1、第6章 公司層戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容1公司層戰(zhàn)略概述2多元化層次/類型4發(fā)明價(jià)值的多元化3多元化動(dòng)機(jī)研討5多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)那么一、公司層戰(zhàn)略概述公司層戰(zhàn)略corporate-level strategy指經(jīng)過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來博得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為。公司層戰(zhàn)略協(xié)助企業(yè)選取新的旨在提高公司價(jià)值的戰(zhàn)略立場(chǎng)。回 顧業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略business-level strategy是指公司運(yùn)用的經(jīng)過對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的中心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。公司層戰(zhàn)略VS業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一樣：兩者都經(jīng)過發(fā)明價(jià)值來為企業(yè)獲得利潤(rùn)。不同：公司層戰(zhàn)略-多個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場(chǎng)； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

2、-單一產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。 聯(lián) 系公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)與業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)；公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。公司會(huì)為其決議要參與競(jìng)爭(zhēng)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或市場(chǎng)選擇一個(gè)適宜的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的價(jià)值發(fā)明來自于多元化diversify的實(shí)施。一個(gè)有效的公司層戰(zhàn)略在公司一切業(yè)務(wù)中所累積的報(bào)答應(yīng)超越?jīng)]有實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)的報(bào)答，并要有助于提高公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力以及獲取超額利潤(rùn)的才干。二、多元化層次/類型一企業(yè)多元化戰(zhàn)略開展過程1957年 安索夫他總結(jié)出企業(yè)生長(zhǎng)的四種根本方向，并把他概括為一張圖表，即日后出名于世的“產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣圖的雛型 ；并提出協(xié)同性概念。1962年 錢德勒 他以為美國(guó)企業(yè)的生長(zhǎng)普通都閱歷了四個(gè)

3、階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相順應(yīng)那么產(chǎn)生了不同方式的組織構(gòu)造。 1970年 賴?yán)?他提出了多元化程度的丈量方法及類型劃分，將其劃分為四類七種不同的多元化，即專業(yè)化、主導(dǎo)型、相關(guān)型和無關(guān)型。 安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場(chǎng)滲透Market Penetration產(chǎn)品開發(fā)Product Development新業(yè)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)Market Development多元化Diversification相關(guān)技術(shù) 非相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品程度多元化垂直多元化1 集中 23 多元化一樣類型顧客企業(yè)特定顧客類似類型顧客新類型顧客無關(guān)多元化新業(yè)務(wù)企業(yè)多元化為獲得協(xié)同效應(yīng)需進(jìn)展“構(gòu)造應(yīng)跟隨協(xié)同的“協(xié)同-構(gòu)造關(guān)

4、系決策。假設(shè)要使構(gòu)造跟隨協(xié)同，需求有調(diào)整構(gòu)造的管理需求和管理彈性作為根底。多元化決策與在此根底上進(jìn)展的企業(yè)“產(chǎn)品-市場(chǎng)組合決策。 橫向多元化：也稱程度多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，向程度方向擴(kuò)展消費(fèi)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)展產(chǎn)品、市場(chǎng)的復(fù)合開發(fā)。縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實(shí)踐上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、專長(zhǎng)閱歷及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型。混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋覓生長(zhǎng)時(shí)機(jī)。錢德勒 ：他以為美國(guó)

5、企業(yè)的生長(zhǎng)普通都閱歷了四個(gè)階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相順應(yīng)那么產(chǎn)生了不同方式的組織構(gòu)造。四個(gè)階段的公司戰(zhàn)略可簡(jiǎn)述為：1、數(shù)量擴(kuò)展戰(zhàn)略；2、地域擴(kuò)展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。在第四個(gè)階段，與多元化戰(zhàn)略相順應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部簡(jiǎn)稱“事業(yè)部制的分權(quán)管理構(gòu)造，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的根本組織構(gòu)造方式。賴?yán)?魯邁特的多元化類型模型專業(yè)化率SR是指企業(yè)最大運(yùn)營(yíng)工程的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率RR是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的運(yùn)營(yíng)工程的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。希特的多元化類型低層次多元化：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)型；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型中高層次多元化：相關(guān)約束型；相關(guān)聯(lián)絡(luò)型特高層次多元化：

6、非相關(guān)型二企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和規(guī)范 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。它意味著企業(yè)將組織新的開展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分出資源和精神，投入到企業(yè)不太熟習(xí)或毫不熟習(xí)的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，因此，企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)不可防止地會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%100%時(shí)，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%時(shí)，那么稱為多元化。三、多元化動(dòng)機(jī)價(jià)值發(fā)明的多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)：行為共享；傳送中心競(jìng)爭(zhēng)力范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)影響力：經(jīng)過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入；縱向一體化；財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)：有效的內(nèi)部資源配置；業(yè)務(wù)重組價(jià)值不確定的多元化反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現(xiàn)金流

7、；降低風(fēng)險(xiǎn)降低價(jià)值的多元化分擔(dān)管理層的任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；添加管理報(bào)酬1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化開展 市場(chǎng)權(quán)利 范圍經(jīng)濟(jì)效益 躲避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢(shì) 政府反壟斷措施影響2、企業(yè)內(nèi)部要素促使企業(yè)選擇多元化運(yùn)營(yíng) 剩余資源 降低風(fēng)險(xiǎn) 降低買賣本錢 目的差距 代理實(shí)際四、發(fā)明價(jià)值的多元化戰(zhàn)略一相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)絡(luò)型相關(guān)約束型：經(jīng)過運(yùn)營(yíng)層面的相關(guān)性實(shí)現(xiàn)多元化，經(jīng)過行為共享發(fā)明價(jià)值。企業(yè)可以經(jīng)過共享任一主要活動(dòng)或輔助活動(dòng)來創(chuàng)建運(yùn)營(yíng)層面的相關(guān)性。相關(guān)聯(lián)絡(luò)型：經(jīng)過公司層面的相關(guān)性實(shí)現(xiàn)多元化，經(jīng)過傳送共享中心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)明價(jià)值。公司中心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，包括管理和技術(shù)知識(shí)、閱歷和竅門等。一相關(guān)約

8、束型VS相關(guān)聯(lián)絡(luò)型相關(guān)約束型發(fā)明價(jià)值：經(jīng)過有效的業(yè)務(wù)活動(dòng)的共享實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。技術(shù)共享；原資料共享；消費(fèi)運(yùn)營(yíng)過程共享；顧客共享；營(yíng)銷渠道共享等風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)絡(luò)會(huì)影響最終成果一相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)絡(luò)型相關(guān)聯(lián)絡(luò)型發(fā)明價(jià)值：將中心競(jìng)爭(zhēng)力傳送給另一部門可減少該部門重新開發(fā)此競(jìng)爭(zhēng)力必需耗費(fèi)的資源和本錢；由于相關(guān)聯(lián)絡(luò)型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模擬的。二多元化發(fā)明價(jià)值的途徑實(shí)現(xiàn)途徑基本形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部開發(fā) 垂直鏈裂變；充分利用人才、副產(chǎn)品；獨(dú)資新建企業(yè)和工廠宜于控制和比較 妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產(chǎn)生 合并與收購(gòu) 吸收合并；新設(shè)合并； 資產(chǎn)收購(gòu)；股份收購(gòu)能夠快速地進(jìn)入新的

9、行業(yè)市場(chǎng)；發(fā)揮“相乘”效果，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)；獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎(jiǎng)勵(lì)制度等，從而對(duì)管理能力提出了較高要求戰(zhàn)略聯(lián)盟 松散關(guān)系 ；契約關(guān)系； 正式的所有關(guān)系通過合作彌補(bǔ)自身在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)的資源和能力不足； 獲得“相乘”效果和可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 聯(lián)盟各方的動(dòng)機(jī)并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時(shí)缺乏信任 三多元化的正負(fù)效應(yīng)分析1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng) 判別企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)能否勝利的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略能否可以提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價(jià)值。 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)效應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 信息優(yōu)勢(shì)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economics

10、 of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中引入到我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)際界中的一個(gè)概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)展導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢或稱為平均本錢下降這一景象。假設(shè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)展后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢上升，那么稱作規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模最正確規(guī)模單位產(chǎn)品本錢LAC規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)O范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of Scope)，是指企業(yè)消費(fèi)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位本錢的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)展產(chǎn)品的消費(fèi)規(guī)模而使消費(fèi)本錢降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of

11、scale)是有區(qū)別的。前者強(qiáng)調(diào)消費(fèi)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)性。要獲得范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必需消費(fèi)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括種類與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位本錢由此而降低或得到節(jié)約。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生 固定本錢的不可分割性和分?jǐn)?變動(dòng)投入消費(fèi)率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊來源：1市場(chǎng)營(yíng)銷、2 研討與開發(fā)、3 采購(gòu) 2、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng) 管理本錢 過度投資 跨行業(yè)補(bǔ)貼 信息不對(duì)稱 主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出三多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)消弱原有產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略的五大風(fēng)險(xiǎn)(四)多元化戰(zhàn)略與組織構(gòu)造簡(jiǎn)單構(gòu)造適用于單一產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)職能制適用

12、單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)職能制+分公司適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)事業(yè)部制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制適用工程為中心的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制適用產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)控股公司制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)適宜多元化戰(zhàn)略的根本組織方式是事業(yè)部制1、協(xié)作型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造方案研發(fā)人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部協(xié)作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點(diǎn)：公司必需采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的協(xié)作；公司總部職能部門在制定戰(zhàn)略方案、人力資源、財(cái)務(wù)控制和營(yíng)銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)集權(quán)，以此促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作；科研與開發(fā)普通集中在公

13、司層面；鼓勵(lì)政策主要依托客觀判別，強(qiáng)調(diào)以整個(gè)公司的效益為評(píng)價(jià)規(guī)范；公司的組織文化強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神。2、以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU構(gòu)造方案研發(fā)人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)總裁產(chǎn)品事業(yè)單位A產(chǎn)品事業(yè)單位B產(chǎn)品事業(yè)單位C產(chǎn)品事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU的組織構(gòu)造特點(diǎn)：加強(qiáng)在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機(jī)制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略方案，其他管理職能主要為基層提供咨詢效力；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)益和在制定產(chǎn)品方案、人力資源、產(chǎn)品財(cái)務(wù)控制以及營(yíng)銷方面的決策權(quán)益，以此促進(jìn)SBU內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作。3、競(jìng)爭(zhēng)型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造法

14、律財(cái)務(wù)審計(jì)總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點(diǎn)：公司總部?jī)H僅保管很小的職能架構(gòu)；公司財(cái)務(wù)控制和審計(jì)成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律效力為公司經(jīng)過購(gòu)并進(jìn)展對(duì)外擴(kuò)張的主要工具；各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立完成管理活動(dòng)，具有完好的管理職能體系，堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈一切活動(dòng)的控制，但是不能保管現(xiàn)金；鼓勵(lì)政策主要根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)目的考核；公司的組織文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)精神。多元化戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)型多元化戰(zhàn)略相關(guān)限制型相關(guān)聯(lián)系型非相關(guān)集權(quán)與放權(quán)以公司中央職能部門集權(quán)為主戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權(quán)向下屬事業(yè)部放權(quán)為主整

15、合機(jī)制廣泛使用各類整合手段中等程度的整合基本上不強(qiáng)調(diào)整合效益評(píng)價(jià)體系主觀評(píng)價(jià)為主主觀客觀綜合客觀為主部門激勵(lì)補(bǔ)償以整個(gè)公司為單位以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位以各個(gè)事業(yè)部為單位五、多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)那么一多元化的大數(shù)原那么企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的“大數(shù)法那么可分為：選擇法那么和勝利法那么，其主要內(nèi)容簡(jiǎn)要闡明如下：1、選擇原那么選擇法那么一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。選擇法那么二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極開展多元化。2、勝利法那么勝利法那么一：企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的勝利率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。勝利法那么二：企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的勝利率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。勝利法那么三：企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的勝利率與各“元之間在技術(shù)、消費(fèi)、銷售、采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。勝利法那么四：企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的勝利率高于以外部方式進(jìn)入。勝利法那么五：企業(yè)“與巨人同行方式進(jìn)入新行業(yè)的勝利率高于“孤軍奮戰(zhàn)方式。二多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī)多元化時(shí)機(jī)到來的五個(gè)標(biāo)志：1、如今行業(yè)的增長(zhǎng)潛力已達(dá)不到公司的期望；2、公司現(xiàn)有中心才干