1、-. z.人力資源管理案例研究課程方案報告騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20132373069案例描述周靜慧20132373095提煉問題，分析應用理論任小同20132373066 分析的結果：領導人個人分析，招聘，培訓碧瑩20132373001分析的結果：考核，激勵瓏 20132373093分析的結果：相應的管理實踐或者理論研究的建議目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc402473807一、案例描述 PAGEREF _Toc402473807 h 3HYPERLINK l _Toc402473808二、提煉的問題4HYPERLINK l _Toc40247

2、3809三、分析應用的理論5HYPERLINK l _Toc402473810四、分析的結果5HYPERLINK l _Toc402473811五、相應的管理實踐或者理論研究的建議16HYPERLINK l _Toc402473812六、參考文獻16HYPERLINK l _Toc402473812七、老師提出的問題17案例描述1.1騰訊的背景市騰訊計算機系統成立于1998年11月，由馬化騰、志東、許晨曄、一丹、曾青五位創始人共同創立。是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。騰訊多元化的服務包括：社交和通信服務QQ及微信/WeChat、社交網絡平臺QQ空間、

3、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺、門戶騰訊網、騰訊新聞客戶端和網絡視頻服務騰訊視頻等。2004年6月16日，騰訊公司在聯交所主板公開上市（股票代號00700），董事會主席兼首席執行官是馬化騰。1.2騰訊成功的歸因時機：QQ這款IM軟件在中國互聯網處于萌芽，而且快速發展的階段，人們的在互聯網尋求溝通的欲望非常強烈，在天時、地立、人和的時候騰訊誤打誤撞的進入了這一快領域，在進入領域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速強占全國市場可以說是一個機遇。產品與文化：很多會把MSN自居為高端用戶，因為有這樣的一個品牌形成，很多人用QQ都覺得自己不高端了，有這樣的心理。但是QQ產品在界面設計用戶UE 還有功能方面，那都是相

4、當人性化而且設計出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見，我覺得QQ和MSN相比較我覺得QQ好。QQ歸屬大眾，服務大眾。除了在IM軟件技術上一直攻克了許多技術難關，還有圍繞QQ周邊做出來的附屬產品也為QQ加重了砝碼。在產品上QQ最值得大家學習的應該是對這款IM軟件的及至的開發思想。使QQ一直保持領先優勢鎖定戰略形成：每一個行業都有競爭，在IM軟件市場競爭是非常激烈的，現在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么QQ還能夠保持用戶高速的增，幾乎現在每一個人都在使用QQ，那就是騰訊無形中產生了最致命的鎖定戰略。我個人認為鎖定戰略是很難形成的，如果一但形成那將是對這個行業致命

5、的壟斷和打擊。鎖定戰略可以把一個企業傳送到藍海。1.3騰訊愿景1.3.1愿景的定義愿景”是愿望看見的景色。愿景”出現在2005年4月29日與原國民黨主席連戰的會談公報中，后收錄于現代漢語大詞典第5版。一般而言，企業愿景大多具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。企業的愿景不只專屬于企業負責人所有，企業部每位成員都應參與構思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價值，企業更有競爭力。1.3.2騰訊的愿景最受尊敬的互聯網企業；不斷傾聽和滿足用戶需求，引導并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過提升企業地位與品牌形象，使員工具有高度的企業榮譽感和自豪感，贏得員工尊敬；推動互

6、聯網行業的健康發展，與合作伙伴共同成長，贏得行業尊敬；注重企業責任，關愛社會、回饋社會，贏得社會尊敬。1.3.3騰訊與各個領域領頭企業的關系圖1.4整體資料梳理與總結騰訊作為互聯網公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯網的各個行業之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個角落。從1998年11月11日正式注冊成立到現在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項應用，不斷更新產品，迎合廣大用戶的需求。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯網行業有很大的競爭力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來的目標。二、提煉的問題2.1馬化騰的人格魅力是什么？是如何贏得員工的支

7、持的？2.2騰訊是如何打造人力資源團隊的？在招聘，培訓，績效管理，激勵等各個方面的具體的體現是？三、分析應用的理論3.1領導人個人法定性權力、專家性權力、參照性權力3.2招聘3.2.1勝任力素質模型3.2.2招聘渠道3.3培訓3.3.1培訓需求分析3.3.2培訓制度的推行與完善3.4績效管理考核3.4.1SMART目標管理法3.5激勵赫茨伯格雙因素理論3.5.2馬斯洛需求理論四、分析的結果4.1領導人個人 案例回顧這個被稱作小馬哥”的潛行者，在中國互聯網大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是，現在是彥宏)，也不是最有野心的(你當然會想到馬云)，而馬化騰的強”表現

8、在，認真執著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結論。騰訊的5人創業團隊部有合作也有制衡，對外馬化騰知名度很大，但是對是相對的，就像資本主義的三權分立，大家都是老板”。馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這導致騰訊的創始人團隊從一開始就形成了決策的氛圍，后來，當騰訊公司發展到數千人的規模時，這種決策的風格被保留了下來。騰訊公司的會議也是，集思廣益，是投票表決，是專業的，是公正的。”業界對騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點像互聯網界的微軟，憑借著強大的用戶基礎和后發制人”戰略，先后在休閑游戲、網絡游戲、門戶、電子商務等領域攻城略地，最近，被談論得最多的則是QQ、QQ輸入

9、法、QQ旋風、QQ影音等的來勢洶洶。在這過程中，騰訊的一些做法被*些同行指責為抄襲”。一貫謹慎的馬化騰喜歡使用滲透”這個詞匯來代替進攻。這份謹慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯網大佬，大都曾經因為冒進而吃過苦頭。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴的傳統故事，但對騰訊部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。其核心在于，永遠認為公司處于危險之中的馬化騰，在用戶體驗，快速迭代”這一戰略下，建立了一整套從運營、產品、技術創新、管理，到數據挖掘、企業文化等的學習型系統。當這套系統被賦予一種明確的方向，發揮出的能量是可

10、怕的。在部演講中，馬化騰不斷強化這種方向感，就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，我們要做成互聯網上的水和電。”是的，互聯網之水。4.1.2除了身教還需言傳”地共造愿景馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因為只是身教會有一定的負作用，下面的產品人員就會有一定的惰性，會覺得這個事情我們先不討論了，看Pony的”。他開始努力推動馬化騰去花費更多時間進行產品人員的培訓。不過馬化騰是一個比較向的人，尤其不擅長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據馬化騰和研發院在研發QQ過程中提出建議的總結成一個演講稿，逼”著他在公司的產品技術峰會上做了一個演講，結果他講得非常的成功”。后來，這篇馬化騰關于產品的演講錄在互

11、聯網上流傳廣泛。對部演講馬化騰提到對人的要求很重要。他說：我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氛圍是非常饑渴的。要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地皮”了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領團隊。”4.1.3身為首席體驗館”一絲不茍的工作態度深夜兩點，一個被女同事稱為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來提醒，他在騰訊的首頁上發現了一個錯別字。據悉，QQ在2008年的400多個創新點中，有近300項是

12、由馬化騰本人發現和提出。馬化騰發現這些問題的方法很簡單，就是反復使用，過去一年，他在與QQ研發團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過QQ來進行，近300個改進意見正是在他使用的過程中被一一提出。有人曾問馬化騰一個問題，外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，產品出個什么問題的，特別多的人罵你。”身為騰訊的首席體驗官”，馬化騰要求每個產品經理要把自己當一個挑剔的用戶”。這種長期以用戶身份來體驗公司產品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規則。此外，馬化騰還要求產品人員找到所有在其他博客、論壇里出現的關于騰訊產品的評價。找到用戶評價還不行，還必須迅速反饋，每一個問題

13、都必須給予回答并給出相應解決方案，而且還不能只是使用知道了”、”之類的敷衍話語。有時候馬化騰在網上閑逛”時發現有用戶提出的問題下面沒有騰訊產品經理的回答，他就親自動手來回答用戶提出的問題，然后同時給那位失職”的產品經理寫上封。想要成為最受尊敬的互聯網企業，就要做到以用戶為中心，如果你不能夠很好地滿足用戶，最后體現在你的產品就做得不是很到位。所以在產品和服務上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。4.1.4理論解讀馬化騰屬于法定性權力、專家性權力及參照性權力。法定性權力：指組織各領導所固有的合法的，法定的權力。法定性權利取決于個人在組織中的職位。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規定的權威地位。

14、有些人能使事情發生，是因為他們有這么做的權力與權威。擁有法定性權利的個人憑借與其職位、崗位相當的要求或主，來施加其影響。專家性權力：指領導者由個人的特殊技能或*些專業知識而形成的權力。專家性權力是知識的權力。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。一位外科醫生在醫院可以施加相當大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。參照性權力：指領導者由個人的品質、魅力、資歷、背景等相關的權力。參照性權力是指由于領導者與追隨者之間的關系強度而產生的潛在影響。當人們欽佩一位領導者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權力。4.1.5深度透析馬化騰作為五大創始

15、人之一，擁有最多的股權，也是公司首席執行官，是法定性賦予權力，職務性賦予權力，通過員工對其依賴和贊同，外界對其人品的贊揚，其創業背景可知這份權利更是部員工與外部組織賦予他的參照性權力，他專業技術和獨到的眼光引進不少成功的項目以及他對各部門不斷的建議都是專家性權力的體現，他的個人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。4.2招聘4.2.1案例回顧騰訊招聘要求： 招聘時就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級人才需求；部挖潛，精兵簡政 4.2.2理論解讀4.2.2.1勝任力素質模型（1）概念及特征概念：勝任素質模型就是個體為完成*項工作、達成*一績效目標所應具備的系列不同素質

16、要素的組合，分為在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。特征包括以下幾個層面：知識*一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色個體對于社會規的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是*一領域的權威）；特質*人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機決定外顯行為的在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。（2）測評要素一般能力：1、邏輯思維能力：通過分析

17、與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的在聯系、本質特征及變化規律的能力。 2、語言表達能力：清楚流暢地表達自己的思想、觀點，說服動員別人，以及解釋、敘述事情的能力。 領導能力： 1、計劃能力：對實際工作任務提出實施目標，進行宏觀規劃，并制定實施方案的能力。 2、決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學決斷的能力。 3、組織協調能力：根據工作任務，對資源進行分配，同時控制、激勵和協調群體活動過程，使之相互配合，從而實現組織目標的能力。 4、人際溝通能力：通過情感、態度、思想、觀點的交流，建立良好協作關系的能力。 5、創新能力：發現新問題、產生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。

18、 6、應變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。 7、選拔職位需要的特殊能力（該能力測評要素根據不同職位要求確定）4.2.2.2深度透析騰訊正是選取了勝任素質模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。4.2.3招聘方式與渠道的選擇4.2.3

19、.1案例回顧在中國互聯網公司里，創始人與空降職業經理人之間的關系很難平衡，往往會發生激烈沖突，網易的丁磊曾經引入職業經理人，又自己將其驅逐，搜狐也同樣如此。馬化騰在人事調整上的節奏把控相當到位，這使得騰訊在引入職業經理人和創業元老的退出過程中沒有發生任何激烈的流血”事件。對于在騰訊空降的職業經理人，馬化騰的評價是融入得很好”。唯一離開公司的創始人曾青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方上，他仍然以終身名譽顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創始團隊組合的穩定性和職業性在中國互聯網歷史上僅有攜程創業團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、南鵬、敏四人創業團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩定

20、發展。在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務、產品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。這是一種實用主義的學習，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯網公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發生。4.2.3.2理論解讀招聘可采取招與外招兩大基本方式。招快捷便利省事，員工積極性高，適應能力強，但易引發不公平部操作，且出現上任后員工易排斥新任領導現象；外招，成本高費時，但人才篩選余地空間大，新領導崗位適應時間長。4.1.2.3深度透析在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才

21、的知識，技能，文化水平縱容很高，但是若是個人的態度與企業愿景不符，追求的目標不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費精力的事，況且彼此的滿意度與認可度均不會高。在對招聘時騰訊堅持部挖潛，精兵簡政，相信從很多項目會騰出很多人手，實現部挖潛。要從本質出發，該調轉、該調撥的，要有大局觀，應該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴格規的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯網企業。4.3培訓4.3.1培訓需求騰訊依托員工職業發展體系建立了完備的培訓體系，加速員工成長。根據員工管理和專業的職業發展雙通道體系，員工從進入公司開始，就要接受全方位的培

22、訓，包括： 1、新人培訓=3.5天封閉培訓（介紹公司、企業文化、制度流程等容，讓員工快速了解騰訊，認識未來的工作伙伴）+崗位培訓（掌握崗位技能）+1對1導師（在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經驗的傳遞）； 2、職業培訓=職業化素質培訓+專業技能培訓（讓員工的職業化程度和專業水平獲得持續不斷的提升）； 3、管理培訓：分層分級的領導力培訓體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領導力發展培養體系中找到對應的培訓方案。4.3.2騰訊學院騰訊學院是中國互聯網行業的第一所企業大學，創辦的初衷是為了更好地組織部員工持續的培訓，注重企業人

23、才的系統發展與培養，做到容騰訊化，從而形成完善部人才培養體系。騰訊學院期望做到的，不僅僅是員工培訓，而是提升到人才發展的高度，回歸企業人才培養的終極目的。騰訊學院走整合企業部資源為主、外部培訓為輔的培訓思路。企業部的授課和課程設計，主要由騰訊的中高管理層、技術管理員工來進行，以求深化培訓課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實踐與經驗沉淀為部分享的課程。基于此，騰訊學院實施了從職業發展到領導力的兩大類培訓體系。比如，新進員工，主要是以企業訓為主，接受公司的理念、企業文化的學習。而在可以展望的將來，騰訊學院力求一半以上的領導力課程，都由本院資源進行課程設計并培訓。 此外，騰訊學院仍會尋求外部培訓，

24、篩選出適合企業理念和人才發展項目設計的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業理論和技能、接觸當下的案例分析，以此來保持培訓知識和技能的更新。為了避免部培訓與外部培訓的理念沖突的情況出現，騰訊學院在挑選外部培訓項目持謹慎態度，盡量保證外訓和騰訊公司的發展理念、公司愿景和培訓理念相一致。4.4績效管理考核4.4.1騰訊的績效管理體系績效考核體系構成：騰訊的績效管理體系包括關鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。績效的有效性側重于績效管理各環節流44程制度的建設以及各級管理者績效管理能力的提升。績效考核以KPI為基礎，以業績衡量標準/工作結果對員

25、工行為結果進行考核；以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標；強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。管理組織與職責：執行委員會負責制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統一領導貫徹實施。經營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監控體系，并分析、報告與反饋績效監控的結果。專業騰訊經營管理委員會負責在政策及制度基礎上組織制定、審定本專業集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。經營管理部門負責擬定本專業集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。各專業騰訊的績效管理實施辦法和實施細則

26、須上報集團管理中心，經領導批準后實施。各成員企業可根據公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂部實施方案，經總經理審定后實施。公司策委會負責公司及各專業戰略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。督委會參與績效監控的各項活動，對績效管理過程中出現的重大問題獨立提出意見和建議。各級管理者都是各自職責圍績效管理的責任人。適用圍：本制度適用于騰訊公司各級組織和所有員工。績效指標定義：績效指標是績效目標的載體，是績效監控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要容。騰訊各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和

27、行為指標。KPI又分為常規KPI和改進KPI。考核周期和考評方式：各級企業和部門均進行年度綜合述職考評。實行季度自我考評，公司主管部門對其進行季度考評監控。成員企業實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監控、季度考評。公司和成員企業各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。月度、季度考評在每月度/季度財務、統計數據上報后的一周完成，年度考評在年度財務、統計數據形成后的二周完成。考核標準：考核結果包括綜合評語和考核等級（A、B、C、D、E）。考核與評價相結合。考核等級分為（A、B、C、D、E）五級，定義如下表：為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥

28、、等同化的誤差，對考核等級設立的參考比例與對部門績效的考評和部門領導者的考評結果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執行。4.4.2理論解讀4.4.2.1SMART目標管理法SMART管理方法，又稱目標管理法，是管理學中經常使用的管理方法。是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。所謂SMART原則，即是：1. 目標必須是具體的（Specific）2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）3. 目標必須是可以達到的（Attainable）4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）5.

29、目標必須具有明確的截止期限（Time-based）4.4.3深度透析 騰訊公司通過確定公司和職位的關鍵績效因素，以責任結果為導向，建立員工績效管理體系，使公司實際經營管理行為與戰略目標統一，員工績效與組織績效統一，通過員工績效的持續提高帶來公司績效的不斷改進，增強公司的核心競爭力。在績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調配等積累數據，為人事管理與開發提供準確的員工績效信息。建立規的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學習，自我管理，創造職業生涯的輝煌。4

30、.5激勵4.5.1案例回顧騰訊發布公告稱，公司董事會決議向1250人發出818.118萬股股票獎勵，約占該公司現有發行股本的0.453%，以及經配后繼續擴大的已發行股本的0.451%。逾5000人的龐大互聯網企業，其中四分之一的員工都將得到公司股票的獎勵。4.5.2理論解讀騰訊向部分員工發放股權是對員工的激勵手段。4.5.2.1赫茨伯格雙因素理論雙因素理論，又稱激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶

31、來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說：不滿意”的對立面應該是沒有不滿意”。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：滿意”的對立面應該是沒有滿意”將赫茨伯格

32、雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。4.5.2.2馬斯洛需求理論馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛在1943年在人類激勵理論論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。1五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。2需求層次理論有兩個基本

33、出發點，一是人人都有需要，*層需要獲得滿足后，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。3一般來說，*一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。4五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對

34、行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。5馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在發展中國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。4.5.3深度透析激勵對于組織經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發揮很大程度上取決于動機水平的高低。騰訊公司重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,建立起適應企業特色、時代特點和員工需