1、講師：黃超吾教師優(yōu)秀是不夠的，只需杰出才干滿足您 臺(tái)灣人本企業(yè)管理顧問 Ren Ben Consultants LTD.：886-2-2761-9336 FAX：886-2-2761-7987：petersmartehr smartehr戰(zhàn)略性績(jī)效考核 平衡記分卡的實(shí)際與運(yùn)用人本企管 黃超吾何謂“平衡記分卡？財(cái)務(wù)目的非財(cái)務(wù)目的長(zhǎng)期目的短期目的人本企管 黃超吾衡量目的一、領(lǐng)先目的(leading indicator): 乃指績(jī)效之“驅(qū)動(dòng)要素以顯示落后 目的可否達(dá)成之早期訊號(hào)二、落后目的(lagging indicatio): 即成果衡量目的，嚴(yán)密結(jié)合戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景人本企管 黃超吾績(jī)效考核失敗的閱歷傳

2、統(tǒng)的績(jī)效考核方案，是以監(jiān)視和控制為手段，反映過去運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略相銜接是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈、科技掛帥和才干導(dǎo)向的未來人本企管 黃超吾先進(jìn)導(dǎo)航儀器請(qǐng)聽與飛行員的一段對(duì)話 指點(diǎn)一個(gè)組織穿越錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其困難度絕對(duì)不亞于駕駛一架放射客機(jī)，那么，管理階層需不需求一套完好精細(xì)的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡 就是一套先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)航儀器人本企管 黃超吾衡量目的企業(yè)高級(jí)主管假設(shè)對(duì)其企業(yè)之遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略無法構(gòu)成共識(shí)，那么即使引進(jìn)一堆績(jī)效衡量目的，亦是不知這些目的終究要將企業(yè)帶到何處去？人本企管 黃超吾平衡記分卡的由來1990年由“諾朗諾頓研討所(Nolan Nort

3、on Institute)資助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同開展一個(gè)嶄新的績(jī)效衡量方式1992年2 月在【哈佛商業(yè)評(píng)論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的閱歷，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要?jiǎng)倮错毿碌暮饬肯到y(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量目的2000年以后；經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸開展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案人本企管 黃超吾平衡記分卡之演進(jìn)Management By Objective；MBO 目的管理Key Performance Indicator；KPI 主要績(jī)效目的Balance

4、 Score Card；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后人本企管 黃超吾績(jī)效衡量對(duì)員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會(huì)作答；張三于是三題均留白，李四是強(qiáng)標(biāo)題各抄一遍，王五那么將標(biāo)題各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分如今，期末考快到了，他猜他們?nèi)藢?duì)不會(huì)作答的標(biāo)題會(huì)如何決議？人本企管 黃超吾 人力資源部門未來的角色21世紀(jì)人資部門應(yīng)該做什么？ 變革的推進(jìn)者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動(dòng)者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務(wù)者資料保管者服務(wù)對(duì)象企業(yè)經(jīng)營(yíng)者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級(jí)管理者：以信息提供者角

5、色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負(fù)責(zé)帶動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識(shí)管理與重塑企 業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動(dòng) 1.提供經(jīng)營(yíng)者最完善的信息2.負(fù)責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu) 完整的人資制度 4.主動(dòng)說明政策，協(xié)助各部門 訓(xùn)練與教導(dǎo)員工 1.作好本身工作、滿足各部門 人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入 各部門活動(dòng) 3.僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)人本企管 黃超吾茫 ？ 盲 ？ 忙 人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面人本企管 黃超吾企業(yè)組織生長(zhǎng)階段人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面二、戰(zhàn)略主題1. 營(yíng)收生長(zhǎng)組合1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)展產(chǎn)

6、品與效力的種類1.2.新通路：開辟新市場(chǎng)或新客源1.3.新組合：改動(dòng)產(chǎn)品和效力的組合提高附 加價(jià)值1.4.新定價(jià)：重定產(chǎn)品和效力的價(jià)錢1.5.新運(yùn)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面二、戰(zhàn)略主題2. 本錢下降與消費(fèi)力提高2.1.降低單位本錢： 降低產(chǎn)品與效力的直接本錢2.2.節(jié)省營(yíng)業(yè)費(fèi)用： 減少間接本錢，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合： 將業(yè)務(wù)組合從高本錢的通路移轉(zhuǎn)到低本錢的通路人本企管 黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面二、戰(zhàn)略主題3. 資產(chǎn)利用與投資戰(zhàn)略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期： 降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的 營(yíng)運(yùn)資金水準(zhǔn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫(kù)存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)人本企管 黃超

7、吾 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購(gòu)買原料或商品出賣產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購(gòu)、生管業(yè)務(wù)采購(gòu)、庫(kù)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面顧客人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面一、制定方向市場(chǎng)區(qū)隔 為企業(yè)用來區(qū)別 本人和競(jìng)爭(zhēng)者亦是企業(yè)之中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)依此中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去提升中心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而開展產(chǎn)品及培育員工的中心才干人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面二、中心顧客的成果量度 1. 市場(chǎng)占有率 2. 舊顧客續(xù)約率 3. 新顧客生長(zhǎng)率 4. 顧客稱心度 5. 顧客獲利率人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張 3. 共通屬性： 3.1產(chǎn)品和效力的屬性 3.

8、2顧客關(guān)系 3.3籠統(tǒng)與商譽(yù) 人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.1產(chǎn)品和效力的屬性3.1.1 功能3.1.2 時(shí)間3.1.3 質(zhì)量3.1.4 價(jià)錢人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.1.1功能第一級(jí)顧客： 情愿付出合理的價(jià)錢但會(huì)要求客制化、差別化的效力第二級(jí)顧客： 要求規(guī)范、可靠、價(jià)錢廉價(jià)的產(chǎn)品與準(zhǔn)時(shí)交貨人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.1.2 時(shí)間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭(zhēng)取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或效力上市的前置時(shí)間，以滿足目的顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或效力遞交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)

9、值主張3.1.3 質(zhì)量3.1.3.1.每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品或效力的不良率 PPM3.1.3.2.效力保證何謂效力保證？1 留住一個(gè)能夠永遠(yuǎn)喪失的顧客2 公司可獲得警惕，及時(shí)糾正改良3 本身即是一個(gè)強(qiáng)大的鼓勵(lì)和誘因人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.1.4 價(jià)錢Q4：價(jià)錢敏感的顧客是喜歡價(jià)錢最低的供應(yīng)商，還是采購(gòu)與運(yùn)用本錢最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目的 調(diào)整本人的制造與企業(yè)流程，使本人能成為顧客最低本錢或獲利最高的供應(yīng)商人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張2.做成比較表來闡明最低單價(jià)與最低運(yùn)用本錢 之間的不同，最低本錢來自2.1 批量 /倉(cāng)儲(chǔ) / 收貨 / 運(yùn)送 /預(yù)付資金效益2.2 質(zhì)量

10、 / 驗(yàn)貨 / 退回 / 再驗(yàn)2.3 交期 / 平安存量 / 排程變卦 / EDI3. 顧客獲利率3.1.證明本人最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動(dòng)了顧客的稱心度、忠實(shí)度、延續(xù)率人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.2 顧客關(guān)系 回應(yīng)時(shí)間、交期、購(gòu)物閱歷 建立與維護(hù)勤待客籠統(tǒng) 長(zhǎng)期許愿 / 賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資歷例 杰出的顧客關(guān)系來自： 1.知識(shí)豐富的員工 2.接觸便利 3.快速回應(yīng)的才干人本企管 黃超吾顧客構(gòu)面三、顧客價(jià)值主張3.3 籠統(tǒng)與商譽(yù)例 知識(shí)豐富、態(tài)度積極、可以提供 全方位人力資源商品和效力的管理顧問第一級(jí)顧客： 需求科技的、全方位的、值得信任的且有價(jià)值的長(zhǎng)期協(xié)作同伴所以 我們將提供

11、杰出的價(jià)值主張給第一級(jí)顧客，并與顧客建構(gòu)長(zhǎng)期的同伴關(guān)系人本企管 黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管 黃超吾認(rèn)識(shí)顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面發(fā)明產(chǎn)品和效力消費(fèi)產(chǎn)品 和效力遞交產(chǎn)品 和效力創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售后效力流程 區(qū)分 市場(chǎng)滿足顧客需求效力顧客人本企管 黃超吾收支平衡時(shí)間的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0 $1000100101.1累計(jì)本錢和營(yíng)收營(yíng)收利潤(rùn)投資收支平衡時(shí)間 (BET)市場(chǎng)調(diào)查預(yù)備上市的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或效力開發(fā)后至收支平衡制造銷售時(shí)間(月)資料來源：摘自1991年12月號(hào):“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者

12、為Charles H. House與 Raymond L. Price人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階-營(yíng)運(yùn)流程人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程4.1.3.衡量目的MCE=1 普通效力業(yè)顧客效力的周期時(shí)間很長(zhǎng)，但實(shí)踐加工時(shí)間卻非常短人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程4.2.2.衡量流程的質(zhì)量-效力業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯(cuò)誤資訊/呵斥顧客的損失4.2.2.3.回絕或耽擱顧客運(yùn)用效力4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成買賣4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營(yíng)運(yùn)流程質(zhì)量不是

13、檢查出來的，而是做出來的4.2.3.質(zhì)量績(jī)效驅(qū)動(dòng)要素 一次勝利率，人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段售后效力流程售后效力內(nèi)涵1.1保修期和修繕任務(wù)1.1.1缺點(diǎn)回應(yīng)速度周期時(shí)間顧客提出要求至問題完全處理所需時(shí)間1.1.2一次勝利率要求一個(gè)就能處理問題的顧客比率1.2.3流程效率運(yùn)用資源的本錢人本企管 黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段-售后效力流程1.2瑕疵和退貨處置1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或效力遞交候到顧客付清尾款的時(shí)間人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)構(gòu)面員工才干協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公我沒有錯(cuò))，訓(xùn)練成洞燭機(jī)先、值得信任和倚重的知識(shí)任務(wù)者(行銷我做對(duì)了

14、)1. 成果量度 1.1.員工稱心度(最重要) 1.2.員工留任率 1.3.員工消費(fèi)力 1.4.薪資奉獻(xiàn)比人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)的衡量規(guī)范技術(shù)再造技術(shù)晉級(jí)戰(zhàn)略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造高低高員工比率技術(shù)再造的程度技術(shù)落差技術(shù)再造情況戰(zhàn)略主題需求改造或提升員工的技術(shù)，才干到達(dá)組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略性技術(shù)再造部分的員工需求高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造大部分員工需求大規(guī)模的技術(shù)革新既能提升大部分或小部分員工需求提高中心技術(shù)人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)構(gòu)面員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力清點(diǎn)) 用以衡量員工技術(shù)再造的目的，即符合特定戰(zhàn)略置為資歷的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資歷

15、定義 擔(dān)任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才干到達(dá)特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目的人本企管 黃超吾戰(zhàn)略職位適任率衡量概念1.利用價(jià)值鏈區(qū)分未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場(chǎng)開展戰(zhàn)略而區(qū)分需求的時(shí)間3.界定每一個(gè)職位群的技藝要求 (任務(wù)規(guī)范)4.人才清點(diǎn)以決議哪些員工目前已符合資歷或具備技術(shù)再造的潛力5.制定既能開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率人本企管 黃超吾5.制定技藝開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道第1級(jí)資深巨匠級(jí)第2級(jí)熟練干練級(jí)第3級(jí)半熟練技師級(jí)第4級(jí)生手學(xué)徒級(jí)人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)構(gòu)面員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具 筆試/實(shí)作/考績(jī)/PDP人格特質(zhì) LBA指點(diǎn)特質(zhì)/才干

16、清點(diǎn)圖人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)構(gòu)面資訊系統(tǒng)的才干1.資訊系統(tǒng)援助流程的才干 先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接獲得顧客資訊的比例 人本企管 黃超吾學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)構(gòu)面鼓勵(lì)/授權(quán)/配合度1. 成果量度衡量方法 1.1.員工建言的平均次數(shù) 1.2.建言被采用的次數(shù) 1.3.重要流程的實(shí)踐改良速率人本企管 黃超吾范例闡明人本企管 黃超吾 戰(zhàn)略目的因果關(guān)系圖戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略成果量度(成果目的)績(jī)效驅(qū)動(dòng)要素(領(lǐng)先目的)財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)(1):滿足股東期望財(cái)(2):改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效財(cái)(3):到達(dá)獲利生長(zhǎng)顧客構(gòu)面客(1):擴(kuò)展市場(chǎng)占有率客(2):提高產(chǎn)品利潤(rùn)率客(3):添加客戶忠實(shí)度內(nèi)部

17、流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)(2):提高交期準(zhǔn)確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)生長(zhǎng)構(gòu)面學(xué)(1):提升消費(fèi)力學(xué)(2):改善資訊的運(yùn)用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能 開展系統(tǒng)每股盈余 EPS 0.5元營(yíng)收生長(zhǎng)率 30%產(chǎn)品利潤(rùn)率 35%售后延續(xù)率 100% 新客戶開發(fā)率 35%開發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確度 100%產(chǎn)能提升 15%勞動(dòng)分配率15%/薪資奉獻(xiàn)比7倍應(yīng)收帳款回收率 100%回收天數(shù)45天客戶稱心度 95%以上埋怨率 5%以下每周訪問十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶BET 8個(gè)月不良率 1.5%/ 廢品率 1%稼動(dòng)率 95%MCE 0.65制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu)人才投資率 1% / 離任率10%壞帳

18、率 0%新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專利員工消費(fèi)力 170萬(wàn)重工率 1%本錢下降 10%資本周轉(zhuǎn)率 4回投資報(bào)酬率 25%人本企管 黃超吾零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張目的投資報(bào)酬率(ROI)本錢降低資產(chǎn)利用營(yíng)收生長(zhǎng)商店平均銷售額商店數(shù)目非購(gòu)物中心購(gòu)物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率(組收組合)襯衫 裙與褲 連身裙 配件指點(diǎn)時(shí)髦優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷售技術(shù)新知舊雨促銷 10億美圓營(yíng)收落差人本企管 黃超吾銀行的平衡記分卡財(cái)務(wù)財(cái)(1)：改善利潤(rùn)投資報(bào)酬率財(cái)(2)：擴(kuò)展?fàn)I收組合營(yíng)收生長(zhǎng)營(yíng)收組合財(cái)(3)：減少本錢構(gòu)造存款效力本錢改動(dòng)顧客客(1)：添加顧客我們的產(chǎn)品和人員顧客區(qū)隔占有率顧客關(guān)系的深度 的稱心度客(2)：添加“銷售效力的稱心度 顧客延續(xù)率顧客稱心度調(diào)查內(nèi)部?jī)?nèi)(1)：了解我們的顧客內(nèi)(2)：發(fā)明創(chuàng)新的產(chǎn)品新產(chǎn)品的營(yíng)收產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)(3)：交叉銷售產(chǎn)品