1、價值流分析許邦虎.來源及發展源于豐田但在豐田公司運用時并沒有名稱之后豐田公司稱為 (Material and Information Flow Diagram)采用邊干邊學的流程來傳授麥克.羅瑟(Mike Rother)和約翰.舒克(John Shook)在撰寫 (Learning to See)總結了此方法并給予命名運用案例研討來指導讀者如何運用此方法凱文.杜根(Kevin Duggan) (Creating Mixed Model Value Streams) 2002比奧.吉第(Beau Keyte) 和 德魯.羅契爾(Drew Locher)合著 (The complete Lean

2、Enterprise) 2004.應用范圍及作用設計流程採購流程生產流程銷售售后服務流程.講議大綱一、價值流簡介 1.價值流定義 2.價值流管理意義 3.如何進行價值流分析二、價值流圖析 1.價值流圖結構 2.價值流符號介紹 3.價值流圖析步驟 4.圖析根本準則 5.如何畫價值流圖-現狀圖 6.現狀圖分析 7.如何畫價值流圖-未來圖.講議大綱三、實現未來狀況 1.改進實施過程中分解步驟 2.價值流計劃 3. 價值流管理及效果四繪制價值流圖留意事項針對目前 成型烤漆組裝.一、價值流簡介1.價值流定義：包含了從產品最根本的原資料階段不斷到產品交付顧客的全部過程,如一輛汽車的制造,包括從顧客要求到概

3、念設計產品設計樣車制造試驗定型投產到交付后的運用信息反饋和回收過程會經歷很多車間工廠公司甚至能夠經歷過多個國家和地區.我們著重研討精益生產相關聯的從顧客要求追溯到原資料的生產流，它也是我們努力實施精益方法的領域包括增值和不增值活動.一、價值流簡介2.為何進行價值流管理：明確價值 消除浪費 - - - 必要但無價值 無價值可立刻消除浪費的最重要根源是過量生產,意味著生產比下一過程所要求的多早快.過量生產導致一切類型的浪費:成批的零件必須儲存,需求存儲面積;需求搬運需求人員和設備;需求分類;還要返工.供應商 顧客信息控制工序C工序A工序B一、價值流簡介3.如何進行價值流分析：價值流圖析技朮是幫助分

4、析整個價值流的一個強有力的工具,它可以使整個價值流通常是紛亂復雜的,變為可視的一張價值流現狀圖使得價值流中的問題顯現出來.二、價值流圖析1.價值流圖結構.供應商 顧客信息控制工序C工序A工序B2.信息流/資料流1.定義客戶為起點與終點1.價值流圖結構二、價值流圖析.5.間斷流3.生產區域V/TC/TT/T生產時間瓶頸時間良率UPH人力品檢頻次換線時間4.非生產區域C/T及說明1.價值流圖結構二、價值流圖析.6 制造周期增值時間二、價值流圖析1.價值流圖結構.外部資源用于表示顧客供應商和外部生產過程供應鏈制造過程一個盒子代表一個連續流動的區域一切過程都要有標簽盒子也代表部門如供應鏈庫存應注明數量

5、和時間超市二、價值流圖析2.價值流符號介紹.每班一次貨車運輸表示運輸頻率通過推動使生產資料運動表示資料的移動是由生產者推動而不是由顧客拉動的(后面的過程廢品向顧客移動假設愿資料和元件不是被推動的也表示它們從供應商處運來物理拉動從超市拉動資料二、價值流圖析2.價值流符號介紹.最大800pcsFIFO過程之間數量一定的資料按先進先出的順序傳送表示一個控制質量的方法并保証過程之間資料的流動按先進先出的原則操作工表示一個 人的俯視圖人工信息流如生產計劃運輸計劃電子信息流例如EDI傳真等二、價值流圖析2.價值流符號介紹.生產看板(虛線表示看板流)告訴一個過程能生產的產品是多少并且允許生產看板位置搜集和為

6、運輸而存放看板的地方OXOX負荷平衡一段指定時間后平衡數量和看板混合的工具看板取貨告訴取走的東西是多少并且允許這樣做二、價值流圖析2.價值流符號介紹.二、價值流圖析3. 價值流圖析步驟：采用5W1H方法1.Who 確定誰來做需求一位了解產品價值流而且能推進其改進的人,要具有領導職責2.What 確定做哪個產品按照80-20原則對影響企業最大的產品進行圖析3.When 確定何時做在實施改進之前對價值流進行分析,確定應首先改進哪些過程4.Where 確定在哪里做在現場,只需在現場搜集的數據才干真正反映價值流的狀況5.Why 為什么做價值流圖析明確價值,消除浪費6.How 怎樣做價值流圖析下面舉例說

7、明價值流圖析應用方法.4.圖析根本準則 根本準則:1.原始做法鉛筆畫圖2.事必躬親3.逆流而行4.先粗后精5.精益求精二、價值流圖析.5.如何畫價值流圖-現狀圖A.表示出顧客要求舉例如下:國家大道裝配廠采用兩班制,這個顧客每月運用18400件轉向盤支架并要求每天送貨.普通每月需求12000件左置支架和6400件右置支架.國家大道裝配廠要求一只周轉箱內放20個支架,周轉箱放在集裝箱中,每一個集裝箱最多放10個周轉箱.顧客訂貨采用不同數量的周轉箱,所以包裝尺寸是一只周轉箱20件支架.集裝箱中的支架或是左置的,或者右置的.開始任何改進最重要的地方是從最終顧客的角度明確產品價值的地方,所以,圖析從顧客

8、要求開始二、價值流圖析.5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程-門到門的過程框用過程框表示資料流動的過程過程框在過程不連續和資料流動中斷時截止資料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行.在阿克米沖壓廠,我們發現轉向盤支架資料流的六個過程,以下面的順序進行: 沖壓 點焊1工位 點焊2工位 裝配1工位 裝配2工位 發運 二、價值流圖析.5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框數據框-V/TC/TT/T生產時間瓶頸時間良率UPH人力品檢頻次換線時間警告三角-庫存堆積的地方流動中斷的所在價值流圖析用秒作為周期時間 , Takt Time 和 有效任務時間

9、的單位二、價值流圖析.5.如何畫價值流圖-現狀圖B.畫出根本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框二、價值流圖析在圖的另一頭,我們用另一個工廠圖標代表鋼材供應商.我們運用同樣的貨車和運送箭頭表示資料從供應商到阿克米的移動不要將產品系列的一切采購部件都畫出來,只畫一或兩種主要的.一切采購部件的說明最好在過程程度布置圖中進行.5.如何畫價值流圖-現狀圖C.繪制信息流二、價值流圖析信息流讓各個過程以及供應商知道什么時候生產?生產多少?信息流在圖的上半部分從右向左繪制.在我們的阿克米沖壓廠例子中,我們從國家大道裝配廠往回畫到阿克米生產控制部門,再從那里畫到鋼卷材供應商.留意有不同的線表示預測和日

10、訂貨信息,這些是不同的信息流信息流圖析使得由于產品布置引起的混亂過程因為產品價值流和顧客(的明確)忽然間變得容易了解起來.5.如何畫價值流圖-現狀圖C.繪制信息流二、價值流圖析產品制造所用時間越短,從支付原資料費用到得到這些資料制成產品的貨款時間越短,產品生產時間與全部庫存周轉有關每個庫存三角生產時間(以天計)計算方法如下:庫存量除以每天的有效任務時間的生產量.5.如何畫價值流圖-現狀圖D.畫出生產時間線條和數據二、價值流圖析將資料流中通過每個過程和庫存三角的生產時間累加起來,我們可以得到整個的生產時間.在阿克米沖壓廠這個時間是23.5d(在對有許多上道工序的圖析,采用最長的時間來計算總的制造

11、時間).一個令他震驚的結果增值時間為188s;制造時間為23.6d.6.現狀圖分析二、價值流圖析A.過量生產價值流中的每個過程都作為一個孤島運作,只是生產和向前推動產品而不論下游顧客過程的實際需求.由于這些資料的產出是不需求的,但它必須被搬運,計數,儲存等等-是純粹的浪費要減少從原資料到廢品過長的制造周期,需求做的不只是努力消除浪費,過多的精益改進活動也應列入被清楚之列.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點采用一種沒有迂回的平滑的流動,使之產生最短的周期最高的質量和最低的本錢節拍時間與銷售節拍一樣的統一的生產節拍 每班有效任務時間節拍時間= - 每班顧客需求量.二、價值流圖析6.現

12、狀圖分析B.精益價值流的特點準則1:要按他的節拍時間生產按節拍生產需求努力去做的是: 對問題提供最快的反應 消除不測缺點的緣由 消除下游配類過程的換型時間.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則2:在能夠的地方發展連續流.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則3:在連續流動無法向上游擴展處運用超市控制生產在價值流中常有一些點不能連續流動而必須用批量方式: 有些過程設計成以很快或者很慢的制造節拍生產而且需求為多種產品系列換型(例如沖壓或噴射制模) 有些過程,例如在供應商處,距離遠,每次運輸一件不現實 有些過程制造周期太長,以一個連續流動直接與其他過程相連太不可靠.二、

13、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則3:在連續流動無法向上游擴展處運用超市控制生產 顧客過程 在需求的時候到超市采購需求的產品 供應過程 生產并補充采購走的產品 目的 以不定計劃的供應過程來控制生產.控制流動之間的生產在該處過程之間放置拉動系統的目的是擁有一種給上游過程準備發出指令的工具,而不是試圖預測下游的需求來給上游過程制定計劃.拉動是控制流動之間生產的方法.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則3:在連續流動無法向上游擴展處運用超市控制生產另有一個圖標與超市圖標類似,但各邊均閉合-代表平安庫存用于防止不測問題如缺點停機;或預防顧客訂單的忽然波動.平安庫存應是暫時

14、的-僅在找到問題的根源并消除它之前運用當過程之間不能用連續流動聯系在一同時,拉動系統是一種好辦法,但有時在一個拉動超市中堅持一切能夠的零件品種不太現實.可以在兩個分離的過程之間運用先入先出管道來取代超市.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則4:努力將顧客訂單計劃只發到一個生產過程典型的需求將計劃只發給門到門價值流中的一個點,這一個點叫做定拍過程,因為在這個過程中對生產的控制就為一切上游的過程設定了節拍.這個點的選擇還決定了從顧客定單到廢品的價值流中有哪些單元成為制造周期的一部分資料從定拍過程傳遞到下游的廢品需求以流動的方式(在定拍過程下游不能用超市或拉動的方式).因此,定拍過程

15、經常是門到門價值流中最后一個下游連續流動過程.在未來狀態圖中定拍過程是一個由外部顧客訂單控制的過程.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則4:努力將顧客訂單計劃只發到一個生產過程.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產多數裝配部門會發現長期計劃一種產品的生產,防止換型較容易,但這將對價值流的其它部分產生嚴重問題成批裝配意味著不同的零件以批量耗費,這呵斥在整個價值流的上游超市中所需的過程庫存增大,且因最終裝配計劃的變動使得價值流越往上,需求的過程庫存就越多平衡多品種意味著在一段時期內均勻地安排不同產品的生產.例如不是在上午

16、裝配一切A型產品和在下午裝配一切B型產品,平衡意味著重復地以小批量變換生產A和B.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點通過在定拍過程平衡混線生產,可以在很小廢品庫存的情況下用很短的制造周期對不同顧客的需求作出反應.z這也使得他的廢品超市更小.但要警惕的是,在裝配中平衡生產要忍受困苦,比如更多的換型和嘗試在線上不斷堅持一切不同零件種類.回報是在價值流中消除了大量的浪費平衡生產準則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量任務產生一個初始拉動建立一個穩定的或平衡的生產節拍可創造一個可預測的生

17、產流動,其性質可告訴他問題并使他能采取迅速的矯正行動.初步著手做的好地方是在定拍過程有規律地安排一小份定量的任務(通常介于560min工時),且同時地取走等量的廢品.我們稱其為定拍取貨我們稱這種定量任務為定調增量,且經常基于送貨箱的容量(每個送貨箱容納零件的數量).例如假設他的節拍時間=30s,他的每包裝數量=20件,那么他的定調增量=10min(30s X 20件=10min).換句話說每10min:給定拍過程發令一個包裝的量取走一個廢品包裝量.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量任務產生一個初始拉動考慮定調增量的方法之一椒管理時間構架.

18、假設一次在車間安排一周的任務,那么,答案能夠是每周一次.在這種情況下,不能夠按節拍時間生產.假設每隔一個定調增量檢查一次生產,那么就能迅速對問題作出反應并堅持節拍時間.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量任務產生一個初始拉動實行定拍的取走小定量任務有很多方法.有些公司運用一種幫助平衡生產品種和生產量的工具叫裝載平衡箱,用來幫助平衡混線和混量生產.一個裝載平衡箱有一列看板插口供每個定調量用,還有一行看板插口給每種產品用.在這種系統中,看板不僅表示生產的量,而且表示生產這種量的時間(基于節拍時間).看板以產品類型所需的混合序列放入平衡箱中.隨后

19、資料搬運員采走那些看板并將它們帶到定拍過程,每次一個定調增量.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量任務產生一個初始拉動.二、價值流圖析6.現狀圖分析B.精益價值流的特點準則7:在定拍過程的上游過程培養每天制造各種零件的才干通過減少換型時間和在上游過程運用小批量,對下游需求的變化反應會更快,因此他們在超市中要求持亦的存貨甚至更少.這既適用于分工序制造業,也適于流水生產行業.通常,我們在數據箱中記為EPE,或者生產批量較少的程度.描畫了一個過程經過多久后再換型生產同樣的零件.EPE表示每.個零件,每之后為時間如周,天,班,小時,定調量或節拍時間

20、.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題需求(1).基于距顧客最近的下游過程的有效任務時間,節拍時間是什么?(2).他是按顧客的拉動還是直接按發送建立一個廢品超市?(問題的回答取決于幾個要素,如顧客的采購方式,他的過程的可靠度,以及他產品的特點.直接按發送建立將既需求一個可靠的,從訂單到發送的較短制造周期的流動,又需求比較平安的庫存.所幸的是從訂單到發送的制造周期僅與從定拍過程下游到發送的那些過程有關).二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題物流(3).在哪可以運用連續流動過程?(4).為了控制上游過程的生產他需求在哪兒運用超市拉動系統?信息流(5).在

21、生產鏈中的哪一點(“定拍生產)計劃生產?(6).他如何在定拍過程平衡混線生產?(7).他在定拍過程將持續地安排和取走多大的任務增量.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖未來狀態的關鍵問題支持改進(8).在確定未來狀態設計時為使價值流流動,哪些過程改進是必需的?(該處應注明任何必需的設備和過程改進.例如減少換模具時間或改進設備持續正常任務時間.我們用改進閃電圖標表示過程中的這些點.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖存在大量的庫存,間斷的過程(每個按本人的計劃生產)推動它們的產品向前,并且相對于短的增值時間有很長的制造周期.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題1:對于選定的產品系

22、列什么是阿克米的節拍時間?節拍時間的計算先要找出阿克米裝配區域每班的有效任務時間,即28800s(8h),從中減去任何非任務時間即每班兩次10min的休憩,有效任務時間除以顧客要求的每班460件得到60s的節拍時間有效任務時間: 28800-1200=27600s/班有效任務時間 27600- -顧客需求 460件/班阿克米轉向柱支架節拍時間 = 60s這一節拍時間數說明在有效任務時間內為滿足顧客需求,阿克米需求在裝配過程每60s生產一件轉向支架,這個數不含設備缺點停機,左置,右置支架的換型或者生產不合格品.阿克米可以決定讓裝配節拍比節拍時間快,例如它無法馬上消除缺點停機等問題,而節拍時間是由

23、顧客定義的參數,阿克米沖壓公司無法改變它.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題2:阿克米應當按廢品超市還是按發送生產轉向支架?轉向支架為小零件,易于儲存但顧客需求變化很難預料,且不能確定未來狀態改變時的可靠性,因此阿克米最初選用有兩天庫存的廢品超市且未來可過渡到按發送生產.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題2:阿克米應當按廢品超市還是按發送生產轉向支架?阿克米可用顧客的30d的預測來決定以后的一段時期所需的生產才干的量(精益的工廠重新確定裝配人員并重新分配任務單元以適應需求的變化).阿克米將借助從廢品超市前往到焊接/裝配上游的看板來確定實際生產.由于顧客以20件支架一箱的倍數

24、購買,這是看板大小的簡單選擇,即每箱20件左置或右置支架信息出現在一個生產看板上時,就意味著顧客已運用了20件左置或(右置)支架,請再做20件.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?沖壓操作循環非常快(1件/S),且為幾種產品輪番生產.因此將其連入連續流動,意味著降低其生產節拍以接近顧客節拍且使其專用于轉向支架產品系列,這是不實際的.所以連續流由焊接和裝配組成.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?精益的方法是立刻將這四個過程彼此連接起來(典型地以單元佈置的方式),讓操作者搬運或傳遞零件從一個過程到下一個過程,

25、且分配任務量時使每個操作者的任務時間剛好低于節拍時間.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?在未來狀態圖上,四個焊接和裝配過程框已組合到一個框子中以表示連續流動.過程框內的一個小單元表示圖也闡明了單元製造思想.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動?未來狀態圖的第一項表示節拍時間,焊接/裝配單元和廢品超市.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處運用超市拉動系統?引入一種小型沖床專用于轉向支架生產,且把這種小型壓床組合進焊接,裝配連續流中.但近期很難完成,因此我們要建一個超市,且用從

26、超市(拉動的)取貨控制左置和右置零件的沖壓生產.沖壓工序將沖壓件裝入小貨箱中,這些小貨箱被移入沖壓超市中帶標示的存放處.還建立了一個在原資料接納處的另一個超市,該處存儲鋼卷料.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處運用超市拉動系統?為沖壓生產和卷料送貨引入拉動,可以消除大量的浪費.改善前后的對比制造周期縮短28.2d.假設阿克米的其他信息流不從根本上改變,仍很難構成一個精益價值流,所以需求重新回到顧客處,再思索一下發回阿克米并在那里運用的有關顧客需求的信息流.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題4:阿克米沖壓公司應在何處運用超市拉動系統?.二、價值流圖析

27、7.如何畫價值流圖-未來圖問題5:阿克米應在生產鏈中哪一點(定拍過程)下打計劃?由于定拍過程下游的一切過程步驟都需用流動方式,在阿克米實例中計劃點顯然是焊接/裝配單元.不能安排上游(在沖壓過程)計劃,因為正計劃在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動系統.這個單一的計劃點將使阿克米的整個轉向支架價值流規律化.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?通過定拍平衡混線生產,對整個價值流將表現出制造周期,質量和本錢的改善.對于比阿克米范例更長更復雜的價值流來說,這些好處將被極大的放大.在阿克米有兩處可進行平衡,假定阿克米已決定用上料平衡箱幫助維持一個平衡的

28、混線生產,定拍的采貨和真正的拉動.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?選擇A生產控制可以在接近發貨區處的上料平衡箱內按左置和右置混合的順序放置與顧客訂單相對應的采貨(“移動)看板.隨后資料搬運員以定調增量(這里為20min)依此取出平衡箱中的看板,然后將支架箱從廢品超市按采貨看板依此移到碼貨區。當每個箱子從超市拉出時,箱子上的生產看板隨時間增量前往到單元,以左置/右置的方式恰好與生產控制所設定的混線方式和定調增量相對應.(這種平衡選擇稱作采購平衡,正是完好的未來狀態圖中所示之一.).二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米

29、如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?選擇B生產控制可將今天顧客訂單發給資料搬運員,他立刻在廢品庫中拉出相應的全部箱子,并碼放以備發貨.取出箱子產生一疊生產看板,它們以左置/右置混合序列置于接近單元的上料平衡箱中.隨后焊接/裝配單元資料搬運員每次以一個定調增量在平衡裝置中取出生產看板,結果產生左置/右置混線生產方式.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題6:阿克米如何在定拍過程平衡多品種(混線)生產呢?選擇B與選擇A相比,缺乏之處是B中廢品是立刻以一個完好的批量移到碼貨處.精益制造追求盡能夠地防止或減少成批,總是使得距連續流動越來越接近.誠然,選擇A不僅確實需求有人一次次(以定調增量)

30、重復地將貨箱從焊接/裝配單元移到廢品超市,而且從廢品超市移到發貨區.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量任務?阿克米如何向焊接/裝配單元提供節拍時間方式,且對那里生產進行檢查的頻率如何?立刻返還全部46個看板(兩班量值)給生產單元沒有提供任何節拍時間方式.必須防止像這樣把任務量成批化.在阿克米例如中焊接/裝配任務的自然增量是60s的節拍時間 x 每箱20件 =20分鐘.這就是轉向支架的定調量,它與一個看板對應一箱20個轉向支架相協調.這樣就意味著每隔20min,就有人走到焊接/裝配單元問:任務進展如何?,不完全如此.這個定調量意味著阿

31、克米將在它的焊接/裝配單元實行定拍地釋放任務指令和定拍地采走廢品.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量任務?在阿克米轉向支架裝載平衡箱中每列表示20min的定調增量.兩行分別為左置和右置看板.每20min,資料搬運員將下一個看板(下一個增量任務)帶至焊接/裝配單元并將剛完成的支架箱移至廢品區.假設以20min的定調增量沒有完成一箱,那么阿克米就知道存在生產問題(例如點焊設備問題).二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描畫,哪些過程改進將 是必須的?.二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖

32、問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描畫,哪些過程改進將 是必須的?對阿克米沖壓來說,要獲得我們預想的物流和信息流需求以下的過程改進: 減少沖壓及換模具時間和改變批量大小,使對下游用量反應 更快 減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較長的時間 (10min),使得焊接到裝配能構成連續流動和混型生產 提高第二臺點焊機的可靠任務時間,因為,它與連續流動中 的其它過程聯系 消除焊接/裝配單元的浪費,將全部任務時間減少到168s或 更少(得以在目前需求程度上運用3個操作者).二、價值流圖析7.如何畫價值流圖-未來圖問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描畫,哪些過程改進將 是必須的?在焊接

33、/裝配單元平衡生產和提高每班沖壓各種零件才干;能進一步減少卷料數量和超市中放置的沖壓件;當然這對堅持設備可靠性和按節拍時間生產的預見性施加了宏大壓力;在車間現場利用縮短生產制造周期,可以將持有的廢品數量減少至2d的量;平衡生產進一步將生產制造周期再減少5d且庫存周轉添加一倍多.三、實現未來狀況1. 改進實施過程中分解步驟假設我們繪制的未來狀態沒有達到或者沒有在短期時間內完成種種一部分,那么我們的價值流圖就沒有任何意義,所以我們要想辦法努力達到我們的未來狀態.實施計劃最重要的一點就是不要把它看成一系列技朮的實施,而是要把它看成是建立一個產品系列的一系列連續流動過程.將未來程度價值流圖分成部分或環定拍環定拍環包含顧客和定拍過程之間的資料和信息流,這是公司中最下游的環.附加環在定拍環的上游,拉動之間存在著資料和信息流.即,價值流中的每個拉動系統超市通常同其它環的終點相對應.三、實現未來狀況1. 改進實施過程中分解步驟.三、實現未來狀況2. 價值流計劃價值流的推動要先定年度價值流計劃建立組織年度計劃內容 按步驟準備表達他的計劃是什么,什么時候開始實施 定量化目標 有截止日期和審核人員的明晰的核對點一個環的改進要遵照的方式 開發一個以顧客節拍為基礎操作的連續流 建立一個拉動系統控制生產 引入平衡生產.推動組織三、實現未來狀況2. 價值流計劃.三、實現未來狀況3.價值流