1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。CFO如何突破瓶頸轉變為CEO-還記得，2005年2月9日，正當中國的經理人沉浸在農歷新年的祥和氣氛中，全球的IT巨子惠普傳來新聞：該公司主席兼CEO卡莉菲奧莉娜辭職，董事會任命公司CFO羅伯特韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事。此時，韋曼在惠普的財務崗位上已經工作了36個年頭，對公司運營現狀了如指掌，扮演“救火隊員”的角色似乎成了他義不容辭的責任。1/3CEO出身于CFO從CFO晉身CEO，當然遠非韋曼一人。只要稍微回顧一下剛剛過去的幾年，我們就會發現，無論是危機關頭“救火”，還是直接順利升遷，CFO接

2、替CEO的案例都屢見不鮮。就在韋曼接任惠普CEO的6天前，也就是2月3日，一直擔任家樂福裁兼CEO的丹尼爾。伯納德正式辭職。CEO一職由公司CFO瓊斯杜丹接替，總裁職位則由英國零售巨頭瑪莎百貨的前CEO盧克范德維德接任。2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁由于心臟病，在北京突然逝世，其職務暫由高級副總裁兼CFO霍仕盟兼任。2003年1月，硬盤制造商邁拓（Maxtor）首席執行官MikeCannon辭職，首席運營及財務官PaulTufano立即被任命為總裁及首席執行官。2002年2月，通用汽車任命原CFO瓦格納擔任CEO，這位并非地道底特律“汽車人”出身的財務人，開始成為這家全球最

3、大汽車制造商的掌舵者。2001年11月，加拿大北電網絡宣布，由原CFO鄧富康接替原CEO羅世杰，成為公司新任總裁兼CEO.在國內，這樣的例子也不罕見。比如平安保險在上市前，接任馬明哲總經理職務的就是公司原CFO張子欣。對于這種現象，上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄧傳洲評論說：“財富500強的企業中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。可以說，由CFO接任CEO已經成為一種管理趨勢。”CFO何以總能多一“橫”CFO成為CEO，雖然看起來只是加上一“橫”，但其意義卻截然不同。究竟是什么原因讓如此之多的公司會如此信任地將“帥印”交給公司的CFO？長期從事財務工作的CFO到底有沒有能

4、力成為一個合格乃至優秀的CEO？這一切，還應該從理解CFO這一職位本身出發。在歐美公司中，CFO被認為是與CEO幾乎同等重要的關鍵角色，其擁有的權力足以影響公司的發展方向。CFO可以代表出資者實施外部資本的管理控制，并向董事會和股東負責，其工作空間不受CEO控制。在世通和安然丑聞后，美國進一步強化了CFO的地位。2002年美國總統布什簽署發布的薩班斯奧克斯利（Sar-banes-OxleyAct）法案，更是以法律的形式把CFO與CEO擁有同等重要的地位這一點明確下來。從1980年代以來，機構投資者開始越來越多地相信每股收益、現金流等財務數據，而不再迷信CEO的豪言壯語。他們把財務預測和現實收益

5、當成同等重要的數據看待，而唯一能夠提供未來5年甚至10年準確收益預測的只有CFO.而且，如今成本控制開始成為競爭最有效的戰略之一，最擅長實施這一戰略的人也莫過于CFO.此外，由于公司管理層的權力越來越大，CEO落馬事件也時有發生，而利用CFO來制約CEO的權限顯然是再好不過的辦法。“目前有1/3的CFO接受過MBA教育，因此，如果單純從管理的專業背景來分析，CFO完全有能力行使CEO的職能。”鄧傳洲分析說，一個優秀的CFO往往還有兩個重要法寶：控制和整合。“舉例來說，20世紀90年代初，企業的信息基礎建設根本不需要向CFO報告，CEO簽個字就行了。但人們后來才發現，這種投資相當巨大，而且30%

6、到40%的投入都沒有收益。這和企業的發展很類似，很多項目都已投資，結果多數虧錢，根本沒有控制，更談不上整合。比如說德隆，唐氏兄弟幾乎都是戰略家，但沒有一個是懂得成本控制的，缺乏一個真正的CFO，最終導致慘敗。再說整合，整合即收縮戰線，使經營更集約有效。比如2004年IBM出售自己的PC業務，我認為相當正確及時，CFO在這當中也發揮了應有的作用。”再回過頭來看惠普。菲奧莉娜的走人是因為和董事會存在戰略分歧，而惠普此時最需要的就是在控制成本的同時進行內部整合，明確發展方向，能夠干好這“活”的，自然非韋曼莫屬。保守、謹慎是CFO的瓶頸但擺在韋曼面前的問題是，“救火隊員”的角色需要扮演多久？在完成董事

7、會的上述期待的同時，他是否能夠帶領惠普沖出IBM、DELL等公司的重重包圍？英國特許管理會計師公會上海聯絡處拓展經理李穎這樣告訴記者：“作為卡莉原先的左膀右臂，韋曼早在惠普合并康柏時就發揮了重要作用，此時出任CEO非常合適，但是他長期擔任此職位的可能性不大。我認為這時候惠普更需要新的戰略、新的思路，董事選擇空降兵可能更適合。新的CEO可以不用過多顧及惠普內部錯綜復雜的關系，而韋曼卻很難做到，保守、謹慎是一個CFO很難突破的瓶頸。”和她有相同看法的還有鄧傳洲：“任何一個企業的成敗，運行順利時靠的是管理能力，而在轉折點時，需要的是開拓精神。比如擁有130多年歷史的諾基亞，曾成功地進行過三次重大轉型

8、，大膽把原先不錯的主營業務徹底放棄，以至于才有如此精彩的現在。今天，諾基亞又開始轉型，我認為一般的CFO恐怕很難有這樣的魄力領導企業。”保守、謹慎是CFO的“職業病”，他們天生就不喜歡靠碰運氣。財務管理本來是一個封閉的圈子，一個內部的價值管理系統，如果一個公司處在高速發展期，比較保守的CFO出任CEO可能會錯失良機，影響企業成長。這種“職業病”往往會成為CFO自身發展的最大瓶頸。“過去在CFO位置上，我的思維方式只有對與不對、黑與白；但成為CEO之后，我才發覺竟然還有灰的。”從一家跨國食品公司大中國區CFO離職后創業的郭萬春自我解嘲地說。突破瓶頸的四點建議2004年底，英國特許管理會計師公會發

9、布了一份研究報告，就CFO變身為CEO，提出以下四點建議：1.做好基礎財務會計。對于那些期盼成為CEO的人，從財務會計到管理會計常常被看作是特別好的開始。2.做出正確的投資決策。那些被證明是出色CEO的CFO在此方面表現都很不錯。財務總監雜志近期一項調查表明：金融時報指數350的公司中，一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場平均業績更好的表現。3.擁有良好的商業感覺和個人魅力。必須對商業有像財務那樣真正的興趣，并且在此過程中扮演積極的角色，這能為你升職為CEO提供一個良好的背景。此外，CEO候選人和未來老板之間的關系與管理技巧一樣重要。4.給自己設置承擔組織責任的空間。除了培養個人魅力，還要確保自己獲得盡可能多的整體管理經驗。高級經理很少對自己的職業做出規劃和管理，他們忙于自己的工作，而無暇顧及自己角色之外的東西。記得給自己一些承擔組織責任的機會，并且將財務技巧用到一些非財務領域中去，這對你的升職也大有裨益。德勤：CFO的定位、素質及其與董事會的關系定位：企業管家和戰略家，公司財務投資工作的計劃人、執行人和治理人。素質：應具有戰略眼光，而且是高明的領航員和敏銳的分析家；是政策