1、第一節 企業戰略管理概述關于企業戰略中國企業的戰略管理是薄弱環節；跨國公司的戰略（1）跨國公司作為企業具有戰略管理的共同點；（2）跨國公司戰略有特殊性。第一節 企業戰略管理概述一、企業戰略概述1.企業戰略的含義 企業戰略是指企業在變化多端的市場競爭環境中,為了獲得持續競爭優勢,謀求長期生存和開展,在外部環境與資源分析的根底上,對企業的主要開展方向、目標以及實現的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。 制定企業經營戰略時必須答復的根本問題（1）提供哪些產品和效勞？（2）從什么地方,用何種方式獲取生產要素和資源？（3）在什么地方,用何種方式生產這些產品和提供相應的效勞？（4）

2、產品銷往何處？用什么方式銷售？（5）如何擴大市場,戰勝競爭對手？ 2. 企業戰略的特征全局性（企業開展的藍圖）；長遠性（未來性）：未來35年甚至更長遠的目標；競爭性；風險性；可行性；創新性；相對穩定性；企業戰略與戰術、策略、方法、手段相適應。3. 企業戰略的層次按戰略的層次分： 企業總體戰略； 經營戰略； 職能戰略。二、企業總體戰略（企業戰略、企業開展戰略）1. 概述（1）企業總體戰略的內容 企業總體戰略是由高層管理者制定的總體性戰略,屬于企業最高層次的戰略, 企業為滿足股東和利益相關者的期望而確定的總體意圖和活動范圍。根據企業的目標,選擇企業可以競爭的經營領域,合理配置企業擁有的資源,使各項

3、經營業務相互支持、相互協調。 如在海外建廠、在勞動本錢低的國家建立海外制造業務的決策。企業總體戰略至少要說明三個問題：公司的開展方向 不同的經營單位之間的協調機制 關鍵資源的開發2. 企業總體戰略的類型 將企業總體戰略包括：穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和合伙型戰略。（1）穩定型戰略（維持戰略,防御性戰略） 含義 穩定型戰略是指企業采取穩健的、量力而行的態度和開展觀,追求的是穩健的、與外界環境同步或略快于外界環境的開展速度,并不力圖實現規模的迅速擴大和經濟指標的快速增長。 原因 企業采用穩定型戰略可能有以下幾種原因： 一是企業實力較差,滿足于現有的經營業績,希望保持當前的業績和目標； 二是

4、企業找不到新的開展時機,現有產品和市場擴大的空間受到限制,因而采取穩定型戰略； 三是企業如果采用新的戰略會帶來很大的風險,企業厭惡風險,不愿冒改變現狀的風險； 四是企業從外部籌集資源的能力受到限制,或是外部環境的原因,如銀行緊縮銀根；或是企業自身原因,如企業信用等級較低。 五是企業在實施進攻型戰略后,需要穩固所取得的陣地和成果。 穩定型戰略分類 積極防御戰略。企業積蓄力量等待大開展的戰略； 消極防御戰略。企業頂住壓力和威脅,維持企業現狀的戰略。 戰略措施 穩定型戰略的戰略措施主要是： 充分利用企業擁有的資源,提高資源利用效率； 致力于挖掘企業內部潛力,降低本錢,提高產品質量,向管理要效益； 加

5、強企業的根底管理工作,提高管理水平；培育品牌優勢,繼續拓展營銷渠道等等。對穩定型戰略的評價 適用：穩定型戰略適用于外部環境變化較小,經營成功的企業,企業采用這種戰略不必改變自己的宗旨、目標,只需將資源集中于原來的經營范圍的產品,按一定比例提高銷售額和利潤。 風險：穩定型戰略風險較小,企業可以防止巨額資金投資風險和開發風險（我國國有企業長期流傳：不技術改造等死,技術改造找死）； 穩定型戰略也存在風險：外部環境發生較大變化時。（2）增長型戰略（開展型戰略,進攻型戰略、擴張戰略） 含義 增長型戰略是企業對未來開展的強勢態度,指導思想是更大、等快,力圖實現企業快速增長、擴張。增長型戰略要求對企業資源的

6、充分利用,并盡可能杠桿利用資源。 分類 可分為二類：一是產品和市場的擴張。研究企業產品和市場擴張的方向,具體手段包括：市場滲透與集中,產品開發與創新,市場開發戰略,多樣化開展戰略等；二是企業縱向、橫向和多樣化邊界的擴張。 戰略目標 進攻型戰略目標。實現企業規模的迅速擴大,進入新的經營領域,生產能力盡快擴大,企業經濟、財務指標快速增長。主要戰略措施 可以采取的措施有內部開展、兼并、收購。具體戰略包括：橫向一體化；縱向一體化；相關多樣化；不相關多樣化。（3）緊縮型戰略（防御戰略,退卻型戰略）含義 退卻型戰略是企業通過減小規模、縮短戰線實現重組企業,重新確立優勢的一種戰略。是指企業在現有根底上往后倒

7、退的戰略。 原因 企業采取退卻型戰略的原因可能有：（1）國內外市場競爭劇烈,企業經營狀態急劇惡化,虧損嚴重,企業不得不采用收縮型戰略；（2）由于科學技術進步,新的產品和效勞替代現有產品和效勞；（3）企業采取進攻型戰略,規模擴張過快,戰略沒有到達預期目標,企業財務上遇到嚴重困難；（4）企業為了實施核心能力戰略,需要集中資源,專注于開發企業的核心能力。 戰略目標 退卻型戰略的目標有兩個： 一是為下一步進攻做準備。精干主體,集中資源優勢,為加強和穩固保存下來的業務的優勢,或為選擇新的開展方向做準備； 二是企業已到生命周期之末,企業繼續經營下去只能帶來更大的損失,采取收縮型戰略,作善后處理,逐漸退出競

8、爭,關閉企業,防止更大的損失。 適用 適用于：沒有開展或開展前途渺茫的企業采用的戰略,一般在企業受到了巨大壓力或出現了重大失誤的情況下使用。分類 包括：集中與緊縮戰略,轉向戰略,放棄戰略等。 （4）混合型戰略 是指大型企業集團（跨國公司）在不同分廠、分部實行不同的戰略。三、企業競爭戰略（競爭戰略,業務戰略） 1.企業競爭戰略概述（1）企業的競爭戰略含義 企業的競爭戰略或經營戰略是二級戰略； 競爭戰略是將公司戰略所包括的企業目標、開展方向和措施具體化,形成業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或效勞、建立研究與開發設施等。 競爭戰略作為公司戰略的一項子戰略,必須遵從公司設定的開展目標。 （2

9、）競爭戰略關注側重點 競爭戰略戰略關注于： 特定領域的機遇和威脅,目標顧客群體的需求特征,當前和未來的競爭焦點；競爭對手的優勢和劣勢,以及可能采取的對抗性行動；產品或效勞改進；經營單位的資源開發和積蓄等。2. 企業競爭戰略的類型 一般認為存在三種根本競爭戰略：本錢領先戰略、產品差異化戰略、集中化戰略。（1）本錢領先戰略（低本錢戰略） 本錢領先戰略的含義 是以低本錢取得領先的地位,并按這一目標采取一系列專門的方針。 本錢領先要求建立高效的生產設施,全力降低本錢,減小研究開發、效勞、推銷、廣告等方面的費用。 本錢領先戰略的優勢 在市場競爭中,降低本錢是最直接、最有效的競爭手段。 本錢領先是企業獲得

10、比競爭對手更多的利潤；有效地阻止競爭對手的進入；產品的低本錢也可有效應付替代品的競爭。 本錢領先依賴于規模效益,規模經濟是行業的進入障礙增大, 本錢領先競爭戰略的特點 競爭優勢的根底：本錢低于競爭對手。 產品線：到達根本質量的根本產品,附加特色不多(產品質量可接受,選擇余地有限)。 產品生產重點：不斷尋求在不犧牲可接受質量和關鍵特色的前提下降低本錢。 營銷重點：強調低價格的產品特色。 戰略的支持：所有戰略要素都以獲取本錢優勢為目的本錢領先戰略何時最有效 行業內的價格競爭非常劇烈； 行業內的產品根本上是標準化的； 顧客對價格的敏感程度高； 顧客的轉換本錢很低； 顧客具有很強的談判能力。 總本錢領

11、先戰略的風險 技術上的變化使過去的投資和經驗一筆勾銷； 新參加的競爭者也可以通過模仿或投資實現低本錢,難以保持競爭優勢； 企業將注意力放在降低本錢上,對發現新的時機和市場的變化關注不夠。（2）差異化戰略（差異化戰略） 含義 差異化戰略是企業向顧客提供獨具特色的產品和效勞,樹立起在產業范圍內具有獨特性的特征。 實現差異化的途徑 企業可以在以下幾個方面實行差異化戰略： 產品設計或商標形象的差異化； 產品技術的差異化； 顧客效勞上的差異化； 銷售分配渠道上的差異化等。 差異化的表現 一種獨特的口味； 一系列的特色； 高質量的制造； 產品的平安性和可靠性；你有錢后買什么汽車？ 行業中高端的形象和地位；

12、（案例：寶馬成功的新形象,奔馳國家元首的專車）等等。差異化戰略的特點競爭優勢的根底：為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值。產品線：產品變型很多,選擇余地很大,重視所選定的差異化特色。產品生產重點：以各種方式為顧客創造價值,努力追求產品的卓越性 。營銷重點：強調產品特色和為顧客創造的價值,收取高價以補償差異化所帶來的高本錢 。（3）集中化戰略 含義 是指企業將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區域內,關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的效勞,在行業內很小的范圍內確立獨特的競爭優勢。特點 競爭優勢的根底：在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產品 。產品線 ：接照目標市場的特定需求提

13、供產品或效勞 。產品生產重點 ：為小市場進行產品或效勞的定制 。營銷重點 ：強調其專業化 。第二節 跨國公司經營戰略一、跨國公司戰略類型 跨國公司戰略的核心是在跨國經營活動中建立世界范圍的競爭優勢。 可分為國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略。二、 國際戰略（母國中心主義戰略） 跨國公司國際戰略的核心內容是利用母公司的創新能力和技術優勢,在產品生命周期的不同階段,把新技術、新產品、新工藝向海外子公司轉移,提高海外子公司的國際競爭力,在全世界范圍內充分利用母公司的創新能力和競爭優勢獲得高利潤。 母公司保持對營銷和產品戰略的嚴密控制。二、 國際化戰略（母國中心主義戰略）（Internationa

14、lization Strategy ） 國際化戰略是企業產品與效勞在外鄉之外的開展戰略。隨企業實力壯大,企業開始把目光投向國外市場。 跨國公司國際戰略的核心內容是利用母公司的創新能力和技術優勢,在產品生命周期的不同階段,把新技術、新產品、新工藝向海外子公司轉移,提高海外子公司的國際競爭力,在全世界范圍內充分利用母公司的創新能力和競爭優勢獲得高利潤。 母公司保持對營銷和產品戰略的嚴密控制。 微軟：新產品的核心開發與設計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內,負責編寫大多數源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略,產品可以局部改造,以顧及一些根本的地區差異,如語言和字母系統等。 跨國公司國際戰略主要解

15、決的問題： 母公司擁有的技術創新和產品開發能力轉移到哪些東道國,在什么時間、采用何種方式實現轉移有利于跨國公司開展。適用條件： 母公司具有雄厚的創新技術實力是運用國際戰略的前提。 企業擁有有價值的核心能力,而國外市場的當地競爭者又缺少這種能力；微軟亞洲研究院（原微軟中國研究院） 微軟研究院的使命是使未來的計算機能夠看、聽、學,能用自然語言與人類進行交流。在此根底上,微軟亞洲研究院正以最大的熱情,為滿足亞洲特別是中國市場在未來5-10年對于計算技術的需求奠定堅實的科研根底而努力。同時,微軟亞洲研究院還積極配合亞洲各國政府的科技產業政策,為促進信息產業和互聯網技術在亞洲地區的開展、推動整個地區的技

16、術創新和進步做出了應有的奉獻。三、多國戰略 跨國公司的多國戰略重視各東道國的差異,通過提高對東道國市場經營環境和市場需求的適應能力,擴大在國外市場的占有率和銷售收入。 在當地市場強烈要求根據當地需要提供產品和效勞并降低本錢時,跨國公司應采取多國戰略。案例：對中國市場的長期承諾IBM、英特爾、微軟在中國的研究與開發 多國戰略的核心內容：是根據東道國市場的需求特征,從組織結構、決策機制、人力資源、經營方式等方面提高子公司對東道國經營環境的適應能力,跨國經營的開展依賴于各東道國子公司的適應能力、創新能力和開拓能力。 如何實現多國戰略：為最大程度適應東道國需求,產品和營銷策略適應不同的國別條件,在東道

17、國建立一整套生產、營銷和研發體系。多國戰略的缺點： 難以通過經驗曲線效應和區位經濟來實現其價值高本錢； 利用企業核心能力方面不理想。 如果每一個國家的子公司過于獨立,企業最終會失去對子公司的控制。四、全球戰略（Global Strategy）含義： 跨國公司的全球戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品和效勞,并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規模經濟效益,以獲得高額利潤。 目標： 采用全球戰略的企業,目標是在全球范圍內進行資源的合理配置,以期獲得全球性經營效率,到達長期總體效益的最大化。四、全球戰略含義： 跨國公司的全球戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品和效勞,并在較

18、有利的國家中集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規模經濟效益,以獲得高額利潤。 目標： 采用全球戰略的企業,目標是在全球范圍內進行資源的合理配置,以期獲得全球性經營效率,到達長期總體效益的最大化。適用條件： 在本錢壓力大而當地特殊要求小的情況下,企業采取全球戰略是合理的。 在要求提供當地特色的產品的市場上,這種戰略是不適宜的。適宜于降低本錢壓力強烈而外鄉化壓力較小的企業。如何實現： 生產、營銷和研究與開發活動集中于假設干個有利的區位。不隨地區條件而改變其產品供給和營銷策略。在全世界銷售標準化產品。五、跨國戰略 跨國戰略是在全球劇烈競爭情況下,形成以經驗為根底的本錢效益和區位效益,轉移企業

19、內的核心競爭力。 跨國戰略的做法是,當企業在一個國家的經營中開發出了特定的產品和能力,能夠滿足當地需要,同時又能推廣到別的國家,這時企業即以該國子公司作為該產品全球經營的供給者。 母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產品與技術、子公司也可以向母公司提供產品和技術。 跨國戰略目標 跨國戰略綜合了上述三種戰略目標： 強調合理配置資源及生產和管理能力,同時注重在適應能力、全球性經營效率和創新能力方面建立競爭優勢。 六、各種戰略比較海爾開展戰略的四個階段 名牌戰略階段（1984年1991年） 特征：只生產冰箱一個產品,探索積累企業管理經驗,為今后的開展奠定了堅實的根底,

20、總結出一套可移植的管理模式。 多元化戰略階段（1992年1998年） 特征：從一個產品向多個產品開展（ 1984 年只有冰箱, 1998 年時已有幾十種產品）,從白色家電進入黑色家電領域,以“吃休克魚的方式進行資本運營,以無形資產盤活有形資產,在最短的時間里以最低的本錢把規模做大,把企業做強。 國際化戰略階段（1998年2005年） 特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場,有自己的海外經銷商網絡與售后效勞網絡, Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 全球化品牌戰略階段（2006年 ） 特征：為了適應全球經濟一體化的形勢,從2006年開始,海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰

21、略階段之后,進入全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地,向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造外鄉化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化,實現持續開展。第三節 跨國公司戰略管理一、企業戰略管理概述1. 企業戰略管理含義 企業戰略管理是指對企業戰略的制定、選擇評價、實施、控制和反響整個過程的組織、協調和管理,企業戰略管理是為了實現戰略目標。戰略管理是一個長期、動態、反響的過程： 長期是指戰略管理持續于企業整個生命周期,企業的

22、開展和生產經營活動始終處于企業戰略的指導之下； 動態是指企業戰略是一個滾動開展的過程,企業戰略管理要實行滾動管理,對企業戰略定期修改,企業的內外環境出現重大變革時,要及時實現企業戰略的轉型式變革。 反響是指在確定戰略目標、擬定戰略方案、對戰略方案進行選擇評價過程中,每一階段的工作都要向前反響,考察以前階段的條件和結論是否最優。2. 企業戰略管理的任務提出公司的戰略展望,指明公司的未來業務,從而為公司提出一個長期的開展方向,清晰地描繪所要進入的事業,使整個公司對一切行動有一種目標感。建立戰略目標體系,將公司的戰略展望轉換成公司要到達的具體業績標準。制定戰略,到達期望的結果。高效、有效地實施和執行

23、選擇的公司戰略。評價公司的經營業績,根據實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的時機,調整公司的戰略展望、公司的長期開展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司的戰略執行。明確使命和戰略目標戰略目標戰略選擇與戰略措施戰略實施、評價與控制3. 企業戰略管理過程 跨國公司的戰略管理包括對公司外部環境和內部資源分析,確定公司的使命、遠景和宗旨,提出要到達的戰略目標,選擇公司戰略和競爭戰略,為保證目標的實現制定戰略措施制定實現戰略目標的戰略措施,在戰略實施過程中進行控制和反響的一個動態管理過程。 外部環境分析內部條件和資源分析二、企業內外部環境分析戰略分析戰略分析包括二個主要方面：外部環境分析：

24、了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化,這些變化給企業將帶來更多的時機還是更多的威脅。內部條件分析：了解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力；了解與企業有關的利益和相關者的利益期望,這些利益相關者會有哪些反響,這些反響又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。1. 企業外部環境分析（1）經濟時機。進行商業活動的條件根底設施：包括交通、通訊、能源、科技開展水平等。基礎設施發達能夠滿足生產和銷售需要高經濟機會基礎設施發展中正在投資建設基礎設施將來的潛力基礎設施不發達沒有基礎設施低經濟機會財政金融環境：國內生產總值表示總體經濟水平人均收入水平反映購買水平，高則對奢侈品和服務有

25、較大的需求匯率變動影響產品進出口、利潤回收、交易成本通貨膨脹高，意味購買能力下降競爭環境：主要競爭者是誰,如何進入市場,市場占有率上下,主要消費者群體,優勢劣勢等；人口：人口數量代表市場容量,對生活必需品的需求起決定作用,綜合人均水平水平能夠反映總需求,決定經濟時機的上下。其他因素：文化、語言、價值觀、宗教等對消費有重要影響。（2）政治風險政府的作用通過法令和經濟政策調整實現社會目標：金融市場穩定、通貨膨脹和貿易赤字控制、國際收支平衡、資源合理開發。經濟政策調整可以損壞部分公司的利益。內部沖突國家內部處于調整時期，社會民眾對政府和經濟政策不滿，引起罷工、抗議和暴力沖突增加商業環境的不確定性，面

26、臨較大的商業風險外部沖突與其他國家貿易摩擦，各種經濟制裁，國家間戰爭。其他因素宗教，民族主義等。形成政治風險2.內部資源分析 對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等方面的優勢和劣勢進行分析。（1）跨國公司內部資源特點 子公司地域的分散性。增加內部資源協調困難能夠分散公司經營風險,； 各種體制并存。產生內部管理和交流困難,但可以利用體制差異獲得利益； 各種文化共存。導致管理沖突,但利用各文化優勢易于創新。（2）企業內部管理分析（3）市場營銷能力分析 是從企業市場定位和營銷組合二方面分析企業在市場營銷方面的優勢和劣勢； 市場定位是指產品的顧客群； 市場營銷組合是指影響市場需求和取得競爭優

27、勢的各種營銷手段的組合,主要包括產品、價格、分銷、促銷等。（4）企業財務分析 是指是否能夠根據戰略需要籌措足夠的資金、資金的分配等。主要分析企業的清償能力、資產負債率、利潤率、股票的市場表現等財務指標。企業的使命和愿景利益相關者公司的歷史市場環境公司的核心能力公司的資源三、跨國公司的使命、愿景、宗旨1. 公司使命、愿景的影響因素 公司的使命和愿景受外部和內部因素影響。2. 企業使命（1）企業使命含義 企業使命闡述了企業的任務是什么,這些任務因何而存在,以及企業所能做出的獨特奉獻； 企業使命界定包括“什么、“誰和“采取什么樣的方式； 使命陳述是進行戰略管理的起點和根底。 企業在確定使命時,需要答

28、復兩個問題：第一,我們應該從事什么樣的事業？第二,我們應當成為什么樣的企業？（2）企業使命陳述 使命陳述（mission statement）是對使命的高度概括和正式表述,是對企業存在理由的宣言,是對一個企業區別于其他類似企業的持久性目的的陳述； 它確定了企業所經營的產品種類和市場范圍,描述了企業的共同價值觀和業務重點。（3）企業使命的目的企業制定書面使命陳述的目的有：保證整個企業經營目的的一致性；為企業資源配置提供根底和標準；建立統一的企業精神和追求；讓員工了解企業的目的和開展方向,防止他們在不明確企業目的和方向的情況下參與企業活動；有助于將目標轉變為工作組織結構,包括向企業內各責任單位分配

29、任務；使企業的經營目的具體化,并將這些目的轉變為目標,以便評估和控制本錢、時間和績效參數。 （4）企業使命例子OTIS Elevator： 我們的使命是為任何顧客提供一種向上、向下和向側面進行短距離地、比任何其他類似企業更為可靠地運輸人和其他物體的方式。3. 企業戰略愿景（遠景） 是企業在未來某一時期希望到達的理想遠景。戰略遠景是企業未來開展的路標,開展的方向,希望到達的經營地位,方案形成的能力,打算效勞的顧客需求。4. 跨國公司遠景例 Microsoft Corporation：我們的遠景驅動著我們所從事的任何事情：任何一臺電腦都使用高性能的軟件作為驅開工具。 寶潔公司：成為并被認為提供世界

30、一流消費品和效勞的公司。三、跨國公司的戰略目標1. 戰略目標含義 企業戰略目標是企業在一定時期內,為完成企業使命,所要到達的結果。 戰略目標是企業內外環境狀況、企業戰略意圖和企業使命相結合的產物。2. 戰略目標體系（1）在企業使命根底上,戰略目標可按四大內容展開企業使命市場目標、創新目標、社會目標、盈利目標。（2）建立世界范圍的競爭優勢,是跨國經營成功的關鍵,必須同時到達以下三個戰略目標： 全球性效率。提高銷售收入,降低產品本錢； 多國經營的靈活性。降低風險,抓住機遇； 世界范圍的學習。增強學習能力,利用積累的知識和經驗。3. 可能選擇的戰略目標和財務目標（1）可能選擇的戰略目標提高公司的市場

31、份額；公司產品的質量比競爭對手更高；在顧客心中擁有比競爭對手更強大的形象；被公眾認為是技術和產品革新方面的領導者；顧客滿意度水平比競爭對手更高；和關鍵的競爭對手相比,公司的總本錢更低；卓越的顧客效勞。（2）財務目標可能選擇的財務目標有：收入增長；收益增長；提高股東的紅利；擴大利潤率；提高既有投資資本的回報率；提高現金流；股票價格上升；在經濟蕭條期間穩定公司的收益,等等。4. 跨國公司戰略目標例 寶潔公司開展戰略 開展方向：確保核心業務處于全球領先地位；開展大品牌、大市場、大客戶；拓展快速增長、高利潤的業務；重振在西歐市場的領先地位；加速在低收入市場的業務開展。四、跨國公司戰略選擇1.需要制定戰

32、略選擇方案。 在制定戰略過程中,當然是可供選擇的方案越多越好。選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 2.評估戰略備選方案。 評估備選方案通常使用兩個標準： 一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服劣勢,是否利用了時機,將威脅削弱到最低程度； 二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。 3. 選擇戰略最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： 根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體折射出了,選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看法。提交上級管理部門審批。對于中下層機

33、構的戰略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。五、戰略實施戰略實施就是將戰略轉化為行動。 戰略實施的根本問題：誰來實施（制定者與實施者溝通,企業上下目標協同問題等）？必須做些什么（結果目標）？.如何實施（途徑與方法）？主要涉及： 如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源； 為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用； 為了實現既定的戰略目標,需要對組織結構做哪些調整；第四節 跨國公司戰略聯盟一、跨國公司戰略聯盟含義 跨國公司的戰略聯盟是指兩個以上的跨國公司,為實現公司總體經營目標,自愿采取的一種長期性聯合與合作行為。 戰略聯盟的各方保持自身的獨立

34、性和經營自主權,依據達成的協議聯結成松散性的聯合。 戰略聯盟伙伴關系是一種既聯合又競爭的關系。 二、跨國公司戰略聯盟的類型 從不同角度快給三的戰略聯盟可以分為不同類型：1.聯盟的維系程度（1）股權式聯盟（2）契約式聯盟跨國公司戰略聯盟的類型（續）2. 聯盟的內容（1）傳統聯盟。如辛迪加、托拉斯、價格聯盟；（2）現代聯盟。包括生產聯盟、市場營銷聯盟、研發聯盟；（3）知識聯盟。中心目標是學習和創造知識。3. 聯盟成員的地位。（1）接受型聯盟。聯盟成員在能力和資源占有上不平衡、不對等；（2）互補型聯盟。聯盟成員在資源和能力上存在互補。三、戰略聯盟給跨國公司帶來的主要利益（1）有助于使跨國公司以最低的

35、本錢和最快的速度實現自己的全球戰略。（2）有助于合作雙方優勢互補、利益均沾。（3）有利于越過貿易壁壘,并獲得合理避稅的好處。（4）有助于聯盟各方開拓新的經營領域,實行多角化經營。案例：雷諾和尼桑的戰略聯盟1.雷諾汽車公司（Renault）和日產汽車（Nissan） 雷諾汽車公司是法國第二大汽車公司,也是世界十大汽車公司之一。 1898年,年僅21歲的路易.雷諾在巴黎市郊比昂古創立了富諾公司。當時工廠只有6名工人,一年僅生產6輛汽車。 1907年雷諾生產的出租車出現在倫敦和紐約街頭。1914年雷諾公司形成了大規模生產。 1980年代初雷諾公司迅速開展,年產量高達200萬輛以上。然而高速開展導致債

36、臺高筑,虧損嚴重。1984年年產量猛跌到30萬輛,企業岌岌可危。從 1985年起,雷諾公司進行了一系列企業改革,適時推出了多用途單廂車Espace,也就是現今MPV車的鼻祖。 雷諾和尼桑建立戰略聯盟的原因： 雷諾：1990年代需要一個伙伴幫助,從一個相對小的汽車制造商增長成為汽車市場重要參與者； 尼桑：是日本第二大汽車公司,有巨額債務,日本國內市場份額下降,需要伙伴注入資金； 1999年雷諾的CEO Louis Schweitzer提出用50億美元購置尼桑36.85 的股份,建立一個戰略聯盟； 尼桑財務狀況改善后,購置了雷諾15%的股份,雷諾增加持有尼桑的股份到44.3%； 日產汽車公司創立于

37、1933年,是日本的第二大汽車公司,是日本三大汽車制造商之一,也是世界十大汽車公司之一。 1933年戶姻鑄造公司和日本產業公司合并的汽車制造公司。1934年開始使用現名“日產汽車公司。 1999 雷諾和日產建立戰略聯盟。 2.雷諾和尼桑的戰略聯盟 1999年3月雷諾和尼桑簽訂協議,通過交叉持股,建立戰略聯盟。（1）戰略聯盟基于2個原則 通過2家公司強強聯手,開發潛在協同效應,實現雙贏； 保存各自公司的自主權和品牌；（2）戰略聯盟實現3個目標 在三大汽車集團成為被顧客認可的、在產品、效勞和價值方面最好的； 在三大汽車集團中的關鍵技術特定領域成為卓越領導者； 在三大汽車集團保持高水平的經營利潤和持

38、續增長。（3）建立股權式戰略聯盟（4）雷諾-尼桑戰略聯盟的主要領域 雷諾 - 尼桑采購組織（ RNPO ）Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)2001年共同采購占30%,2009年共同采購100%； 研發Common platforms and common parts 共享研發平臺和通用零件,實現經濟規模,減少研發和生產本錢。 The common platforms, namely the B platform (notably Nissan Tiida/Versa and Renault Clio) and C platform (n

39、otably Renault Mgane/Scnic and Nissan Qashqai),represented more than 50% of the vehicles sold by Renault and Nissan globally in 2008.Exchanges of powertrains and common powertrains To capitalize on the powertrain expertise of both partners (Renault for diesel and Nissan for gasoline), the Alliance co-developed common engines and gearboxes, including a six-speed manual gearbox and a new V6 diesel engine. 共同利用動力總成系統,共同開發發動機、變速箱。 Expansion of the portfolio of advanced technologies Renault and Nissan are cooperating on strategic fields of research and advanced engineering.