1、薪酬管理薪酬的作用與位置 處理員工對薪酬制度的不滿會破費大量的時間與精神，這構成了企業的主要管理本錢。 妥善設計和管理薪酬體系可以提高本錢有效性以及防止沖突，但是它們在提高員工才干和培育獻身精神方面的潛力是有限的。 在多數情況下，薪酬制度和薪酬政策該當是服從于而不是指點其他的人力資源管理政策。什么是薪酬？薪酬Compensation是指員工因雇用關系的存在而從雇主那里獲得的一切各種方式的經濟收入、有形效力以及福利。薪酬與雇主所關懷的人力資源問題 怎樣才干吸引那些素質優秀的人參與到本公司？吸引員工 怎樣才干讓這些優秀的人來到公司以后就能被留住？留住員工 怎樣才干讓員工可以為了勝任當前以及未來的任

2、務而開發技藝？促進知識的積累和技藝的開發 怎樣才干讓員工在當前的任務中很好地完成任務？推進公司戰略目的的達成、影響企業文化、鼓勵績效 怎樣才干降低公司的運營本錢？強化和界定構造、確定工資本錢薪酬起什么作用呢？1. 工資程度：不同 組織中的 一樣 任務對比2. 工資構造：同一 組織中的 不同 任務對比3. 個人間工資差別：從事一樣 任務的 不同 個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎樣干？！員工關懷的三個主要薪酬決策問題報酬制度的目的與原那么 目的： 保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質的人才 對員工的奉獻給予相應的報答，鼓勵且留住高素質的人才 經過報酬

3、機制將短中長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原那么： 員工的職位等級/任務表現/勞動力市場情況/潛力等是決議員工個人工資的根據 外部勞動力市場的工資程度是確定公司工資規范的重要參考根據 根據不同崗位的特點，制定不同的工資構造，以最大限制地鼓勵員工的表現 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關鍵人才/市場供應短缺人才傾斜薪酬政策薪酬技術薪酬目的任務分析/任務描畫/任務評價/任務構造1. 效率 推進績效 全面質量管理 以客戶為中心 本錢控制2. 公平 員工奉獻 員工需求3. 守法市場界定/市場調查/工資政策線資歷基準/技藝基準/績效基準/獎勵方案薪酬方案/薪酬預算/薪酬溝通/

4、薪酬評價企業薪酬管理系統論內部一致性外部競爭性員工奉獻報償薪酬管理政策360的報酬：外在報酬與內在報酬外在報酬 Extrinsic內在報酬Intrinsic 參與決策 提供挑戰性的任務 提供感興趣任務 認可與位置 提供學習的時機 多元化活動 就業保證報酬Rewards 根本工資 加班工資及津貼 獎金 利潤分享 股票認購 保險/保健方案 員工效力與特權 帶薪休假 住房資助 其他福利 私人秘書 寬大的辦公室 誘人的頭銜直接薪酬Directcompensation間接薪酬Indirect compensation非經濟報酬Non-financial Reward 企業普通薪酬構成薪 酬compens

5、ation獎勵/獎金incentives福利與效力benefits and services根本工資base wage績效加薪merit wage反映的是任務或者技藝本身的價值。用來成認員工過去任務行為和成就的工資。累計的 與業績直接掛鉤的薪酬長期/短期方案。一次性的帶薪休假、效力、保險等。多維視角中的薪酬：員工的觀念排序12345管理人員 薪酬 提升 權益 成就 挑戰性專業人員 提升 薪酬 挑戰性 新技藝 管理事務人員 薪酬 提升 管理 尊重 穩定小時工人 薪酬 穩定 尊重 管理 提升注：1、資料來源：美國某調查機構集20多年數據的累積分析結果。2、薪酬的重要性隨個人職業生涯的不同階段以及民

6、族文化影響甚大。 方案經濟體制下企業薪酬管理流程中央政府制度/政策工資構造/福利工程行業/地域/企業規模工資/福利的調整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能市場經濟體制下的企業薪酬管理流程組織與人力資源戰略組織構造職位設計任務分析任務評價薪酬溝通與控制薪酬戰略薪酬調查薪資構造績效管理戰略績效管理薪資程度企業薪酬制度薪酬決策內部公平外部公平員工奉獻預算溝通3P-M職位POSITION任務績效表現PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET薪資體系設計要素薪酬管理的戰略選擇舉例薪酬管理的戰略視角：薪酬目的微軟公司惠普公司Medtronic公司 支持運營目的 為招募/鼓勵以及留住

7、 適宜微軟需求的人才 而提供支持 維護微軟的中心價值觀 繼續吸引有發明力和 富有滿腔熱情的人們 確保公平對待員工 反映可繼續的相對奉獻 支持企業的 使命和運營戰略 傳送中心價值觀 吸引/鼓勵/留住 績效優良的人美敦力：上海，醫療器械薪酬管理的戰略視角：外部競爭性微軟公司惠普公司Medtronic公司 親密聯絡公司財務績效 績效在市場上處于第50 個百分位時，薪酬亦處于 第50個百分位； 績效在市場上處于第75 個百分位時，薪酬亦處于 第75個百分位 薪酬總額居于領先位置 根本工資拖后 在獎金/股票選擇權方面 居于領先位置 充任薪酬領袖 惠普之道的一個 有機組成部分薪酬管理的戰略視角：內部一致性

8、微軟公司惠普公司Medtronic公司 反映運營目的 與職位和所承當的 任務堅持一致 微軟文化的一個 有機組成部分 支持微軟的 績效推進型文化 組織構造的設計以 運營和技術為根底 反映惠普之道 支持跨職能任務 支持在惠普公司的 職業生涯 長期承諾薪酬管理的戰略視角：員工奉獻報償微軟公司惠普公司Medtronic公司 支持績效和一切權文化 強調以績效為根底的獎金 /股票選擇權以及一切權 基于個人績效的 獎金和股票選擇權 績效提薪與利潤分享 以個人績效為根底薪酬管理的戰略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司 簡單、明了、易懂 容易管理 公開，雇員選擇 公開 溝通 公開、透明、溝通

9、集中管理 軟件支持薪酬戰略與公司戰略的匹配常見的公司運營戰略 我要成為本錢領袖？ 我要成為創新者？ 我要以客戶為中心？本錢領袖的運營戰略與薪酬戰略 一流的操作程度 追求本錢有效性的問題處理方式 重點放在與競爭對手的本錢比較上 提高薪酬體系中浮開工資部分的比重 強調消費率 強調制度的控制性及詳細化的任務闡明 用較低的本錢做較多的事情本錢領袖：以效率為中心運營戰略薪酬系統人力資源對策創新者的運營戰略與薪酬戰略 產品領袖 向集中的客戶化和創新性產品轉移 縮短產品生命周期 獎勵在產品以及消費方法方面的創新 以市場為基準的工資 彈性/廣泛性的任務描畫 偏好機警、情愿承當風險以及勇于創新的人創新者：提高產

10、品復雜性，縮短產品生命周期運營戰略薪酬系統人力資源對策以客戶為中心者的運營戰略與薪酬戰略 緊緊接近客戶 為客戶提供處理問題的方法 加快營銷速度 以顧客稱心為獎勵的根底 由員工接觸到的顧客進展任務或技藝評價 取悅顧客，超越他們的期望以客戶為中心：提高客戶的期望運營戰略薪酬系統人力資源對策外部競爭性與工資程度 外部競爭性(External competitiveness)：亦稱外部公平性，它是指企業之間的工資關系，即某一企業相對于其競爭對手的工資程度的高低。 工資程度Pay level：是指一位雇主所提供的一系列不同工資率的平均值。外部競爭性與薪酬調查 薪酬調查Compensation Surve

11、y：是一個搜集和判別關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統性過程。 是對其他雇主給類似崗位或技藝所支付報酬情況的調查，有效的薪酬調查可以提供企業在制定相對于競爭對手的薪資政策以及將這種政策轉化為工資程度和工資構造的時候所需求的資料。外部競爭性的關鍵決策及其關注問題控制勞動力本錢吸引和留住員工關鍵決策關注問題明確競爭對手支付的是什么樣的工資相對于競爭對手確定本人的工資競爭性工資政策的選擇四種類型競爭性工資政策選擇之一：領先政策 使企業在吸引和保管高質量員工方面的才干最大化，同時使員工對工資的不滿最小化； 可以抵消任務中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇傭新員工時采用，能夠會導致當前員工不滿

12、； 但是高工資本身缺乏以防止高流動率。競爭性工資政策選擇之二：匹配政策 力圖確保本企業的工資本錢大體上與市場上的競爭對手相等； 確保本企業在吸引和雇用勞動者方面的才干大體上與勞動力市場上的競爭對手一樣； 防止組織在產品定價或者在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利位置； 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優勢。競爭性工資政策選擇之三：拖后政策 制定跟蹤競爭性工資率程度的拖后政策會妨礙企業吸引潛在員工的才干。 假設工資程度的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會加強員工的承諾性以及培育協作精神，而這能夠會有利于提高消費率。競爭性工資政策選擇之四：混合政策 一個組織能夠同時采用多種競爭性工資政策： 根據

13、職位族確定不同的競爭性工資政策： 關鍵技術群體的工資高于市場程度； 其他群體的工資低于或等于市場程度。 根據工資的構成確定不同的競爭性工資政策： 薪酬總額高于市場程度； 根本工資低于市場程度 ； 獎勵性報酬或獎金高于市場程度； 福利等于或高于市場程度。工資程度決策所產生的理想后果 控制勞動力本錢。 添加高質量求職者的人數。 提高勞動力隊伍的質量和閱歷。 降低自愿流動率。 添加利潤。 維持無工會形狀。 減少與工資有關的停工。內部一致性與工資構造 內部一致性Internal consistency：亦稱內部公平性,它指的是工資構造與組織和任務設計之間的關系。 內部一致性關注的是工資構造的設計能否可

14、以支持任務流程、能否實現對員工的公平對待以及能否引導員工的行為向著有利于組織目的實現的方向努力。 工資構造Pay structure： 在同一企業內部的不同任務或者技藝之間的工資率安排。 工資構造關注的是工資層級的數量、不同層級工資之間的工資率差別以及用來決議工資差別的規范。內部一致性工資構造的構成途徑任務分析/任務描畫 技藝分析 素質分析 業務或任務構造以任務為根底以人為根底技藝素質任務等級/報酬要素 技藝板塊 素質板塊 報酬要素/程度衡量 技藝等級 素質等級 進展任務評價以制 資歷以及 資歷以及訂規范工資構造 市場定價 市場定價 目 的評價總結任務確定價值根據量化相對價值轉化為工資構造內部

15、一致性工資構造所產生的結果 接受培訓添加閱歷降低流動率便于職業提高有利于提高績效減少與工資有關的爭議減少與工資有關的停工事件內部一致性與工資確定基準職位或任務知識或技藝素 質內部一致性與工資確定基準職位或任務任務評價的定義及其目的 什么是任務評價 - 系統地確定組織中任務之間的相對價值，從而為組織建立一個任務構造的過程。 - 是以任務內容、技藝要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合根據的。 - 以任務職位為根據設計工資構造時，需求首先進展任務評價。 任務評價的目的 - 經過對任務進展系統的和理性的評價，協助組織確定任務構造， - 然后由任務構造決議工資構造，從而使企業薪酬制度符合內部一

16、致性的要求。職位評價/崗位評價任務構造100200300400500職位族職位族職位族職位族價值任務評價的根本方法非量化比較量化比較思索任務整體思索任務要素任務排序法要素比較法任務分類法計點法序列任務-任務比較等級任務-預設尺度比較任務評價中的關鍵決策 單一評價方案還是多種評價方案？ 采用何種任務評價方法？ 選取哪些報酬要素？ 總共運用多少種要素？ 總點數為多少？太多/太少 各要素的相對權重為多少？ 各要素的程度等級數量及其定義是什么？ 如何給不同的要素及其程度等級分配點數？ 被評價的基準任務有哪些？ 誰來進展評價？通用的報酬要素(Compensable Factors) 責任 Respons

17、ibility 技藝Skill 努力 Effort 任務條件 Working Conditions 內部一致性與工資確定基準知識或技藝知識/技藝工資制：定義 定義：根據一個人所掌握的與任務有關的技藝、才干以及知識的深度和廣度支付工資的報酬制度。 通常適用于所從事的任務比較詳細而且可以被界定出來的操作人員、技術人員及辦公室任務人員。 技藝工資方案可劃分為兩種： 深度depth技藝工資方案在公司法律、財務或者焊接、液壓設備維修方面的專家 廣度breadth技藝工資方案在營銷、消費、財務、人力資源等各種不同操作環節上的專家傳統薪酬制度下的任務設計員工1任務A任務B任務C任務D員工2員工3員工4技藝工

18、資條件下的任務設計員工1技藝組A技藝組B技藝組C技藝組D員工2員工3舉例：技藝工資的類型一、深度技藝專才specialist工資方案 教師的工資，做同樣內容任務都教初中英文課程的不同教師所拿的工資能夠是不一樣的，主要取決于他們個人的文憑和學歷高低。其根本假設是：知識更多的教師任務更有效，靈敏性也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。二、廣度技藝或多技藝通才generalist方案 某公司是一家消費裝配用于汽車傳動安裝的傳動鏈的企業。最初該公司一共有七種不同的任務崗位，后來，該公司的工資制度改為技藝工資制，原來的七種任務被劃分為三個范圍更大的任務類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C。

19、廣度技藝工資方案案例知識/技藝工資制：優點1. 按“企業要求員工掌握的任務技藝來提供報酬的。員工掌握的技藝越多，那么他們越可以成為一種彈性的資源不僅可以扮演多種角色，而且可以建立起對整個任務流程的一種更好的全方位了解，從而更好地了解本人對于組織所作出奉獻的重要性。2. 向員工傳送關注本身開展和不斷提高技藝的信息，有助于員工和組織順應市場上快速的技術變革。在職位互換以及引入新技術方面有更大的靈敏性。例：醫療保健機構的員工們必需繼續不斷地學習新的病例、新的醫療程序、新的藥品以及新的治療過程。必需用工資來鼓勵他們開發新的知識和技藝。 3. 在一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安心本職任務，而不是去謀求

20、報酬雖然很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優秀技術專家以及接受不良管理者的風險。4. 適用于研發類人員以及律師、銷售人員、會計師等專業技術人才。技藝工資操作要點3.11建立培訓體系/資歷認證制度： 必需建立一套體系來對員工進展培訓以及協助他們開發組織要求具備的那些新技藝。同時須有一個資歷認證過程來確保員工確實掌握了這些技藝，同時還要有一個階段性的資歷重新認證過程。2界定技藝的范圍： 組織必需強調本人所要為之支付報酬的那些技藝究竟是哪些技藝，不是無限制地對于員工所獲得的任何技藝都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的任務所需求的技藝提供報酬。技藝工資操作要點3.23

21、通才/專才技藝的廣度和深度： 組織必需確定本人所要提供報酬的那些技藝的開發范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技藝？4學習的自主性： 組織必需決議是該當由員工本人掌握下一步學習何種技藝，還是由雇主、任務流程的流動方向或者客戶的需求來決議該當學習的技藝類型；員工是該當按照本人的速度來學習這些技藝，還是該當按照組織確定的速度來學習這些技藝。技藝工資操作要點3.35單一職位族/跨職位族： 技藝工資方案是該當嚴厲限定在某一單位任務族之內，還是該當設計成一個鼓勵真正的跨職能培訓方案。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬。后者鼓勵員工突破傳統

22、的職能通道，構成新的職業通道。6管理重點問題： 管理的重點不再是限制義務安排，確保其與職位級別堅持一致，而是要最大限制地利用員工已有的技藝。例：某公司技術人員的技藝工資方案3.1 技藝被劃分為三種類型： 根底技藝/中心選修技藝/自在選修技藝。 每種技藝都有相應的課程或培訓工程要求， 到達要求者獲得相應的分數。 技術人員一共劃分為五個等級： 初入級、一級、二級、三級、四級。 不同技術級別的小時工資率不同： 技術一級的小時工資率為11美圓， 技術二級的為12美圓， 技術三級的為13美圓， 技術四級的為14.5美圓。例：某公司技術人員的技藝工資方案3.2 每一技術等級都有相應的分數要求： 要想到達技

23、術一級，必需到達一切的根底素質要求； 二級那么在根底素質要求的根底上再從中心選修課程一共有370個學分中拿到40個學分； 假設要到達三級程度，那么要完成根底素質要求，并且在中心選修課程中拿到100個學分，同時還要在自選課程中完成3門課程的學習； 假設要到達四級程度，那么要完成根底素質課程，拿到365個學分的中心選擇課程成果，同時還要完成5門自選課程的學習。例：某公司技術人員的技藝工資方案3.3 根底課程：質量控制；工廠控制；原資料處置；風險資料錄像；平安消費研討會；定 位研討會。 中心選修課程：操作工廠中的各種設備所必需具備的技藝。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢

24、驗5分；最終接納測試10分等。 自選課程：計算機運用以及團隊指點和達成一致意見等方面的素質。維修；計算機lotus；計算機dBASE3；計算機文字處置；評價中心；職業開發；公共關系；工廠保證；行政管理；集體決策；培訓；邏輯運轉編譯執行技術。例：某公司工程技術系列高級顧問工程師Consultant Engineer初入級公認權威級工程師Engineer顧問工程師Advisor Engineer主任工程師Lead Engineer系統工程師Systems Engineer高級工程師Senior Engineer某公司工程技術系列定義3.11、工程師：- 有限地運用根本的原理和概念。- 就有限的問題

25、尋覓處理途徑。- 遭到嚴密的監視。2、高級工程師：- 充分運用規范的原理和概念。- 針對范圍廣泛的問題提出處理之道。- 處于普通監視之下。某公司工程技術系列定義3.23、系統工程師：- 廣泛運用各種原理和概念以及其他相關學科的任務知識。- 針對范圍廣泛的困難問題提供處理之道。- 處理方法必需是富有想象力的、周全的以及可行的。- 只處于非常普通性的監視之下。 4、主任工程師：- 作為一位多面手或專家來運用綜合性的專業技藝。- 針對通常要求運用靈敏性和發明性來處理的復雜問題提供處理之道。- 就有限的問題尋覓處理途徑。- 任務是在沒有明確方向性的背景下完成的。- 在確定承當義務的技術目的方面擁有非常大的自在度。某公司工程技術系列定義3.35、顧問工程師：- 運用先進的原理、實際和概念，為新原理和概念的建立作出奉獻。- 在任務中所面對的是非常規性的復雜問題。- 提供具有高度創新性和獨創性的處理之道。- 在咨詢性指點下為實現預定的大范圍目的而任務。- 任務義務往往是自我發起的。6、高級顧問工程師：- 展現出一種非同尋常的獨創性和創新性以及足智多謀性