1、. .91/91目 錄 HYPERLINK l 前言： 前言： HYPERLINK l 課程特點： 課程特點： HYPERLINK l 課程目標 課程目標 HYPERLINK l 講師簡介 講師簡介 HYPERLINK l 課程提綱 課程提綱 HYPERLINK l 培養經理人的管理素養 第1講 培養經理人的管理素養 HYPERLINK l 作為下屬的職業經理 第2講 作為下屬的職業經理 HYPERLINK l 作為同事的職業經理 第3講 作為同事的職業經理 HYPERLINK l 作為上司的職業經理 第4講 作為上司的職業經理 HYPERLINK l 對時間的分析 第5講 對時間的分析 HY

2、PERLINK l 第二象限工作法 第6講 第二象限工作法 HYPERLINK l 養成好習慣 第7講 養成好習慣 HYPERLINK l 為什么溝而不通 第8講 為什么溝而不通 HYPERLINK l 溝通的對象和渠道 第9講 溝通的對象和渠道 HYPERLINK l 溝通是傾聽的藝術 第10講 溝通是傾聽的藝術 HYPERLINK l 反饋的技巧 第11講 反饋的技巧 HYPERLINK l 如何向上司匯報 第12講 如何向上司匯報 HYPERLINK l 水平溝通 第13講 水平溝通 HYPERLINK l 向下屬推銷建議的方法 第14講 向下屬推銷建議的方法-F&BHYPERLINK

3、l 目標管理第15講 目標管理 HYPERLINK l 好目標的特征 第16講 好目標的特征 HYPERLINK l 設定目標的七個步驟 第17講 設定目標的七個步驟 HYPERLINK l 如何為下屬制定目標 第18講 如何為下屬制定目標 HYPERLINK l 常見的誤區 第19講 常見的誤區 HYPERLINK l 中層經理的激勵菜譜 第20講 中層經理的激勵菜譜 HYPERLINK l 認可與贊美 第21講 認可與贊美 HYPERLINK l 根據人格類型進行激勵 第22講 根據人格類型進行激勵 HYPERLINK l 中層經理在績效考核中的角色和作用 第23講 中層經理在績效考核中的

4、角色和作用 HYPERLINK l 如何為下屬設定績效標準 第24講 如何為下屬設定績效標準 HYPERLINK l 不恰當的評分與其消除消除方法 第25講 不恰當的評分與其消除消除方法 HYPERLINK l 績效面談 第26講 績效面談 HYPERLINK l 對權力的分析 第27講 對權力的分析 HYPERLINK l 領導風格 第28講 領導風格(一) HYPERLINK l 領導風格 第29講 領導風格 HYPERLINK l 做教練式的經理 第30講 做教練式的經理 HYPERLINK l 授權的涵義 第31講 授權的涵義 HYPERLINK l 授權的四種類型 第32講 授權的四

5、種類型 HYPERLINK l 適度授權 第33講 適度授權 HYPERLINK l 什么是好團隊 第34講 什么是好團隊 HYPERLINK l 老化團隊的發展 第35講 老化團隊的發展 HYPERLINK l 如何處理團隊沖突 第36講 如何處理團隊沖突(一) HYPERLINK l 團隊角色 第38講 團隊角色 HYPERLINK l 經理人如何學習 第40講 經理人如何學習十項管理技能訓練前言： HYPERLINK l up up任何企業要想在現代市場競爭中建立持久的競爭優勢，取得持續的生存發展能力，非常重要的一個要素是擁有一支合格的職業化程度很高的職業經理人隊伍。要想成為合格的職業經

6、理人，必須具備勝任職業經理工作的相應管理技能，要想具備這些基本管理技能，煉就從事管理工作的基本功，除了在工作中加強學習外，最佳途徑是接受相應的培訓，并學以致用于實際工作中。課程特點： HYPERLINK l up up通過卡通實戰模擬等生動活潑的形式，系統講授職業經理人需要具備的十項管理技能。經過有針對性的訓練，受訓者將得到一個系統的“工具箱”，掌握十項實用的管理技能，提升其管理的實務能力，促使其行為改變，從而達成提高本人與部門績效的目的。課程目標 HYPERLINK l up up通過學習本課程，您將實現以下轉變1.提高對職業經理角色的認知能力；2.掌握時間管理和目標管理的要領；3.掌握與上

7、司溝通、水平溝通、與下屬溝通的方法與技巧；4.學會根據人格類型激勵員工；5.掌握正確的績效評估方法；6.掌握適度授權的要領；7.了解提升自身領導能力的途徑；8.掌握做教練式經理的八個要點；9.掌握建設高績效團隊的技能與方法。講師簡介 HYPERLINK l up up章 哲英國劍橋國際培訓師導師著名管理培訓專家光華管理學院、時代光華教育發展特聘高級培訓師時代光華管理課程專家委員會委員作品：現代人力資源管理工作方案高績效的中層管理課程提綱 HYPERLINK l up up第一講 培育經理人的管理素養1.引言2.職業經理的核心價值3.職業經理的執行能力第二講 作為下屬的職業經理1.職業經理是經營

8、者的替身2.作為經營者替身的準則3.常見的誤區第三講 作為同事的職業經理1.同事是我的部客戶2.企業中常見的誤區3.如何讓“部客戶”滿意第四講 作為上司的職業經理1.職業經理的五大角色2.職業經理的角色錯位第五講 對時間的分析1.分析時間的重要性2.分析時間的方法第六講 第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應用第七講 養成好習慣1.壞習慣的主要表現2.壞習慣是可以改變的3.養成好習慣的四個階段第八講 為什么溝而不通1.引言2.影響溝通的主要原因3.組織溝通與人際溝通第九講 溝通的對象和渠道1.正確的溝通對象2.正確的溝通渠道第十講 溝通是傾聽的藝術1.傾聽的好處2.傾聽的

9、障礙3.傾聽的技巧第十一講 反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十二講 如何向上司匯報1.與上司溝通的障礙2.匯報的要點第十三講 水平溝通1.水平溝通障礙的產生原因2.水平溝通障礙的解決方法第十四講 如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講 目標管理1.引言2.目標管理的好處3.目標管理的特征4.目標管理的難點第十六講 好目標的特征1.沒有好目標的原因2.特征之一 與高層一致3.特征之二 SMART 原則4.特征之三 具有挑戰性第十七講 設定目標的七個步驟 1.引言2.設定目標的步驟第十八講 如何為下屬制定目標1.引言2.來自下屬的阻力3.克服

10、阻力的方法第十九講 激勵的分析1.常見的激勵誤區2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講 中層經理的激勵菜譜1.激勵菜譜的涵義2.中層經理無法動用的菜譜3.中層經理可以動用的菜譜第二十一講 認可與贊美1.學會認可與贊美2.認可與贊美的前提和環境3.認可與贊美的要點第二十二講 根據人格類型進行激勵1.人格的類型2.指揮型員工的激勵3.關系型員工的激勵4.智力型員工的激勵5.工兵型員工的激勵第二十三講 中層經理在績效考核中的角色和作用1.引言2.傳統考核與績效考核的區別3.傳統考核和績效考核的程序分析4.中層經理的角色和作用第二十四講 如何為下屬設定績效標準1.績效標準的兩個層面2.績

11、效標準的設定第二十五講 不恰當評分的原因與其消除辦法1.不恰當評分的原因2.消除不恰當評分的辦法第二十六講 績效面談1.常見的誤區2.面談準備3.績效面談的步驟第二十七講 對權力的分析1.引言2.權力的三個特點3.權力的戒律第二十八講 領導風格(一)1.引言2.下屬發展的四個階段3.四種領導風格第二十九講 領導風格(二)1.員工發展的四個階段適用的領導風格2.對不同的員工采用不同的領導風格第三十講 做教練式的經理1.做教練式經理2.做教練式經理的八個要點第三十一講 授權的涵義1.授權是什么？2.授權不是什么？3.授權的障礙第三十二講 授權的四種類型1.中層經理授權的特點2.必須授權的工作3.應

12、該授權的工作4.可以授權的工作5.不應授權的工作第三十三講 適度授權1.上級和下屬對授權想法不同2.授權的五個級別3.建立“約定”第三十四講 什么是好團隊1.對團隊的四種誤解2.好團隊的七個特征3.從我做起第三十五講 老化團隊的發展1.團隊發展的四個階段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：換人4.突破口三：學習先進管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改變團隊績效規則第三十六講 如何處理團隊沖突（一）1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團隊沖突的五種處理方式第三十七講 如何處理團隊沖突（二）1.引言2.五種沖突處理方式的優缺點3.不同情況下采用的處理方式第三十八講 團隊角色1.

13、團隊角色的分析2.團隊角色的啟示3.團隊角色的誤區第三十九講 組織角色與團隊角色1.團隊角色與組織角色的差異2.團隊角色與組織角色的互補3.團隊角色的認知第四十講 經理人如何學習1.引言 2.職業經理學習的特點3.職業經理學習的方式4.職業經理面臨的挑戰第1講 培養經理人的管理素養 HYPERLINK l up up本講重點職業經理的核心價值職業經理的執行能力課程介紹我們所說的職業經理，不僅僅指的是以經理為職業的人，關鍵指的是具備或具有職業經理的管理素養的人；不僅僅指的是企業的高層的經理，也包括企業的中層管理人員。很多企業的總經理、副總經理等等，既是職業經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。

14、除此以外，還有更大的經理人群體，就是企業的中層管理人員，他們構成了企業龐大的經理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業的職業經理隊伍。職業經理的核心價值關于職業經理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業的大腦，那么作為企業的職業經理人，就是實現大腦的想法、保持公司運轉的脊梁，由他們把企業的高層經營者和企業的員工串起來。如果沒有這些職業經理，企業高層的想法就難以在企業當中得以實現。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業經理的特點是能力很強，卻總是提出任務無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三

15、是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。要成為企業的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養，是否可以把職業經理的能力修煉起來，以滿足企業的需要。職業經理的執行能力職業經理的主要角色那么，在實現企業的執行能力方面，職業經理扮演什么角色呢？大家知道，企業高層的主要的角色是制定戰略。而職業經理的主要角色是執行者。在很多的教科書上，在企業的實踐中，我們把企業的經理也叫做執行層，也就是說，企業的執行主要靠職業經理隊伍去完成。如果職業經理隊伍缺乏了執行能力，那么，企業很多的想法就會扭曲變形。職業經理的執行能力表現在兩個方面：一是業務能力，二是管理能力？自檢假如你是一位職業經理，你是否認識到你自己在公司的戰略

16、執行中發揮的作用？_職業經理的執行能力的構成職業經理的執行能力主要表現為兩個方面：業務能力和管理能力。由于不同的行業、職位的業務能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業經理的管理能力。1.角色認知能力職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作用。2.時間管理能力優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響

17、他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業經理人必備的能力。3.溝通能力關于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業經理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。4.目標管理能力假設一個企業的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業就很難發展。目標管理就是要實現大家一條心，共同為企業的目標努力。5.激勵能力企業里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，

18、所以，對于職業經理的激勵能力就有著更高的要求。6.績效評估能力企業每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態和工作成果，并根據考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在這個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業經理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。7.領導能力關于領導能力存在這樣的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，習慣于通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。8.教練技能在企業里，員工70%的能力來源于

19、他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業經理不懂得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。9.授權有一些職業經理可能會以為高層對他的授權圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，普通員工對于職業經理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。由于管

20、理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。所以，授權對于職業經理也是非常重要的。10.團隊發展現在，無論是跨國企業、民營企業，還是國有企業，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業發展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層管理人員必須善于發掘下屬的優點，以與在成員間發生沖突時，提出解決的辦法。課程介紹本課程的結構如下圖所示：圖1-1 課程結構三大模塊：自我管理、績效管理和團隊發展。十大技能

21、：角色認知、時間管理、有效溝通、目標管理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊發展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業，命名為“的地得集團”，里面的人物分別為：銷售部經理肖經理市場部經理史經理人力資源部經理任經理研發部經理顏經理本講總結本講是整個課程的緒論。講述了職業經理的核心價值，并提出兩種對職業經理截然不同的評價。職業經理必須具備很強的執行能力，這種執行能力主要由十大技能構成。了解和學習這十大技能的容，是本課程的主要任務。心得體會_第2講 作為下屬的職業經理 HYPERLINK l up up本講重點職業經理是經營者的替身作為經營者替身的四項準則

22、常見的誤區職業經理是經營者的替身作為下屬的職業經理就是經營者的替身。職業經理因高層經營者或管理者分身乏術而出現。只有3-5個人的小公司并不需要職業經理。隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業經理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務管理、設置銷售經理負責銷售、設置生產經理負責產品生產等。由于設置了具有不同職責的職業經理，于是就實現了不同的分工。從業務和專業的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業經理在自己職責上，實現管理的專業性。這種管理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。作為經營者替身的“四項準則”作為公司經營層，即高層經理的

23、“替身”，職業經理必須遵守“四項準則”：圖2-1 作為經營者替身的四項準則代表公司1.代表公司進行管理你是公司任命的職業經理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。一個職業經理在本部門部進行工作安排，并非依據他個人的意志，而是根據職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經營者的意志。2.公司承擔相關責任對于權限圍的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業經理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于這個問題存在兩種常見現象：一種情況是：一個職業經理批評一

24、個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業經理是按照公司的規章制度行事的，那么，即使這個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業經理代表公司和客戶談判，只要他在授權圍行事，即使談判出現問題，企業也要承擔這個后果。體現經營者的意志職業經理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作都是要實現高層的目標。假如一個職業經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現實等等，可以說，這個經理是不稱職的。作為職業經理，你必須意識到你是經營者的

25、替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執行。當然，職業經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執行。從經營者的角度考慮問題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，對于職業經理人來說是不夠的。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰略以與和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為“角色錯位”。從經營者的角度考慮問題，主要體現為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。2.做正確

26、的事情傳統的管理要求職業經理正確地做事情，現代管理則要求職業經理做正確的事情。正確地做事，就是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現個體價值職業經理在為公司創造價值的同時，也要實現個體的價值。職業經理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。常見誤區誤區一：部人控制職業經理應該體現的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業經理由于對本部門的業務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與

27、實際情況不符。在這種情況下，職業經理可能產生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現象就稱為部人控制，是職業經理人最為忌諱的。誤區二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：這種做法是職業經理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。自檢假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_事例1幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業經理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡

28、。事例2有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規的話，職業經理必須出面反對。如因為公司過了發薪日幾天了，還沒有發工資，有人就在下面當著某經理的面議論說“公司還不發工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發工資什么時候再干吧。”這時，職業經理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示你自己的態度，因為你是公司的代表。本講總結本講講述了職業經理作為下屬的角色作用，以與應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區。作為下屬的職業經理的角色就是經營者的替身。作為經營者的替身，職業經理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現經營者的

29、意志；三是要具有全局觀，從經營者的角度來考慮問題；四是在為公司創造價值時，也要實現個人的價值。職業經理要避免下面兩種常見誤區：一是部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。心得體會_第3講 作為同事的職業經理 HYPERLINK l up up本講重點同事是我的部客戶常見誤區如何讓“部客戶”滿意同事是我的部客戶客戶滿意假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、

30、觀光每一個細節都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個方面：部客戶滿意1.部門間的相處企業里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的部客戶的觀念。2.部供應鏈(1)部供應鏈的容企業部的組織結構實際上是一個部供應鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以與提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要與時、準確地提供各種數據。服務流服務供應鏈的

31、特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。(2)部供應鏈的特征部客戶是按部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司部，誰是誰的客戶的關系是固定的。三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對部客戶關系的誤解。事例按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，

32、銷售部肖經理是客戶。按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。兩種供應鏈交織，形成公司部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。3.部客戶滿意在部供應鏈上，下游應是上游的部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自

33、己職責履行好壞的標準，那么，這個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使部客戶滿意的幾個事例：根據計劃，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備”銷售部經理接到行政部邢經理的：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事”研發中心經理拿著那收據去報銷，財務部柴經理說：“根據公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在

34、這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，所以你們為我們做什么都是應該的。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應打預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷

35、嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。在公司部，常常會發生這種情況：不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不與時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊，于是就指責財務部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之招聘一位美國MBA畢業生，并且要有IT行業五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。”各司其職不論企業是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運

36、營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。如何讓“部客戶”滿意內部客戶圖3-1向“部客戶的觀念”轉換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的。1.共同制定公司目標讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本

37、部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目標對話在制定工作目標時，與你的部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。事例通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從部客戶處發現商機商業機會是從客戶那里發現的

38、，工作目標和工作容也是從客戶那里發現的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業經理）的需求。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。（1）讓職業經理明白：如果不能從部客戶那里，特別是從其他職業經理那里發現你的工作重心和工作容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業經理互相了解對方的需求。讓部客戶滿意1.讓部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。將同事看成是部客戶，最終要落在“讓

39、部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的部客戶說了算。你不能說：“我已經盡到了責任”、“我做了我份的事”、“該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的部客戶你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計

40、劃。就是說，所有的部客戶滿意是你工作成果優劣的標準。2.部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們

41、只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現實就是這樣殘酷。部客戶為什么就要降低評價標準呢？個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶

42、的無理要求的？利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業經理或在所有員工中間建立起部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“部客戶滿意”的評價，當然會出現負面的后果。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數：五名；任職資格：見職位說明書這種方式的客戶滿意標準與上司

43、對下屬工作目標達成的評價方式是一樣的，均是以事實評價為基礎。自檢以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？_本講總結本講著重講述職業經理在處理部門之間的關系時應該具備的“部客戶”的觀念。此觀念要求職業經理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。在介紹部客戶這個概念時，引進了“部供應鏈”這個概念。忽視部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協調。解決這些錯誤的要領在于向“部客戶的觀念”轉換。心得體會_第4講 作為上司的職業經理 HYPERLINK l up up本講重點作為上司

44、的職業經理的角色定位常見誤區實現上司角色的要領作為上司的職業經理的角色定位作為企業的職業經理，都要管理一定數量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經理助理）。對于這些直接下屬而言，職業經理就是他們的上司。在下屬面前，職業經理必須扮演五種角色：圖4-1 職業經理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業經理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業經理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業經理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業經理的首要任務就是如何讓下屬去工作。1.職業經理日常工作事項（1）制定年度工作目

45、標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。2.職業經理管理的對象（1）人員人員的數量、學歷、經驗、年齡、能力、態度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現在人事統計表和人事檔案中，而是體現在你能否很好地開發和利用上。（2）固定資產工具、電腦、 機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產

46、公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業務時必不可少的。（4）財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你與時了解公司與你所負責業務的信息。（6）客戶對于業務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間時間是

47、最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3.職業經理的四大職能職業經理運用上述資源，通過發揮下面的職能實現組織賦予的目標。（1）計劃確定部門的目標和發展方向，并為實現目標和發展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉與到如下幾個方面的問題：有助于達成目標的相關政策。下屬的目標和計劃。職業經理的行動計劃和時間表。關鍵點的控制。預算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業經理確定了目標，制定了實現這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業經理所忽視，因為他們總以

48、為這是公司的事。組織將涉與到如下方面的問題：部門的組織圖、指揮鏈和管理關系。各職位的描述和設置。外部工作流程和部工作流程。為了有效地發揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關系。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉與到的問題如下：工作追蹤，與時掌握工作進展情況。診斷，將實際效果與預設目標比較。檢查計劃的執行情況。糾正錯誤的具體措施。（4）協調職業經理要用“三維”意識進行協調：按照指揮鏈，與上司和下屬協調。通過與

49、同級的工作協調，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協調外部資源，是管理者的一個重要的職能。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。設備、材料、產品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業做事，大企業做人！職業經理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協調，而關鍵在于發揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業經理十分重要的角色。教練一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這

50、是上司的失職。或許這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得

51、到很好的發展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業經理至關重要的角色之一。游戲規則的制定者和維護者職業經理在本部門游戲規則的制定和執行中，發揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規章制度感到不滿意，如果職業經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規章制度時，職業經理要告訴他們遵守公司規章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業經理當著下屬的面發牢騷，評論公司的規章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規章制度，或者對公司的規章制度指手劃腳或私下議論。在現實中，存在

52、類似這樣的破壞公司游戲規則的事情。例如，員工用公司的聊私事，職業經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規章制度的現象，由于職業經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執行任務，必然會帶來極大的負面效應。規章制度只是一種規定，是否見效的關鍵就在于執行，職業經理與基層的管理人員與普通員工的關系最為密切，對于公司的規章制度的維護起著極大的作用。績效伙伴績效伙伴的概念，是現代國際企業中非常流行的一個概念。可以說，職業經理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現下屬的工作目標，進而實現職業經理的目標，最終實現公司的目標。

53、職業經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關系。績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協商的關系，而不是一種居高臨下的發號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，與時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。常見誤區業務員一些做業務或者技術出身的職業經理常常把自己仍然當成業務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大

54、職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業經理一般業務或技術都非常好，而且，絕大多數也是因為在業務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業經理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份的事反授權給經理去做；第四，人員流動，出現人才空缺，職業經理去補缺。這些情況都是職業經理沒有扮演好管理者角色的體現。1.以業務為主職業經理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業經理”。特別是一些技術出身的

55、職業經理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業經理崗位后，舍不得放棄專業，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。2.不懂管理特別值得注意的是：這類職業經理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業經理馬上就進入了狀態，從業務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。3.對下屬

56、的業務或技術要求過嚴以前角色偏差經常導致只從業務或技術的角度看待下屬、看待問題。由于在業務方面出類拔萃，對下屬的業務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業經理的手下很難再有業務高手或技術高手出現。領主這種角色錯位比較常見，這類職業經理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力圍”之，誰也動不了，碰不得。1.忽略自己角色的多維性這類職業經理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角

57、色，會導致“領主”意識的產生。2.將自己看成下屬的保護人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。3.過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因為你有較強的業務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業更是套用了各級行政級別

58、。這種角色錯位在于：我是經理，就是官。官僚思想在某些職業經理身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是八穩的就事論事。1.過分看重自己的級別對按什么規格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經理”（許多公司已經在“官本位”的壓力下，將部室一級的經理改稱為總經理了）。2.用級別看待遇對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據在一個職位的“相對價值”而定的，是

59、根據工作的績效而定的。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。3.官僚作風官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規矩，不問下屬的做法是否正確。實現上司角色的要領職業經理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創造很好的工作環境，帶動你的團隊去完成工作目標。正確處理業務與管理的關系在公司里，高層管理者幾乎

60、不涉與具體的事務。中層管理則不同，既涉與管理，又涉與具體業務。高層管理者可以不懂業務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業務“高手”。中層管理者必須面對大量的業務問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終解決者。需要老板解決的問題，不可能是具體的業務問題。除了業務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤與評估、與下屬溝通、與其它部門協作，解決部門間、部門部的人際矛盾和沖突問題等等。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必