1、某典型集團執行力診斷報告2022/7/17某典型集團執行力診斷報告前 言 決定一個企業成功的因素有很多，其中，戰略、人員、運營流程是最核心的三要素。企業經營者面臨的最大挑戰就是如何將戰略、人員、運營有機結合并高效實施。 結合的關鍵在于執行力。企業領導者通過執行力使得戰略、人員、運營流程得以流暢運作。執行意味著：人員：選對正確的人。戰略：做正確的事情。運營：正確地做事情。“人為先,策為后” 再完美的戰略也需要理解并堅定執行的人,人員是連接戰略和運營的最重要因素某典型集團執行力診斷報告運營人員執行力戰略某典型集團執行力診斷報告目錄恩華藥業執行力現狀診斷戰略執行力（五大問題）人員執行力（四大問題）運

2、營執行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業執行力的四大建議某典型集團執行力診斷報告戰略執行力診斷戰略的協同性戰略的系統性戰略的可測量性戰略與人員、運營的結合性戰略的組織保障性某典型集團執行力診斷報告恩華藥業的戰略執行力診斷問題一：協同性恩華的集中差異化戰略（麻醉科、精神科藥品）、母子公司治理結構優化、人才戰略等都展現了恩華藥業富有特色的戰略思想，但戰略的協同性弱，導致公司戰略執行力不足。公司現狀：批發公司、連鎖公司均和母公司在戰略協同及執行力存在問題子公司和集團的戰略協同性較弱戰略制定與實施應當由多個部門共同參與：戰略規劃的制定是一個跨部門、跨職能的合作成果。通常應當由集團領導、戰略

3、規劃部、財務部、人力資源部以及外部專家等共同協作，以便形成科學有效、可實施的企業戰略。戰略實施需要多業務部門的合力支持，各業務部門應制定符合總體戰略的子戰略。如人力資源部門需要根據戰略規劃制定相應的人才戰略、營銷部門相應制定營銷戰略、研發部門制定可操作的研發戰略。戰略人員運營某典型集團執行力診斷報告問題二：系統性有了戰略規劃，但還沒有形成系統的戰略體系，很難進入戰略執行。恩華藥業的戰略執行力診斷公司現狀：戰略思考沒有分層、分類，缺乏全面性和系統性。提出了“成為中樞神經系統藥物最大供應商”、“創新戰略”等戰略考慮，但并沒有制定詳細行動計劃予以支撐，因此難以保證戰略思考能夠有效地變為行動。戰略人員

4、運營問題：公司目標停留于書面化，甚至將經營計劃等同于戰略？部分同意不同意不清楚某典型集團執行力診斷報告資料來源:恩華藥業內部訪談資料總體戰略：成為國內最大的中樞神經系統藥品供應商并走向世界。 目標體系：在原料藥、仿制藥繼續維持的基礎上，通過劑型組合和研發知識產權新藥進行新藥創新，并力爭在2006年進行一類藥的上市。 實施方案和策略：以拓展國內市場為龍頭；與國內著名科研院所合作，以發展高新技術為導向，以構筑產品線和主要產品組合為依托，以創立國內中樞神經系統藥物品牌為目標 恩華藥業現有戰略體系的構成戰略人員運營某典型集團執行力診斷報告問題：恩華是否有清晰的戰略實施體系？有但不系統不清楚沒有有且系統

5、戰略人員運營恩華內部調研問卷某典型集團執行力診斷報告恩華藥業的戰略評估體系不完整，戰略計劃難以精確測量，導致執行過程更加模糊缺乏戰略方向的評估:營銷主導還是研發為導向?各自的財務風險和機會成本如何?目前的戰略還很難轉變為行動計劃,難以量化;沒有具體的運營行動計劃連接各業務單元細分市場的競爭戰略研究沒有進行:麻醉性鎮靜藥和各種抗精神病藥品的市場競爭,恩華目前已有藥品的市場替代產品的競爭狀況分析戰略人員運營問題三：可測量性恩華藥業的戰略執行力診斷某典型集團執行力診斷報告在戰略認同上沒有進行有效的戰略宣導，戰略的認知度較低。目前的年度經營計劃并非按照戰略進行分解。導致宏觀上的戰略思考無法實際指導微觀

6、上的經營活動。在組織結構的變動沒有考慮針對戰略的進行系統調整。運營管理梯隊不能滿足實施戰略的需要，也缺乏適應戰略發展需要所應進行的規劃。不存在為保障戰略實施而設置的管理監控戰略人員運營恩華現有的戰略沒有將人員與運營連接起來，影響戰略的執行效果問題四：恩華藥業的戰略執行力診斷部分支持不太清楚完全支持問題：戰略是否獲得人力資源、組織、流程的支持？某典型集團執行力診斷報告問題五：戰略管理部門不健全，戰略執行的推動和反饋機制缺乏恩華藥業的戰略執行力診斷戰略人員運營知識結構績效考核戰略管理部門行業經驗評估體系沒有專門的戰略規劃部門,難以積累有效的知識信息和行業戰略分析經驗,也沒有相應的績效評估和戰略評估

7、體系某典型集團執行力診斷報告目錄恩華藥業執行力現狀診斷戰略執行力（五大問題）人員執行力（四大問題）運營執行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業執行力的四大建議某典型集團執行力診斷報告人員執行力診斷人員流程的科學性崗位職責與績效管理梯隊的培養績效與薪酬的相關性某典型集團執行力診斷報告人員戰略運營恩華藥業的人員執行力診斷問題一：人員流程沒有選具有執行力的主管,就難以形成高效的執行管理梯隊未能具有執行力的人放在合適的位置 選 恩華的以人力資源招聘部門為主,對人力需求描述不具體用沒有通過明確崗位職責和充分的授權，達到人盡其材。績效與薪酬沒有掛鉤育新聘主管沒有在恩華內部配備導師,也沒有對其導師

8、進行績效評估，并與薪酬掛鉤留沒有建立良好的激勵機制（短期激勵與中長期激勵相結合）解決團隊執行力存在的問題人不能盡其材, 好員工的流失率較大某典型集團執行力診斷報告恩華的部門職能及崗位職責與績效管理脫鉤，部門間協同性差，嚴重影響執行效率人員戰略運營恩華藥業的人員執行力診斷問題二：部門職能不清崗位職責不清推諉,扯皮多頭領導交叉重疊,錯位越級匯報內部溝通成本很高崗位職責與績效脫鉤企管中心,財務,研發,行政后勤,HR科技管理部,研發,行政后勤等某典型集團執行力診斷報告問題：恩華的各部門責任界定情況是否明確？不太明確比較明確很明確很不明確人員戰略運營恩華藥業的人員執行力診斷恩華內部調研問卷某典型集團執行

9、力診斷報告恩華目前沒有完善的高層領導培養渠道,缺乏有效的晉升通道,母子公司的管控能力比較薄弱人員戰略運營恩華藥業的人員執行力診斷問題三：管理梯隊高層領導的培養未列入戰略計劃,沒有和管理層的績效掛鉤;沒有建立對現有管理層的行為/業績二維評估體系.有執行力的高層領導缺乏,公司很難成長,高管層不敢授權,下屬沒有成就感,集團公司對下屬公司控制力弱某典型集團執行力診斷報告人員戰略運營恩華藥業的人員執行力診斷問題四：部門績效和崗位績效考核體系形同虛設,薪酬及獎懲體系與績效脫鉤管理人員培養機制運營計劃的知曉率執行力強化因素以績效為導向薪酬激勵恩華的戰略或運營計劃沒有與績效考核及薪酬激勵聯系起來,導致員工的積

10、極性不高,人浮于事和推諉扯皮現象很常見某典型集團執行力診斷報告恩華藥業的人員執行力診斷問題：工作績效對薪酬的影響程度？較少影響沒有影響有些影響人員戰略運營恩華內部調研問卷某典型集團執行力診斷報告目錄恩華藥業執行力現狀診斷戰略執行力（五大問題）人員執行力（四大問題）運營執行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業執行力的四大建議某典型集團執行力診斷報告運營執行力診斷運營部門的全局觀各運營部門的協同性運營績效與薪酬的相關性某典型集團執行力診斷報告各運營部門沒有站在全局的立場上看待公司的發展戰略，導致事實上的運營成本大幅度增加運營戰略人員恩華藥業的運營執行力診斷問題一：全局觀生產營銷研發財務行

11、政部門利益單元成本某典型集團執行力診斷報告運營戰略人員恩華藥業的運營執行力診斷問題二：協同性與采購部門、營銷門的協同性不強，生產計劃體系較亂（計劃沒有變化快）沒有與其它部門建立起戰略成本控制體系生產部門執行力診斷未能和客戶、供應商的庫存戰略相聯系與生產部門的系統性差，庫存管理比較亂采購部門執行力診斷運營體系各部門之間的協同性有待提高某典型集團執行力診斷報告運營戰略人員主要從事仿制藥、劑型組合方面的研究，一類新藥的研發缺乏科學的決策流程項目評估體系不健全，沒有完善的項目管理體系，沒有項目的風險評估和具體的防范機制研發部門執行力診斷部門職能不清楚，有交叉、重疊或缺失現象，導致運營效率低下。越級匯報

12、、推諉、扯皮等現象較多。行政后勤執行力診斷某典型集團執行力診斷報告恩華的財務部門功能被弱化，投資、籌資、預算等職能沒有行使到位。重大投資項目的決策評估、風險分析與控制等企業主要的財務活動職能缺失。預算體系和流程沒有財務部門參加，導致財務部門成為高級出納部門，員工知識結構嚴重退化。財務部門執行力診斷營銷團隊建設初步顯效產品策略具有清晰的思路定價策略和流程有待改善渠道整合能力、內部渠道開發沒有與研發部門結合營銷部門執行力診斷運營戰略人員某典型集團執行力診斷報告各部門運營績效沒有和薪酬掛鉤，激勵機制缺失，導致企業灰色文化孳生，影響發展戰略運營戰略人員恩華藥業的運營執行力診斷問題三：運營績效 具體表現

13、年終評估就是員工自我總結，然后由領導進行評價或者干脆沒有總結，由領導根據記憶中的平時表現進行主觀評價由于沒有建立起有效的目標管理體系，大多數人不知道考核什么，如何考核少數試行考核的部門和崗位，由于考核指標界定不清晰，或無法代表關鍵績效因素而效果甚微管理人員績效基本沒有和薪酬掛鉤生產車間雖然根據超產獎和收率進行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵效果沒有建立有效的淘汰機制 主要問題把總結當成考核沒有建立起目標管理體系考核結果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵效果員工反映：干好干壞一個樣；干與不干一個樣。干得越多犯錯越多！我干了，誰知道？內部訪談資料某典型集團執行力診斷報告目錄恩華藥業

14、執行力現狀診斷戰略執行力（五大問題）人員執行力（四大問題）運營執行力（三大問題）綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業執行力的四項建議某典型集團執行力診斷報告五大戰略執行力問題四大人員執行力問題三大運營執行力問題恩華執行力四大短板華彩咨詢公司篩選關鍵問題漏斗某典型集團執行力診斷報告綜合執行力診斷 恩華執行力的四大短板沒有管理人才梯隊，造成企業發展瓶頸。崗位職責與績效管理脫鉤，部門間互相推諉，嚴重影響執行效率。薪酬與績效缺乏關聯。在建設發展型企業文化前，灰色企業文化銜待去除。某典型集團執行力診斷報告目錄恩華藥業執行力現狀診斷戰略執行力人員執行力運營執行力綜合診斷（四大短板）提升恩華藥業執行力的四大建議

15、某典型集團執行力診斷報告管理梯隊建設與部門領導績效掛鉤，建立與公司戰略匹配的領導者培養渠道，提升公司的戰略執行力。建立部門間的服務合約，并納入績效管理，加強企業中的運營執行力通過成熟度模型，建立個人職業生涯規劃及與之相匹配的薪酬結構，加強企業中的人員執行力。高層領導以身作則，建立執行性企業文化提升恩華藥業整體執行力的四大建議某典型集團執行力診斷報告一、管理梯隊建設與部門領導績效掛鉤，建立與公司戰略匹配的領導者培養渠道，提升公司的戰略執行力。部門領導績效薪酬關注度管理梯隊建設恩華要實現可持續發展，成為基業常青的公司，必須打造領導者培養渠道。自己培養的領導者，其對恩華根文化的繼承深度和廣度都非常優

16、秀。將管理梯隊的培養目標和績效設計入部門領導的KPI系統，并占有相當的權重。部門領導的績效指標和其薪酬結構掛鉤，體現激勵和約束的雙重功能。某典型集團執行力診斷報告Energy 活力Energizer 鼓動力Edge 銳力Execution 實施力巨大的個人能量對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物的充滿活力的人才。激勵和激發他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。 競爭精神、自發的驅動力、堅定的信念和勇敢的主張。堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。 提交結果，能夠將構想與結果聯系起來。不僅僅是口頭說說

17、就完了，將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施。組建強有力的后續干部隊伍，各級干部應具備的關鍵素質4E某典型集團執行力診斷報告二、建立部門間的服務合約，并納入績效管理，加強企業中的運營執行力行政后勤研發采購財務營銷生產集團公司建立內部交易平臺部門間建立服務關系，以合約為服務基礎遵循平等、公正、開放的交易原則。董事會/總經理某典型集團執行力診斷報告通過績效合約可以實現公司內的層層管控管控原則每個領導層直接通過績效合約監控下一層的績效情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標總經理部門/子公司負責人各部門/子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節通過數據化的、客觀的數據使公司的整套績效完全透明公司內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現。由此保證對問題的直接發現，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處某典型集團執行力診斷報告三、通過成熟度模型，建立個人職業生涯規劃及與之相匹配的薪酬結構，加強企業中的人員執行力。評價推動培訓與發展資格標準生涯牽引上