1、1整理ppt引導案例拉繩實驗隨著組織規模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現象。德國科學家林格爾曼（Max Ringelmann） 在拉繩實驗中觀察發現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度2整理ppt “拉繩實驗”中出現1+12的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩

2、個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。 一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現聯產承包責任制以后，在責任田里，中國農民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。 這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰

3、就會收獲一筆意想不到的“財富”。 3整理ppt人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發揮越充分，耍滑偷懶的人越少。 這就要改變一有任務就添人、要編制的習慣做法，通過明確的目標責任制，盤活人力資源，向現有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責權不明一鍋煮。每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數混日子，最大限度地減少

4、“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。4整理ppt社會懶惰現象可以用責任分散理論來解釋隨著組織規模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就越小。社會懶惰現象也可以用貢獻模糊理論來解釋：由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。5整理ppt消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）2、增加任務的重要性和趣味性。研究發現，任務越令人厭倦，社會懶惰就越嚴重。（工作再設計）3、根據個體對組織的貢獻提供報酬，以增強組織成員對組織的關心。（從按勞分配到按貢獻分配）4、利用激

5、勵手段，正負強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發現偷懶，將嚴厲懲罰或公布于眾。6整理ppt以上說明：績效管理成為明確貢獻、區分責任的重要手段和方式。績效管理成為組織中一項必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。 7整理ppt第五章 績效管理第一節 績效管理概述一、績效考核的含義（一）工作績效與績效考核1、工作績效指主體在一定時間與條件下，完成任務所取得的業績、效果、效率和效益，它主要體現在工作效率、質與量和效益三個方面2、績效考核按照確定的標準衡量業績、成效、效果、效率及效益的達成程度。3、工作績效的劃分個人工作績效、團隊工作績效和組織績效

6、8整理ppt（二）、績效考核與績效管理1、績效管理過程績效計劃制定績效考核結果的運用績效溝通數據收集與處理績效考核9整理ppt10整理ppt2、績效考核與績效管理的區別（1）、績效考核是績效管理的一個局部環節。（2）、績效考核主要側重于對以往業績的考核與判斷，面向過去。（3）、績效管理主要側重于信息的溝通、幫助指導和由此帶來的績效的提高，面向未來。11整理ppt二、績效考核的內容（一）、工作業績考核1、量的方面：完成工作量的大小2、質的方面：完成工作的質量3、員工對下屬的指導和教育作用4、員工的自我改進和提高（二）、能力考核1、基礎能力2、業務能力3、素質能力12整理ppt（三）工作態度考核（

7、四）、工作潛力評價（五）、適應性評價 1、人與工作之間的適應性 2、人與人之間的適應性13整理ppt一、績效考核的程序（一）、制定績效考核計劃（二）、確定績效考核標準（三）、實施考核評價（四）、考核結果的反饋與應用1、績效考核意見認可2、績效考核面談第二節 績效考核體系設計14整理ppt二、績效考核體系設計（一）考核的主體選擇1、直屬上級考核: 適用于對一線工人的考核2、直屬下級考核：適用于集團公司中下級子公司對集團公司只能部門的考核3、同級部門考核：適用于對組織中擔當服務職能部門的考核4、考核小組考評：針對部門或中層領導考核尤其有效5、360度考核及其延伸：通用15整理ppt9.2 績效考核

8、體系設計 績效考核體系實體部分設計的關鍵內容包括考核主體、考核指標和考核制度三個方面。 Human Resource Management 第9章績效管理 績效考核體系設計流程 明確設計目標明確考核主體明確考核指標與標準明確考核制度16整理ppt（二）考核指標體系設計1、考核制表體系設計的原則SMART原則（1）、具體描述的（2）、可以衡量的（3）、可獲得的（4）、有結果導向的（5）、有時間性的17整理ppt2、績效指標設計工具之一平衡計分卡（1）、平衡計分卡的含義 由財務、學習與成長、顧客和內部經營四個方面的指標組成一個結構化的指標體系。員工/功能財務狀況與市場份額產品/服務質量產品與渠道顧

9、客滿意與忠誠 學習 內部 顧客 財務外部外部外部外部2、績效指標設計工具之一平衡計分卡（1）、平衡計分卡的含義 由財務、學習與成長、顧客和內部經營四個方面的指標組成一個結構化的指標體系。18整理ppt平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評指標創新與學習角度目標測評指標企業內部角度目標測評指標我們必須擅長什么？我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們能否繼續提高并創造價值？19整理ppt（2）平衡記分卡績效考核判定標準： 好的績效一定是整體性的，單方面做的好不能說明問題，四個方面要取得績效效果的相互平衡20整理ppt案例分析 保險是一家從事財產和人身傷害保險的公司，公司在過去

10、10年的經營中一向采取的戰略是試圖向所有客戶和全部市場提供所有擔保業務，但令人失望的經營業績促使公司重新審視戰略的有效性。通過對公司自身特點及存在問題的深入分析，并結合行業的競爭狀況，公司管理層制定了新戰略，該戰略包括以下幾個關鍵因素：（1）更深入了解客戶特征，選定公司力圖競爭的客戶和市場部分；（2）為目標客戶選擇能提供良好服務的代理人；（3）將保險定價置于關鍵地位；（4）在保險定價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。 具體目標及評價指標制定： Human Resource Management 第9章績效管理 保險公司運用平衡計分卡系統展開戰略，設立評價指標 21整理ppt案例分析

11、Human Resource Management 第9章績效管理 保險公司運用平衡計分卡系統展開戰略，設立評價指標 戰略目標 評價指標 業績結果評價指標 業績動因指標 財務：滿足股東的期望提高經營業績實現利潤增長 降低股東風險 股東報酬率綜合業務收入利潤增長率重大損失數量 客戶：改善代理機構的表現讓目標投保人滿意獲得新代理人/保持老代理人（與計劃相比）獲得新客戶/保持老客戶（按投保領域相比） 代理機構的業績表現 投保人滿意度調查 內部經營過程：開發目標市場承保業務要有利可圖 把索賠同業務掛鉤 業務范圍（按領域劃分）虧損業務比例索賠頻率 索賠嚴重度 業務發展（與計劃相比）承保質量審計得分理賠質

12、量審計得分 學習與成長：提高員工能力 獲得戰略性信息 員工生產效率 員工的個人發展（與計劃相比） 戰略信息覆蓋比例 22整理ppt案例分析 思 考 題 1通過本案例，你對平衡計分卡在組織戰略實施和績效考核中的作用有何認識？ 2本案例中，組織目標、關鍵驅動因素和績效指標是怎樣連接的？給予分析和評論。Human Resource Management 第9章績效管理 保險公司運用平衡計分卡系統展開戰略，設立評價指標 23整理ppt5.5 平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業中處于全球領先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰略轉化為平衡計分卡愿景作為受顧

13、客歡迎的供貨商，我們應成為行業領導者。戰略提供需要的服務顧客滿意持續改進員工素質提高股東預期實現資本報酬率現金流項目盈利性業績可靠性財務層面客戶層面內部層面學習成長金錢的價值競爭性價格無爭吵的關系表現優異的專業人員創新塑造顧客需要中標率品質服務安全/損失控制良好的項目管理持續改進產品和服務創新得到授權的員工羅克沃特的戰略目標Human Resource Management 24整理ppt資本報酬率現金流項目盈利性利潤預測可靠性銷售儲備財務層面客戶層面內部層面創新與學習價格指數顧客排名調查顧客滿意度指數市場份額與顧客討論新工作的小時數投標成功率返工安全事件指數項目業績指數項目終止周期新服務收入

14、所占比例提高指數員工態度調查員工合理化建議數員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估Human Resource Management 25整理ppt3、績效考核指標的設計工具之二經濟增加值（EVA）（1）、經濟增加值又稱經濟利潤，是經營所得在支付所有成本（含機會成本）之后的剩余部分。（2）、EVA的核心思想A、只允許正的EVA項目（部門或公司 ）存在，不允許負的EVA項目（部門或公司）存在。B、其主要目的和功效在于通過一種合理的考核與有效的激勵機制相結合，使得員工更加為股東的利益而努力C、其核心理念就是資本獲得的收益至少能補償投資者承擔的風險D、采用單一財務指標的形式，對公司的績效水平進行考核2

15、6整理ppt4、績效指標設計工具之三關鍵績效指標KPI （1）、定義KPI 關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員或某一組織中某一部門的工作績效表現的具體量化指標。 它的設定是由上級領導與員工共同商議確定的員工在考核期內應該完成的主要工作及效果，并在考核期結束后由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。27整理ppt（2）、KPI設定的方法KPI的設定可以參照崗位工作職責的主要內容來進行戰略目標與年度經營目標關鍵價值點價值樹關鍵驅動因素關鍵績效指標關鍵績效指標標準價值鏈分析價值樹分析關鍵價值點標準28整理ppt舉例：華為集團的戰略KPI的內部導向形成工作氛圍HR系統能力

16、文化產品多樣化市場相應研發有效件服務質量培訓客戶主要項目管理供應商管理物料管理產品質量資產管理收入管理成本管理市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力人與文化制造優秀客戶服務市場領先技術創新利潤增長29整理ppt舉例：財務人員工作職責與崗位KPI崗位工作目標KPI財務人員融資準備報告預算財務費用減少10%每月5日提交月財務報告對超過5%的所有費用變化，進行調查研究并提出報告采購主管整理采購訂單和申購單訂貨保證準時發貨在接到申購單后1天內整理完畢并開成訂單5天以內訂貨98%按照發貨日期發貨30整理ppt5、確定績效指標的外部導向法標桿基準法（1）、定義標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強競爭企業

17、或那些在行業中領先的最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績指標及績效改進的最優策略的程序和方法31整理ppt （2）、標桿基準法的基本操作步驟第一步：確定企業基準化的內容和領域第二步：選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共同特征，構架行業標桿的基本框架第三步：收集資料與數據，深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源，總結其成功的關鍵要領。第四步：溝通與交流，擬定績效目標，提出改進方案第五步：制定具體的行動方案，采取行動第六步：將標桿基準法作為一個持續的循環過程，發現新的

18、問題、情況及時進行改進第七步：將標桿基準融入到日常管理當中去，使之成為一項固定的績效管理活動持續改進32整理ppt四、績效考核結果的應用（一）、傳統的績效考核結果應用主要應用在培訓管理、薪酬管理、員工流動管理、員工升遷管理以及員工職業生涯規劃等幾個方面（二）通過績效考核結果分析改善員工績效1、進行績效考核結果分析2、分析原因，提出改進措施3、提出績效改進計劃，實施改進活動33整理ppt績效考核結果的應用 Human Resource Management 第9章績效管理 績效結果管理培訓管理薪酬管理員工職業生涯規劃員工升遷果管理員工流動管理應用階段 34整理ppt績效考核結果的運用包括兩個層次

19、的內容： 一是直接根據績效考核的結果做出相關的獎懲決策； 二是對績效考核的結果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導或依據。 企業應當根據員工績效考核的結果給予他們相應的獎勵或懲罰。這種獎懲主要體現在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。當用于不同的方面時，績效項目在最終結果中所占的權重也應當有所不同，一般來說，用于獎懲時，工作業績和工作態度所占的比重應當相對較高；用于晉升時，工作業績和工作能力所占的比重要相對較高。35整理ppt工作業績考核工作態度考核工作能力考核獎 金提 薪 對獎金分配來說，依據成績考核，依據態度考核；對提薪來說，依據成績考核，依據態度考核，另30%依據

20、工作能力考核。 當然，根據企業的具體情況，比例可以適當調整。譬如說，在一些勞動紀律特別差的企業中，獎金和提薪，可以主要依據工作態度考核結果，把參考的比重提高到 以上。甚至可以調整“考核內容”，在工作態度考核中，增加勞動紀律方面的考核要素，并增大級數；使后繼的獎金與提薪向服從命令、遵守紀律者傾斜。其他方面也是這樣。36整理ppt 與此相應的“晉升”為目的的考核工作，就可以納人日常工作的考核過程之中。也就是說把日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用之于“提薪”和“獎金”的同時，作為“晉升” 的依據，如下圖所示。 工作業績考核工作態度考核工作能力考核獎 金提 薪 晉升 2 5 37整理ppt

21、第三節 績效考核的方法 一、主觀工作行為評價法（一） 排序法1、簡單排序法從最好到最差進行排列適用于員工數量比較少的評價需求2、交錯排序法先排第一名和最后一名，然后排第二名和倒數第二名，依此類推適用范圍：小型組織的員工考核，而且被考核對象最好是從事同一性質的工作38整理ppt交替排序法的績效評價等級交替排序法的工作績效評價等級評價所依據的要素：說明： 針對評價所依據的要素，將所有員工的姓名都列出來。將績效評價最高的員工的姓名列在第1格中；將績效評價最低的員工的姓名列在第10格中。然后將次最好的員工姓名列在第2格中，將次最差的員工的姓名列在第9格中。依次交替進行，直到所有的員工姓名都被列出。評價

22、等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工39整理ppt（二）配對比較法將每一位被評價者按照所有評價要素，如工作質量、工作數量、工作態度等與所有其他員工進行一一比較，優者記為“+”或“1”，遜者記為“-”或“0”，然后計算每一個被考核者所得的正負號或得分，排出次序。40整理ppt配對比較法示例使用配對比較法對員工工作績效的評價就“工作態度”這一評價要素所作的比較甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-就“創造性”這一評價要素所作的比較甲乙丙丁戊甲+-+-乙-+-丙+-丁-+-戊+41整理ppt員工姓名勝出次數排名乙71丙52甲43丁34戊15配對比較法的評價結果42整理ppt配對

23、比較法 被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 43整理ppt頻率（三）強制分布法也稱為強制正態分布法，這種方法基于這樣一種假設：企業的所有的部門都同樣具有優秀、一般、較差的員工，因此要求考核人員依據正態分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。5% 20% 50% 20% 5%不合格 很一般 合格 較好 很好強制分布44整理ppt3、團體評價制度克服

24、強制正態分布缺陷的方法團體評價制度將員工的個人激勵與員工集體激勵更好地結合了起來。實施步驟：（1）確定A、B、C、D、E各個等級的獎金分配點數。（2）每個部門的每個員工都給本部門中其他所有員工評分。（3）對稱去掉若干最高和最低分，計算每個員工平均分。45整理ppt（4）將部門每個員工平均分加總，求出部門平均分。（5）用每個員工的平均分除以部門平均分，求出標準化的評價得分，并將標準化得分與1比較，確定等級。（6）計算單個點數的獎金金額，并計算員工獎金額46整理ppt二、客觀工作評價方法（一）、行為關鍵事件法指負責評價的主管人員把員工完成工作任務時表現出的特別有效的行為和特別無效的行為紀錄下來，形

25、成一份書面報告，評價者在對員工的優點、缺點、潛在能力進行評價的基礎上提出改進工作績效的意見。作為其他評價方法的補充47整理ppt行為關鍵事件法負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監督機器的維修保養不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和

26、保養系統；由于及時發現機器故障而阻止了機器的損壞48整理ppt（二）、 評級量表法根據考評目的和需要設計等級量表，表中列出有關的績效考核項目，并說明每一項目的具體含義，然后將每一考核項目分成若干等級，并給出每一等級相應的分數，由考核者對員工每一考核項目的表現作出評價和記分，最后計算出總分，得出考核結果。49整理ppt評級量表法示例考核項目考核要素說明評定基本能力知識是否具備現任職務所要求的基礎理論知識和實際業務知識A B C D E10 8 6 4 2業務能力理解力是否能充分理解上級的指示，干脆利落的完成本職工作任務而不需上級反復指示和指導A B C D E10 8 6 4 2判斷力是否能充分

27、理解上級指示，正確把握現狀，隨機應變，恰當處理A B C D E10 8 6 4 2表達力是否具有現任職務所要求的表達力，能否進行一般的聯絡說明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在與企業內外的對手交涉時，是否具有使得雙方誠服、接受、同意或達成協商的表達交涉力A B C D E10 8 6 4 2工作態度紀律性是否嚴格遵守工作紀律和規定，是否.A B C D E10 8 6 4 2協調性在工作中是否充分考慮別人的處境A B C D E10 8 6 4 250整理ppt考核項目考核要素說明評定工作態度積極性責任感對分配的任務是否講條件，主動積極，盡量多作工作，主動進行改良、改進，向困

28、難挑戰A B C D E10 8 6 4 2評定標準A非常優秀B優秀，滿足要求C略有不足D不滿足要求E非常差，完全不滿足要求最后評定分數換算A48分以上B24-47分C23分以下合計分：評語：評定人簽字接上表51整理ppt（三）360度績效反饋體系是一種比較全面的績效考核方法，它是指幫助一個組織的員工（主要是管理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。這些信息的來源包括：上級監督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級同事的反饋，被考評者本人的自我評價，企業外部的客戶和供應商。52整理ppt360度績效考核反饋體系模式上級同事客戶或供應商被考核者自評下級53整

29、理ppt1、360度績效考核反饋體系模式（1）員工自評（2）上級的評價（3）同事的評價（4）下級的評價（5）客戶或供應商的評價54整理ppt（四）行為對照表法 人力資源管理部門給評價者提供一份描述員工規范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述行為進行對照，找出準確描述員工行為的陳述。同時，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關的程度判斷，每一個判斷賦予不同的分數。評價者根據員工的行為表現進行選擇后將員工在各項上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個改進方法就是所謂的強制選擇系統55整理ppt行為對照表法優秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解 6教師能夠使用適當的例子輔助自己講解 5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意 3教師講課缺乏新知識，照本宣科 2教師講課知識有錯誤大學教授授課考核知識傳授維度56整理ppt57整理ppt（五）目標管理法目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種管理制度和方法。1、目標管理法的過程 目標管理方法通常用來對經理人員進行考核，但目標管理的作用并不限于這種考核。根據目標管理所制定的有引導的自我考核制度，是一個包括四