1、崗位分析(fnx)與薪酬設計中培網 蔡巍共七十五頁崗位(gng wi)分析共七十五頁崗位分析(fnx)的主要內容 主要工作分工問題平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯系展開工作；優化分工績效評價薪酬設計 能力要求任職資格做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質(pnzh)；人際交往、教育水平、背景與經驗等。招聘培訓 工作量崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制共七十五頁崗位分析(fnx)的原則因事設崗原則與因人設崗；整分合原則。最少崗位數原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如

2、，90%情況下這個崗位需要(xyo)多少工作量，多少工作強度。共七十五頁崗位(gng wi)分析的方法部門職責分解與流程(lichng)分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法共七十五頁崗位分析的步驟(bzhu)與方法一梳理組織結構與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁價值鏈模型(mxng)基礎設施、戰略戰術、品牌、知識、信息、文化等人力資源招聘、培訓、績效考核等技術開發、產品開發、工藝創新等零配件采購、進口件采購、外協加工、計劃與跟蹤原材料檢驗、倉管與儲運生產計劃、制造與生產控制產成品管理與儲運市場與銷售售后服務邊際利潤邊際利潤供應商制造商顧 客基本(jbn

3、)活動支持活動一梳理組織結構與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁某企業(qy)價值鏈分析研發(yn f)計劃營銷外貿物流采購生產品管OEM財務企業管理銷售活動銷售活動生產計劃子程序采購子流程生產作業計劃生產子流程OEM子流程入庫發貨服務品質檢驗活動品質管理活動財務管理活動企業管理活動營銷管理生產管理市場調研產品設計于開發研發管理工藝管理共七十五頁生產(shngchn)技術部設備動力(dngl)管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養，并建立設備檔案責任到人； 設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質量問題深入實地了解情況，指出施工中存

4、在的問題，提出有效的解決方法； 對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質量；協助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發展規劃，并協助制訂組織實施方案； 施工技術共七十五頁崗位分工(fn gng)的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工集權與分權；橫向分工專業化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：有無這樣的人？工作量的大小下屬現實中能力(nngl)的高低？共七十五頁運用職能矩陣分解定位職位(zhwi)職責運用職能矩陣(j zhn)分解圖部門職能崗位1崗位3崗位5崗位2崗位4崗位N組織執行計劃審核審批協助配合一梳理組織結構與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共

5、七十五頁運用職能矩陣分解(fnji)職能定位職位職責職能經理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規劃管理執行協調配合協調配合協調配合協調配合崗位、人員編制管理審查執行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調整，工作說明書的制定執行協調配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監督執行執行審查執行執行執行執行執行薪酬福利管理審查執行計劃執行績效考核管理審查執行新員工入職、員工辭職（退）和員工調配手續辦理協調配合執行協調配合員工轉正及工作異動管理審查執行協調配合培訓事務等人力資源開發管理審查協調配合計劃執行協調配合招聘執行勞動合同管理審查執行社會保險管理執行勞動

6、紀律與員工獎懲管理審查執行協調配合（14）員工職稱管理審查執行協調配合（15）人事檔案管理執行協調配合（16）人力資源庫管理執行（17）常規人事任免管理執行（18）員工考勤等日常事務管理執行共七十五頁崗位職責與任務(rn wu)描述表格(示例)職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發布招聘信息2、人員調配3、人才庫管理4、培訓管理共七十五頁編制(binzh)崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并(gubng)每個崗位職責；估計每

7、個職位的工作量；調整工作職責；共七十五頁崗位資格(z g)設計一梳理組織結構與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制專業經驗知識技能職業(zhy)素養兩種任職資格設計的辦法共七十五頁常見的任職(rn zh)資格需要考慮的維度學歷與專業通用(tngyng)知識專業知識計劃領導創新溝通決策。團隊精神責任心進取心廉潔忠誠度。知識職業素養技能共七十五頁定編(dn bin)的原則 以企業經營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系(gun x)。其依據是計劃期內的企業目標業務量和各類人員的工作效率。 企業各類人員的比例

8、關系要協調 一梳理組織結構與流程二 明確部門職責三 編制崗位職責四 編制任職資格五 確定編制共七十五頁業務(yw)數據分析法業務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的崗位人數(rn sh)。根據企業的歷史數據(業務數據/每人)及企業發展目標，確定企業短期、中期、長期的員工編制；根據企業的歷史數據，將員工數與業務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據企業短期、中期、長期業務發展目標數據，確定人員編制。共七十五頁定編(dn bin)的方法 勞動效率定編(dn bin)法 是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算(j

9、sun)崗位人數的方法。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算(j sun)員工數量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數 = 計劃期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率) 舉例來說，某企業每人每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數，計算如下： 定編人數=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數 =

10、生產任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。 以上例來說，如單位產品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數 = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)共七十五頁本行業比例(bl)法 是指按照企業(qy)職工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。在本行業中，由于專業化分工和協作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業務人員之間的比例在服務業一般為1:100。 計算公式：M = T * RM = 某類人員總數T

11、 = 服務對象人員總數R = 定員比例共七十五頁預算(y sun)控制法預算控制法西方企業流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性(yngxng)的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數共七十五頁企業(qy)內推進崗位分析的流程人力資源部門牽頭，成立項目小組對組員進行培訓梳理組織結構與流程明確部門職責編制

12、崗位職責編制規范全員(qun yun)培訓分部門研討各崗位的說明書確定編制；共七十五頁薪酬設計(shj)共七十五頁目錄(ml)引子職位評估薪酬調查薪酬結構能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁薪酬對企業(qy)的意義兔子(t zi)與獵狗的故事；人力資源價值鏈；共七十五頁薪酬設計要考慮(kol)的問題薪酬決定依據崗位還是技能；業績還是資歷，還是能力；個體還是整體與競爭還是合作；高于還是低于市場(shchng)；內部公平還是外部公平；軟性標準還是硬性標準；動態變化的問題薪酬結構高差異還是低差異 固定與變動部分；短期還是長期；經濟性還是非經濟性；窄帶還是寬帶；共七十五頁目錄(ml)引子職位評估薪酬

13、調查薪酬結構能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁內部(nib)公平性問題一只獅子(sh zi)與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？共七十五頁職參考管理專業職級點數職技術職研發職資訊職業務職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經理一主辦工程師一正研究員一高級系統分析師一高級業務員一高級XX專員一4311-370經理二主辦

14、工程師二正研究員二高級系統分析師二高級業務員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統分析師一業務專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統分析師二業務專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業務代表高級事務員8151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業務代表事務員9131-150技術員10111-130助理技術員崗位評估是指通過(tnggu)一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值共七十五頁崗位評估(pn )的主要方法崗位(gng wi)評估方法排列法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；共七十五頁職位

15、(zhwi)評估是不是(b shi)對比性的 判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以人為中心的共七十五頁職位評估(pn )的流程選擇模型選擇或者(huzh)設計職位評估模型企業行業特點，戰略重點，企業文化共七十五頁職位評估(pn )模型設計的要素解決問題（過程(guchng)）知能應負責任（產出）投入共七十五頁職位(zhwi)評估的點數劃分共七十五頁職位(zhwi)評估的流程成立并培訓評估小組選擇標準職位；評估小組的構成；外部專家高層(o cn)管理者各部門經理員工代表專業組與評審組評估小組的規則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是

16、基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯系。共七十五頁職位評估(pn )的流程評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置(shzh)評估組，檢驗組，兩組分數對照；（組內可以采用前三種方式）共七十五頁目錄(ml)引子(yn zi)職位評估薪酬調查薪酬結構能力薪酬績效薪酬共七十五頁外部(wib)公平性問題招聘不到好的管家(gun ji)怎么辦？人都跑到別的企業去了，怎么辦？ 共七十五頁什么(shn me)是薪酬調查 薪酬調查就是通過各種正常(zhngchng)的手段，來獲取相

17、關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。共七十五頁薪酬調查(dio ch)的渠道企業自己調查 應聘人員中了解 系統的調查外部資料 通過參加同業俱樂部或各種協會、學會，實現同行之間的定期交流。政府有關部門的統計資料及某些(mu xi)定期工資調查報告；通過工資服務咨詢機構了解企業想了解的情況；委托專門的調查機構調查有關職位的報酬情況。共七十五頁市場(shchng)的界定區域市場，還是(hi shi)全國市場，還是(hi shi)國際市場同等規模，還是不同規模資本屬性（民營、國有、外資）同行業，還是不同行業；業績水平；職位類型；共七十

18、五頁進行(jnxng)調查調查的內容： 職位基本(jbn)信息； 工作年限； 學歷； 工作職責； 技能要求； 工資結構；共七十五頁43薪酬調查報告樣本(yngbn)分位值；中位置；平均值；職位(zhwi)匹配；共七十五頁薪酬的外部(wib)均衡企業(qy)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數據對企業(qy)薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業(qy)的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水

19、平過高，無疑會加大企業的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。共七十五頁薪酬策略(cl)要和企業的競爭策略(cl)相配合！層級(cn j)薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業生命周期；工作可替代性；行業特點；創新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；共七十五頁較高職等的中位值公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值()中位值級差共七十五頁目錄(ml)引

20、子職位評估薪酬調查薪酬結構能力(nngl)薪酬績效薪酬共七十五頁制定(zhdng)薪酬幅度由中點開始 (或標準工資)決定幅度最低工資=標準工資/(1+幅度/2) 最高工資=最低工資*（1+幅度） 幅度遞增(dzng)設計；共七十五頁幅度(fd)重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位(zhwi)級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位

21、薪酬) 下一級薪酬幅度100%共七十五頁重疊幅度(fd)設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出(t ch)的員工對企業的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業的貢獻相對更大 共七十五頁等級寬級設計寬帶結構薪資(xnz)的寬帶設計共七十五頁寬帶(kun di)薪酬的優缺點寬帶的優勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點(qudin)職位的晉升困難成本高共七十五頁確定(qudng)薪酬結構薪酬經濟性薪酬 非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼(bti)保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰性工作工作環境

22、工作氛圍發展、晉升機會能力提高職業安全總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。 共七十五頁目錄(ml)引子職位(zhwi)評估薪酬調查薪酬結構能力薪酬績效薪酬共七十五頁薪酬管理(gunl)的“格雷欣法則” 驢和騾子的故事；從惡幣驅逐良幣引起(ynq)的思考；共七十五頁薪酬管理(gunl)薪酬與能力能力=業績？能力=工作態度(ti du)嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？共七十五頁薪酬管理(gunl)薪酬與能力能力=知識+技能(jnng)+態度（參考績效與工作經驗）共七十五頁能力素質模型(mxng)在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策(zhngc)線能力高于平

23、均水平能力低于平均水平大材小用小才大用共七十五頁 能力模型在薪酬設計(shj)中的應用 通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結果以客戶為導向 3 2團對協作 3 3業務(yw)技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結果/標準 =93%其工作水平為 標準工資的93% =150093%=1395共七十五頁目錄(ml)引子職位評估(pn )薪酬調查薪酬結構能力薪酬績效薪酬共七十五頁獎金(jingjn)的規則是否要明確？陳納德的發獎金的故事 為什么不愿意明確(mngqu)的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規則不好設計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少； 需

24、不需要明確？共七十五頁需要(xyo)什么樣的標準劉邦的兔子與獵狗的故事；標準是事先(shxin)制訂好，還是事后制訂的？標準是否需要上下認可？標準是模糊的，還是明確的？共七十五頁案例(n l)討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績(chngj)掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？共七十五頁外部因素(yn s)對獎金設計的影響獎金(jingjn)設計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發？如何過濾外部因素的影響；共七十五頁獎金設計(shj)與公平陳平分肉與公平的思考什么(shn me)是公平平等、公平與效率 共七十五頁獎金制與提成(t chng)制的對比提成制A的收入固定發放的部分(b fen)業績提成 業績提成銷售收入1% 獎金制A的收入固定發放部分業績獎金，業績獎金目標達成率2000元 提成制獎金制直接觀感直接不直接固定部分比例少多復雜程度簡單復雜共七十