1、Chapter2. 為什么人力資源管理心思學如此重要？最高境界是從“心管理主講人：宋聯可 博士課程內容心思學與人力資源管理馬太效應博弈平衡之道心思學上要有兩把刷子菲德勒方式處理心變化心思契約穩定員工關系心思學提升未來管理力心思學與人力資源管理假設身為人力資源管理者，并不注重心思學的知識和內容，也并未將心思學作為一種詳細的人力資源管理工具加以運用，那么，問題將會接踵而來、難以處理。忽視心思學，會讓人力資源管理薄弱化錯誤運用心思學，讓人力資源管理管理教條化盲目運用西方實際，導致人力資源管理水土不服心思學與人力資源管理人力資源管理者應該學會正確地將心思學同管理實際加以綜合利用，從而構成合力，協助企業

2、和團隊收獲更多：1.利用心思學來直接開發員工潛能2.讓心思學實際和原那么同規那么結合3.經過心思學營造良好的管理氣氛馬太效應博弈平衡之道所謂馬太效應，是指好的越好，壞的越壞，多的越多，少的越多。這種景象來自于圣經中的寓言，并由此出如今人力資源管理的過程中，影響著管理成果和團隊提高。馬太效應導致團隊士氣高低不同馬太效應導致團隊員工才干構造差別過大馬太效應導致管理方法表達的結果不一致馬太效應博弈平衡之道人力資源管理者應該可以對整個團隊的管理進展一致化：1.對團隊員工進展一致測評2.讓員工的物質利益和心思利益平衡化3.強調員工的開展平衡化馬太效應博弈平衡之道#馬太效應馬太效應Matthew Effe

3、ct，是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種景象，廣泛運用于社會心思學、教育、金融以及科學等眾多領域。名字來自于中的一句話。在的“馬太福音第二十五章中有這么說道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他一切的也要奪過來。社會學家從中引申出了“馬太效應這一概念，用以描畫社會生活領域中普遍存在的兩極分化景象。關于此效應的誕生，作為一個中國人，不得不多說幾句。：“天之道，損有余而補缺乏；人之道那么不然，損缺乏以奉有余。馬太效應博弈平衡之道1968年，美國科學史研討者羅伯特莫頓Robert K. Merton提出這個術語用以概括一種社會心思景象：“相對于那些不知名的研討者，聲名顯赫的科學家

4、通常得到更多的聲望即使他們的成就是類似的，同樣地，在一個工程上，聲譽通常給予那些曾經知名的研討者，羅伯特莫頓歸納“馬太效應為：任何個體、群體或地域，在某一個方面如金錢、聲譽、位置等獲得勝利和提高，就會產生一種積累優勢，就會有更多的時機獲得更大的勝利和提高。此術語后為經濟學界所借用，反映贏家通吃的經濟學中收入分配不公的景象。社會心思學上也經常借用這一名詞。心思學上要有兩把刷子懂一點管理心思學，意味著人力資源管理睬更多地以人本思想為前提而開展。這樣，人力資源管理就能更好地調發動工的積極性、對組織構造加以改善，從而對團隊績效也加以提高。反之，不懂心思學的人力資源管理，經常會導致下面的問題出現：員工和

5、管理者缺乏正確的溝通渠道和內容無法建立繼續有效的企業文化管理者不能正確面對管理過程心思學上要有兩把刷子管理者可以讓心思學協助他們更好地進展人力資源的整合和引導：1.懂心思學的管理者更懂員工2.懂心思學的管理者有更多管理方法3.心思學讓管理者更加看清楚自我菲德勒方式處理心變化在不少人力資源管理過程中，管理者還沒有認識到“權變實際及其模型的作用和意義。因此，縱然他們總是在關注員工的變化，但卻由于無法看到本身的“心變化，而失去對團隊的有效帶著和控制。忽視職位權益帶來的“心變化忽視義務構造帶來的“心變化忽視上下級關系帶來的“心變化菲德勒方式處理心變化人力資源管理者應該重點從下面的方法上進展：1.經過研

6、討心思變化來確認本身的管理風格2.察看和確定團隊所面臨的情境要素3.評價管理者和情境要素的匹配程度4.利用情境要素提高管理的有效性 菲德勒方式處理心變化#菲德勒模型菲德勒模型是“權變實際的第一個指點模型，菲德勒模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個要素的合理匹配：與下屬相互作用的指點者的風格；情景對指點者的控制和影響程度。 美國當代著名心思學和管理專家弗雷德菲德勒在大量研討的根底上提出了有效指點的權變實際1951年。他以為不存在一種“普遍適用的指點方式，任何形狀的指點方式都能夠有效，其有效性完全取決于指點方式與環境能否順應。換句話說，指點和指點者是某種既定環境的產物。菲德勒開發了一種工具，叫做

7、“最難共事者問卷LPC，用以確定個體是義務導向型還是關系導向型。另外，他還分別出三項情境要素：指點者-成員關系、義務構造和職位權益。指點者只需與這三項情景要素相匹配，才干進展有效的指點。菲德勒方式處理心變化LPC問卷菲德勒設計了一種問卷來測定指點者的指點方式。該問卷的主要內容是訊問指點者對最不與本人協作的同事即“最難共事者LPC的評價。假設指點者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那么該指點趨向任務義務型的指點方式低LPC；假設評價大多用好心的詞語，那么該指點趨向人際關系型的指點方式高LPC。對低LPC型指點來說，他比較注重任務義務的完成，假設環境較不利，他將首先保證完成義務；當環境較有利時，義

8、務可以確保完成，這時他的目的將是搞好人際關系。對高LPC型指點來說，他比較注重人際關系，假設環境較不利，他將首先將人際關系放首位；假設環境較有利時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成任務義務。心思契約穩定員工關系心思契約的內容，很大程度上是員工個體的客觀感受，而不是現實存在的一種相互責任。因此，心思契約可以根據不同人的了解解釋，而產生不同的效果。正由于如此，心思契約經常能夠被破壞、甚至被無視。但是，作為企業的人力資源主管，假設自動無視或者破壞心思契約，給員工個體和整個管理帶來的效果就會是非常負面的。不關注心思契約，就無法提高員工忠實度違背心思契約，會呵斥團隊的不穩定。忽略員工心思契約，直接影

9、響團隊業績心思契約穩定員工關系心思契約的正確引導、建立、維護、履行，是人力資源管理者采取正確方式來“用心管理隊伍的正確途徑。為此，他們應該從以下方面加強對心思契約的注重：1.對新員工傳送出正確的信息2.抓住時機，加強心思契約動態管理3.強調以人為本的企業文化心思契約穩定員工關系# “心思契約“心思契約是美國著名管理心思學家施恩E. H. Schein教授提出的一個名詞。他以為，心思契約是“個人將有所奉獻與組織愿望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。，施恩著，三聯書店1992年6月版它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揚著一種有形契約的影響。他的意思可以描畫為這樣一

10、種形狀：企業的生長與員工的開展的滿足條件雖然沒有經過一紙契約載明，而且由于是動態變動的也不能夠加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點，好像一紙契約加以規范。心思契約穩定員工關系心思契約的主體是員工在企業中的心思形狀，而用于衡量員工在企業中心思形狀的三個根本概念是任務稱心度、任務參與和組織承諾。在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，員工的任務稱心度是企業心思契約管理的重點和關鍵。心思契約管理的目的，就是經過人力資源管理實現員工的任務稱心度，并進而實現員工對組織的劇烈歸屬感和對任務的高度投入。因此，企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必需全面介入心思契約的EAR循環，經過影響EAR循環

11、來實現對員工的期望。所謂EAR循環，是指心思契約建立Establishing， E階段、調整 Adjusting， A階段和實現 Realization， R階段的過程。心思契約穩定員工關系心思契約是一個涉及法律、經濟學、管理學和心思學等多學科的術語，許多實際都可以對其特征和本質進展闡明。這些實際包括：法學中的契約法實際，經濟學的本錢一買賣實際，社會學的社會交換實際和心思學的期望實際、公平實際和認知圖示式實際等。心思契約穩定員工關系社會交換實際社會交換實際是霍曼斯(GHomans)等人借用經濟學概念來解釋社會行為有賴于相互強化而得以繼續開展的一種社會心思學實際。古爾德納也強調了這種互惠關系構成

12、社會生活中的動力機制，他指出：在社會關系中的雙方獲得利益就需求對既得利益進展報答，這種需求被作為社會互動的“啟動安裝；在社會生活中這種互惠關系之所以發生作用是由于社會規范的作用，它包括兩個方面，一是人們應該協助那些協助過本人的人，二是人們不應該虧待那些協助過本人的人。由此可見，社會交換指的是存在于人際關系中的社會心思、社會行為方面的交換，其中心是“互惠原那么。其中所涉及的報酬與本錢并不限于物質財富，報酬能夠是心思財富，如精神上的獎勵、享用或撫慰等，而本錢能夠是膂力或時間的付出、放棄享用、忍受懲罰或精神壓力等。心思契約穩定員工關系這種實際可以用一道公式來闡明：報酬一代價=后果假設雙方所得到的后果

13、都是正向的，那么關系將繼續下去；假設雙方或一方得到的后果是負向的，彼此之間的關系就將出現問題。心思契約穩定員工關系公平實際交換的過程中引出公平原那么，亞當斯(Adams)和沃爾斯特(EWalster)等人開展了公平實際。公平實際指出，交換雙方很多時候不是追求“絕對的利益平等，而是追求一種投入一產出比的相對平等。詳細而言，假設一個人的利益與本人的投人之比與另一個一樣位置的人的比率大致一樣，那么會以為實現了公平分配，心思上比較平衡，社會交換的過程也會繼續；假設發現本人的投入一產出比低于一樣位置的人，那么會產生埋怨或憤怒等消極心情，并會采取一定的行動，如減少本人的投入或中斷這種社會交往過程；假設發現

14、本人的投入一產出比高于本人所應得的或是一樣位置人所得的，那么會體驗到焦慮感和內疚感，并設法采取補償行為，如添加本人的投入，以堅持心思平衡。心思契約穩定員工關系在公平實際的研討中，人們不但關注分配結果的公平性，即分配公平性，還關注分配過程的公平性，即程序公平性。分配公平性主要是契約雙方在付出時就期望能在短時間內獲得同等的報答，通常是典型地用于丈量經濟性交換關系能否公平的準繩。而程序公平性那么具有較深層的含意，經過決策程序的公平以及決策過程中員工的參與來傳達這樣一種信息：組織視員工為最終目的而不是手段和工具，因此程序公平性更多地反映出社會性買賣過程中的公平認知舊。心思契約穩定員工關系期望實際期望實

15、際是美國心思學家弗羅姆(VHVroom)于1964年提出的過程型鼓勵實際，這一實際充分研討了鼓勵過程中的各種變量要素，并詳細分析了鼓勵力量的大小與各要素之間的函數關系。期望實際假定個體是有思想、有理性的人，對于生活和事業的開展，他們有既定的信仰和根本的預測，因此在分析鼓勵雇員的要素時，必需調查人們希望從組織中獲得什么以及他們如何可以實現本人的愿望。期望實際的根本方式為：鼓勵力量=效價期望值期望根本方式闡明，鼓勵力量，即推進人去追求和實現目的、滿足需求的力量，是效價和期望值這兩個變量的乘積。假設其中有一個力量為零，鼓勵力量也就為零。心思契約穩定員工關系期望實際著眼于三種關系：1努力一績效關系2績效一獎勵關系3獎勵一個人目的關系從整個行為過程來看，它表現為：個人努力一個人績效一組織獎勵一個人目的。第一種關系闡明個人以為經過一定努力會帶來一定績效的能夠性；第二種關系闡明個人置信一定程度的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度；第三種關系闡明組織獎勵滿足個人目的或需求的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。心思契約穩定員工關系期望實際的研討闡明，在實行物質刺激時，具有較高期望認識的員工與具有較低期望認識的員工相比，往往產量較高。期望實際也是鼓勵實際中為數極少的量化分析實際。期望實際不僅是鼓勵實際的重要開展，而且從某種意義上說，它還是對其他鼓勵實