法進入。 但是，進入一個行業會遇到許多進入障礙。 所謂進入障礙，是指企業在進入某個行業時所遇到的困難和要付出的代價。如果進入障礙大，進入威脅就小，反之，如果進入障礙小，進入威脅就大。 決定進入障礙大小的因素有以下幾方面：規模經濟；產品差異；資本需求；轉換成本；獲得分銷渠道；與規模無關的成本劣勢；政府政策。 22 .

5、 3 行業替代品的威脅 行業替代品，是指那些與該行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品的出現，會對整個行業的市場造成沖擊，降低行業的獲利水平。 這種影響的強弱取決于兩個因素： 替代品的價格。替代品價格越低廉，沖擊力就越大； 用戶購買替代品的轉換成本。用戶改用替代品的轉換成本越低，沖擊力就越大。 22 . 4 供應者討價還價的壓力 為了減少供貨者的競爭威脅，企業應該在保證供貨相對穩定的基礎上，盡可能使自己的供貨者多樣化，這樣可以促進供貨者之間的競爭，使企業處于相對有利的競爭地位。 22 . 5 購買者討價還價的壓力 在下列情況下，購買者集團討價還價能力強: 購買者相對集中或購買量占銷售商所出售

6、產品的比重很大;從該產業購買的產品屬于標準化或無差異的產品; 購買幾乎沒有轉換成本;購買者的利潤很低;購買者對銷售商來說構成了可信后向一體化的威脅;銷售者的產品對購買者的產品質量或服務無關緊要。 在以下情況下，購買者的討價還價能力弱: 與企業的銷售量相比購買者的購買量小，購買者缺乏合適的挑選來源；購買者在選購、交易或談判中要付出高的代價；缺乏可靠的后向整合的威懾力量；轉換賣主時的固定成本較高。23 行業競爭結構分析 分析行業結構有助于企業掌握本行業的競爭程度、選擇適當的競爭策略。 許多經濟學家認為，資源因素、技術因素、國家政策和供求關系會影響行業結構，行業結構又影響行業行為。 行業的競爭結構，

7、可通過綜合考察行業的成員數量級和產品差異程度。如表31所示。表31 行業競爭結構分析一個銷售商少數銷售商許多銷售商無差別產品有差別產品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭差別寡頭壟斷壟斷競爭 完全壟斷 指由某一家大企業對整個市場全部占有，其他企業基本無法進入或在一定地理范圍內某一行業只有一家公司供應產品或服務。完全壟斷除了極少數是由于實力的優勢之外，基本上是由于資源上的壟斷地位、技術上的壟斷地位、規章法令、專利權、許可證、規模經濟或其他因素所形成的，也有的是由于政府對于某些行業所實行的政策性壟斷所致。 寡頭競爭 寡頭競爭指一個行業被少數相互競爭的大企業所控制，其他企業只能處于一種從屬的地位。寡頭競爭又

8、分完全寡頭競爭和不完全寡頭競爭。 完全寡頭競爭也稱為無差別寡頭競爭，指某一行業內少數幾公司提供的產品或服務占據絕大部分市場并且顧客認為各公司產品沒有差別，對不同品牌的特殊偏好。 不完全寡頭競爭，也稱為差別寡頭競爭，指某一行業內少數幾家大公司提供的產品或服務占據絕大部分市場且顧客認為各公司的產品在質量、性能、款式或服務等方面存在差異，對栽些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。壟斷競爭。 指某一行業內有許多賣主且相互之間的產品在質量、性能、款式和服務方面有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產品的差異性吸引顧客，開展競爭。完全競爭 完全競爭指有較多企業參與某個目標市場競爭，買賣交易都只占市

9、場份額的一小部分。在完全競爭的市場中，各企業生產或經營的產品（服務）差異很小，買賣雙方對市場的信息充分了解，市場的進入和退出基本沒有障礙。 2.4進入行業的障礙分析如果某個行業具有高度的利潤吸引力，其他企業會設法進入。但是進入一個行業會遇到許多的障礙。這些障礙主要體現在缺乏足夠的資本、未實現規模經濟、無專利和許可證、無場地、原料供應不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產品的市場信譽不易建立等。即使企業進入了某一行業，在向更有吸引力的細分市場流動時，也會遇到流動障礙。各個行業的進入與流動障礙不同，比如，進入服務業十分容易，進入飛機制造業則極其困難。某個行業的進入與流動障礙高，先期進入的企業就能夠獲

10、取高于正常水平的利潤率，其他企業只能望洋興嘆；某個行業的進入與流動障礙低，其他 他企業就會紛紛進入，使該行業的平均利潤率降低。2.5 退出行業的障礙分析如果某個行業利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業會主動紛紛退出，并將人力、物力、和財力轉身更有吸引力的行業。但是退出一個行業也會遇到退出障礙。這些退出障礙主要有：對顧客、債權人或企業職工的法律和道義上的義務，政府限制，資源轉移的困難，高度縱向聯合的牽制，感情障礙等。即使不完全退出該行業，僅僅是縮小經營規模，也會遇到收縮障礙。企業在進入某一行業時就應該同時顧及進入與退出的障礙因素。2.6 成本結構分析在每個行業里從事業務經營所需的成本及成本結構不同

11、。企業應把注意力放在最大成本上，在不影響業務發展的前提下減少這些成本。例如：鋼鐵業所需成本大而化妝品業所需成本小，而軋鋼業所需的制造成本大而化妝品業所需分銷和促銷的成本大。那么，軋鋼廠將主要成本用于現代工業投入比用于廣告宣傳更有利，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產更有利。 2.7 縱向一體化程度分析在許多行業中，實行前向或后向一體化有利于取得競爭優勢。如：汽車公司可以將橡膠林種植、汽車輪胎制造、汽車一玻璃制造、汽車制造和汽車專賣店都作為自己的經營范圍。實現縱向一體化的企業可以降低成本、控制增值流，還能在各個細分市場中控制價格和成本，在稅收最低處獲取利潤，使無法

12、實現縱向一體化的企業處于劣勢。其缺點是價值鏈缺乏靈活性，維持成本比較高。2.8 全球化經營程度分析有些行業局限于地方經營，如理發、浴室、影院等；有些行業則適宜發展全球經營，如飛機、電腦、電視機、石油等，可稱為全壞性行業。在全球性行業從事業務經營，必須開展以全球為基礎的競爭，以實現規模經濟和趕上最先進的技術。任務三：企業競爭力分析 任務引入31企業競爭力的概念32一般競爭力與核心競爭力33企業核心競爭力的特征3. 4 企業核心競爭力的來源31 企業競爭力的概念 3.1.1企業競爭力的含義及分類企業競爭力(enterprise competency)是由企業的一系列特殊資源的組合而形成的占領市場、

13、獲得長期利潤的能力。這些特殊資源包括：企業的人力資本核心技術企業聲譽營銷技術營銷網絡管理能力經營者駕馭財務杠桿的能力研究開發能力企業文化企業競爭力因層次不同，可以劃分為兩類：一般競爭力(general competency)與核心競爭力(core competency)。3.1.2企業競爭力的特征 企業競爭力是企業活動的核心企業競爭力是提高企業經濟效益的前提。競爭力強，企業就生存，發展就壯大，業績就上升；競爭力弱，企業就滑坡，業績就下降，甚至會破產、倒閉。企業競爭力是一種綜合能力:企業競爭力不是指企業某一方面或某一項經營活動的能力，而是多項能力的綜合。可以是生產能力、技術開發能力、經營管理能力

14、、市場營銷能力、人力資源能力等諸多能力的綜合。企業競爭力是一個相對的概念企業競爭力的強弱、高低是通過與競爭對手對比來顯示的，即相對于競爭對手的優勢。企業競爭力具有獨占性企業擁有的優勢是別的企業所沒有的，或比自己弱的、低的，短期內是不能趕上自己的，否則就不能成為競爭力。企業競爭力具有一定的時效性企業競爭力是動態的，隨著時間、空間的變化而變化。 3.2一般競爭力與核心競爭力3.2.1 一般競爭力的含義 一般競爭力是指企業在資源、技術、產品、管理、營銷等某個方面或幾個方面所具有的相對于其他企業的競爭優勢。3.2.2 核心競爭力的含義企業核心競爭力是指企業在長期發展中形成的，難以被其他企業模仿和替代的

15、，能使企業在市場競爭中保持競爭優勢的核心能力。它一般以企業核心技術為基礎，通過企業的戰略、生產、營銷、信息、人力資源和財務的交互作用而獲得，是一種經過整合了的知識和技能。它的本質是一種超越競爭對手的內在能力，可以說是企業的“殺手锏”。3.2.3 核心競爭力與一般競爭力的區別 層次不同。一般競爭力較低層次的，而核心競爭力則屬于較高層次的。 穩定性不同。一般競爭力的穩定性較差，而核心競爭力的穩定性較強。 生命周期不同。一般競爭力的生命周期較短，而核心競爭力的生命周期則較長。 3.2.4 一般競爭力與核心競爭力的聯系 一般競爭力是核心競爭力的前提和基礎。企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的各種一般

16、競爭力。 核心競爭力是一般競爭力的整合和提高。企業核心競爭力構建的過程就是以企業的一般競爭力為基礎，并對其進行整合，使其上升為更“高級”的競爭力的過程。 3.3 企業核心競爭力的特征由于企業核心競爭力是企業長時期形成的、獨具的、蘊涵于企業內質中的、支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。因此企業核心競爭力一般具備以下的特征：（1）價值性（2）獨特性（3）延展性（4）局部性（5）動態性3.4 企業核心競爭力的來源（1）企業的人力資本（2）核心技術（3）管理能力（4）營銷能力（5）企業文化任務四：競爭者分析 任務引入對競爭對手進行分析是確定組織在行業中戰

17、略地位的重要方法。4.1 識別競爭者對市場競爭的分析主要包括五大方面的內容：誰是我們的競爭者？他們的戰略和目標是什么？他們的優勢與劣勢是什么？他們的反應模式是什么？我們應當攻擊誰、回避誰？（如圖32所示）誰是競爭者？他們的目標是什么？他們的優弱勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反應模式是什么？4.1.1競爭者的涵義競爭者是指那些與本企業提供的產品或服務相似，并且所服務的目標顧客也相似的其他企業。企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從不同角度劃分競爭者的類型：（1）從行業的角度來看，企業的競爭者有：現有廠商；潛在加入者；替代品廠商；（2）從市場方面看，企業

18、的競爭者有品牌競爭者；行業競爭者；需要競爭者；消費競爭者。 （3）從企業所處的競爭地位來看，競爭者的類型有： 市場領導者； 市場挑戰者； 市場追隨者； 市場補缺者。4.1.2 識別企業競爭者對競爭者的識別通常可以從行業角度和市場角度兩個方面來進行識別。1從行業角度識別競爭者行業是一群提供一種或一類彼此是密切替代的企業。在同行業競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度；產品差異；進入難度。企業必須密切關注營銷環境的動態發展變化趨勢，隨時掌握市場任何細微變化，才能及時調整自身的營銷行為，從而爭取在競爭中處于領先的地位。2、從市場角度識別競爭者即把滿足相同顧客需要或服務于同一顧客群的企業視為競爭者。

19、（1）從業務導向識別競爭者 產品導向； 技術導向； 需求導向; 顧客導向; 多元導向。（2）從產品替代性識別競爭者 從產品的替代性分方面析競爭者，可把企業必須面對的競爭者分為四類： 品牌競爭者； 行業競爭者； 屬類競爭者； 愿望競爭者。 （3）從企業所處的競爭地位來看，競爭者的類型有： 市場領導者； 市場挑戰者； 市場追隨者； 市場補缺者。 識別競爭者的關鍵是，從產業和市場兩方面將產品細分和市場細分結合起來，綜合考慮。4.3 判定競爭者的戰略與目標確定了誰是企業的競爭者之后，還要進一步搞清楚每個競爭者在市場上追求的目標是什么？每個競爭者行為的推動力是什么？競爭者是否有進攻新的細分市場或開發新產

20、品的意圖，以據此采取行動。4.3.1分析競爭者的目標競爭者目標的差異會影響到其經營模式。美國企業一般都以追求短期利潤最大化模式來經營。因為其當期業績是由股東評價的，如果短期利潤下降股東就可能失去信心，拋售股票以致企業資金成本上升。日本企業一般按市場占有率最大化模式經營，資金成本要遠遠低于美國企業，所以能夠把價格定得較低，并在市場滲透方面顯示更大的耐性。4.3.1分析競爭者的目標競爭者目標的差異會影響到其經營模式。美國企業一般都以追求短期利潤最大化模式來經營。因為其當期業績是由股東評價的，如果短期利潤下降股東就可能失去信心，拋售股票以致企業資金成本上升。日本企業一般按市場占有率最大化模式經營，資

21、金成本要遠遠低于美國企業，所以能夠把價格定得較低，并在市場滲透方面顯示更大的耐性。4.3.2競爭者的競爭策略競爭者之間可能采取各不相同的策略，也可能采取類似的策略。競爭企業采取的競爭策略越是相類似，市場競爭的強度就越是激烈。在多數行業中，根據所采取的主要戰略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰略群體。戰略群體指在某特定行業內推行相同戰略的一組公司。戰略的差別表現在產品線、目標市場、產品檔次、性能、技術水平、價格、服務、銷售范圍等方面。區分戰略群體有助于認識下面三個問題：（1）不同戰略群體的進入與流動障礙不同。比如：某一公司在產品質量、聲譽和縱向一體化方面缺乏優勢，則進入低價格、中等成本的戰略群體較

22、為容易，而進入高價格、高質量、低成本的戰略群體較為困難。（2）同一戰略群體內的競爭最為激烈。同一戰略群體的公司在目標市場、產品類型、質量、功能、價格、分銷渠道和促銷等方面幾乎無差別，任一公司的競爭都會受到其他公司的高度關注并在必要時做出強烈反應。（3）不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭： 不同戰略群體的顧客會有交叉； 每個群體都試圖擴大自己的市場，涉足其他群體的領地，在企業實力相當和流動障礙小的情況下尤其如此。 因此，企業必須不斷地觀察競爭者的策略而修改自己的策略。 市場競爭者現行戰略一般包括以下內容： 競爭對手企業內部實現營銷目標的一致性； 競爭對手營銷目標和方針與營銷環境的適應性； 競爭

23、對手的特定產品、具體營銷策略的業績、競爭對手的特定產品、具體營銷策略的業績包括競爭者獲得成功的歷史如何，競爭者曾經在什么情況下遭到失敗及原因。4.4 評估競爭者的優勢與劣勢 在市場競爭中，企業需要分析競爭者的優勢與劣勢，了解競爭者執行各種既定戰略的情報是否達到了預期目標，做到知己知彼。（1）競爭者優勢與劣勢分析的內容： 產品； 銷售渠道； 市場營銷； 生產與經營； 研發能力； 資金實力； 組織； 管理者。（2）競爭者優勢與劣勢的分析步驟評估競爭者的優勢與劣勢通常分三步進行： 收集信息； 分析評價； 定點超越。4.5 判斷競爭者的反應模式 4.5.1 判斷競爭者的反應模式競爭中常見的反應類型有以

24、下4種： 從容不迫型； 選擇型； 兇猛型； 隨機型。4.5.2競爭平衡的影響因素競爭平衡狀態指同行業競爭的激烈程度，即各企業是和平共處還是激烈爭斗。如果是和平共處，則視為競爭的相對平衡；反之，則視為相對不平衡。布魯斯亨德森認為，競爭平衡狀態取決于影響競爭的因素多少。如果競爭者的產品、經營條件幾乎相同，競爭能力處于均勢，競爭就是不平衡的，易于發生無休止的沖突。如果有一家公司首先降低了價格，競爭平衡就會被打破，價格戰就會爆發。如果決定競爭勝負的關鍵因素只有一個，就不易實現競爭平衡。產品成本的差異由規模效益、先進技術和其他因素造成，首先取得成本突破的公司會降價競爭，奪取其他公司的市場份額。在這些行業

25、中， 成本突破易于經常性地引發價格戰。 如果決定競爭勝負的關鍵因素有多個，就比較容易實現競爭平衡。在這種情況下，各個競爭者都有自己的細分市場，在產品質量、性能、款式、檔次、服務等方面都具有某些優勢，并能與競爭者形成差異，從而吸引特定顧客，易于保持和平共處。 決定競爭勝負的關鍵因素越多，能夠共存的競爭者數量就越多。決定競爭勝負的關鍵因素越少，能夠共存的競爭者數目就越少。如果決定因素只有一個，那么能夠共存的競爭者也不過兩三個。 任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點。任一競爭者提高或降低市場份額可能既不實際也無利益，增加促銷和分銷成本會得不償失。4.6 進攻與回避對象的選擇在了解

26、了競爭者以后，企業就要確定與誰展開最有力的競爭。企業要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一：（1）強競爭者與弱競爭者；（2）近競爭者和遠競爭者；（3）“好”競爭者與“壞”競爭者。競爭者的存在會給企業帶來一些戰略利益，如增加總需求、導致產品更多的差別、為效率較低的生產者提供成本保護傘、分攤市場開發成本、服務于吸引力不大的細分市場、減少了違背了反托拉斯法的風險等等。任務五：市場競爭策略 任務引入了解競爭環境、摸清市場競爭者的情況，分析企業自身的競爭能力等，目的是要爭取競爭優勢。根據企業的營銷目標、營銷環境、營銷資源及企業在目標市場、競爭性行業市場中的地位所確定的競爭策略，能恰當地促進企業制造和保持競爭優

27、勢，爭取有利的市場地位，從而最終幫助企業實現營銷目標。圖33所示為戰略聚類模型。圖33 戰略聚類模型5.1基本的市場競爭策略所謂競爭策略，是指企業依據自己在行業中所處的地位，為實現競爭戰略和適應競爭形勢而采用的各種具體行動方式。市場競爭的普遍規律而言，企業為增強競爭能力，爭取競爭優勢的基本市場競爭策略有四種：高質量競爭戰略、低成本競爭戰略、差異優勢競爭戰略、集中優勢競爭戰略。5.1.1高質量競爭戰略高質量競爭戰略是指企業以高質量為競爭手段，致力于樹立高質量的企業形象，并希望在競爭中以高質量超越競爭對手。實施這一戰略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了“

28、全面質量營銷”（Total Quality Marketing)的新概念： 高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等； 高質量要以顧客需求為依據。性能質量的“高”是相對的，要適度； 高質量要反映在企業的各項活動和創造價值的全過程中。 高質量在比較中不斷進取。 作為一種競爭戰略，高質量的優勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業形象的基礎。 5.1.2 低成本競爭戰略低成本競爭戰略是指企業以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業占有優勢地位。實現低成本戰略的關鍵是發揮規模經濟的作用，使生產規模擴大、產量增加，使單

29、位產品固定成本下降。在擴大生產規模過程中，爭取做到：以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；使用先進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；加強成本與管理費用的控制等。 低成本戰略流行于20世紀70年代，當同行企業都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰略就失去意義了。 5.1.3 差異優勢競爭戰略企業以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優勢地位，便形成差異優勢戰略。這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所采用的技術、工藝、原材料以及售前售后服務、銷售網點等方面的差異。差異優勢競爭戰略是在各個

30、企業大批量生產同一無差異產品并出現銷售困難時提出來的一種戰略。因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業在技術、實力、創新能力、原材料、經營經驗等方面的優勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優勢。減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領域取得競爭的優勢地位。實施這一戰略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產品時，市場占有率提高較困難。實施這一戰略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產品時，市場占有率提高較困難。5.1.4 集中優勢競爭戰略集中精力于局部市場，僅需少量投資，這對中型企業特別是小企業來說，正是一個在激烈競爭中能

31、夠生存與發展的空間。同時這一戰略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰略相同的優勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰略相同的優勢。 但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發生變化時，就可能使企業遭受重大損失。5.2 處于不同競爭地位企業的競爭策略競爭策略的核心問題是企業在行業中的相對地位，這種地位顯示了企業是否具有競爭優勢。一個地位選擇得當的企業，即使在行業平均盈利水平不高的情況下，也能有較高的收益率。競爭策略的核心問題是企業在行業中的相對地位，這種地位顯示了企業是否具有競爭優勢。一個地位選擇得當的企業，即使在行業平均盈利水平不高的情況下，也

32、能有較高的收益率。5.2.1企業在行業中的競爭地位企業在行業中所處的地位可具體分為四種類型：市場領導者；市場挑戰者；市場追隨者；市場補缺者。 5.2.2 不同競爭地位企業的競爭策略（1） 市場領導者戰略 通常可采取3種戰略： 一是擴大市場需求總量； 是保護現有市場占有率； 是提高市場占有率。 總之，戰略核心是守住陣地，以防守為主。（2）市場挑戰者戰略 確定戰略目標和挑戰對象; 選擇進攻戰略;（3）市場跟隨者戰略 有三種可供選擇的戰略: 緊密跟隨； 有距離的跟隨; 有選擇的跟隨。（4）市場補缺者戰略 可供選擇的專業化方案：可供選擇的專業化方案： 按最終使用者專業化； 按垂直層面專業化； 按顧客規

33、模專業化； 按特定顧客專業化； 按地理區域專業化； 按產品或產品線專業化； 按質量和價格專業化；按服務項目專業化；在選擇市場利基時，多重利基比單一利基更能減少風險，增加保險系數。本章小結本章主要論述了市場競爭的基本概念、企業競爭力的分析、行業競爭環境分析、競爭者分析、企業競爭策略等內容。市場競爭是指同行業或相關行業企業之間，為了取得有利的產銷條件、獲得更多的市場資源而進行的爭奪。市場競爭的基本形式有兩種:價格競爭和非價格競爭。隨著競爭的發展價格競爭將成為競爭的主要形式。企業競爭力是企業參與市場競爭的能力，由企業的一系列特殊資源的組合而形成的占領市場、獲得長期利潤的能力。核心競爭力是指企業在長期發展中形