1、汽車行業組織概述和根本框架工作手冊 A組織：根本框架概述新進參謀培訓教程本教程致力于答復4個問題 第一局部 為什么助理參謀需要在每一個工程中都要考慮組織方面的問題？ 第二局部 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三局部 一個助理參謀在組織工作中應扮演什么角色？ 第四局部 助理參謀可以在什么地方開掘更多的問題？1、為什么組織同你的工程有關？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素關鍵影響因素成功的戰略高效的組織有效的營運3/4的戰略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高開展的市場環境戰略改變的節

2、奏日益加快持續的競爭優勢經常根植于獨特的組織能力開展的競爭對手許多企業掌握了制訂戰略的能力驅動變革仍是“被無視的藝術在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調查 一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司 產品 客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變從 到 “答案管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人由高

3、級參謀為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊 平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反響 麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳的洞察力、創造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例1、為什么組織同你的工程有關？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素核心框架 需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？組織績效中存在

4、什么差距？存在哪些組織方面的挑戰？高效能的組織來自于總裁領導 遠景 績效簡單 技能 人7-S 框架戰略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領導組織的根底設施解決問題的流程人力開展“高效能(績優公司HPO的成功因素 需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？存在哪些組織方面的挑戰？由最高領導層驅動 通過不懈地追求前瞻性的戰略/遠景來建立競爭劇烈、以績效驅動的環境作為內驅力通過簡化結構與核心流程來調整 以世界級技能為根底 通過完善的

5、人力系統來激活組織組織績效中存在什么差距？“績優公司HPO的成功因素 由最高領導層驅動通過不懈地追求前瞻性的戰略/遠景來建立競爭劇烈、以績效驅動的環境作為內驅力所有關鍵領導者都有的極高的績效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業務的微觀層面執著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務的由于“害怕失敗而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端時刻不忘成為行業領袖堅決不移地追求贏利與增長核心業務矢志不渝的守衛者了解行業群是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節奏；時刻保持警覺真正負起責任尤其是高

6、層積極從錯誤或低效中學習好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業生涯成員們感到身為成功企業的一分子本身就是一種獎勵“績優公司HPO的成功因素續 通過簡化結構與核心流程來調整 以世界級技能為根底 通過完善的人力系統來激活組織權威、責任、及績效的挑戰的直接統一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內部結構與關鍵管理流程相似關鍵人員工作檢查盡量減少安排關鍵管理流程日程及經常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰略重視在運作中建設公司技能in the way they run the place公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優勢CEO是首席人事官清晰地關注

7、績效與鼓勵 成功的建立財富的長期方案被認為很關鍵管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵奉獻的人員CEO領導一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中“人員素質是最重要的“績優公司HPO的績效與授權 關注績效的、自上而下驅動的組織績效驅動的、授權的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled的組織以行動為驅動力的、承諾與授權的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數公司BPFP&L

8、Wallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經歷的道路7-S 框架 需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？存在哪些組織方面的挑戰？組織績效中存在什么差距？組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿戰略價值觀核心技能遠景麥當勞贏利的模式戰略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業務所有方面的質量控制卓越的選址不斷開發新產品強有力的產品與麥當勞形象推廣質量效勞清潔價格便利高質量一致性家庭式的環境令人滿意的價值改進組織績效 戰略共同價值觀核心技能遠景新的戰略修改后的

9、價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經濟新技術解除管制內部變化新的期望新的領導人重新定位后貫串所有人的重大變革關鍵工作 它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如- 設計產品- 做產品- 賣產品必須掌握新技術的位置它們在哪里？靠近一線比照分析關鍵工作：店經理、連鎖零售商 因素 舊行為 新行為 時間運用把主要時間花在日常例行任務上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上工作目標確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰略的實施關鍵技能具有職業道德的、盡責的根本的計算與寫作技能原有的技能，再加上 -對影響

10、利潤的因素有直覺 - 領導質量 標桿任務完成情況財務績效原有的標準加上格外重視 - 顧客效勞 - 存貨管理 - 店貌時間運用比例的比照分析關鍵工作：地區營運經理 100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練平衡存貨根據 信息行動盤存案頭工作防火監控是否遵守- 政策- Planograms答復調查完成評價表區域報告針對各市場區割設計產品、效勞、價格、及促銷尋找新業務評估業務與顧客效勞績效增加與SM及其助手的“一對一溝通、培訓時間對顧客效勞、存貨管理等作面對面的培訓與鼓勵鼓勵SM店長創新通過文員支持，減少工作任務通過文員支持，減少工作任務目前的建議的麥當勞的組織設計杠桿 贏的模式關鍵工作設計的杠桿組

11、織結構員工管理系統領導風格戰略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內部提拔以建立必須的經驗經常的檢查能否擴展特許權是根據是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養雇員的熱情和忠誠對如何經營有一往無前的、苛刻的態度結構的選擇 戰略指導希望的行為結構的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業務單位的結構適應戰略指導地理的/產品的/市場區割的3、快速的技術創新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減本錢只在整合是十分必

12、要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度變革板 需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？存在哪些組織方面的挑戰？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經理執行官或同等的將改變的領域的領導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據公司情況作適度修改*如：顧客、供給商、工會變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內購物的便利承諾撬動認同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層6其他官員/“業主總部15地方8區域營運經理125店長及助理3，200診斷店員30，000 理性地堅信，但遠離一線

13、現實LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的“又一個方案復雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當的：準備聽從來自上面的清晰的命令？強，但是COO缺乏一線經驗HR位置空缺一般Fair) 次強 次弱適當：多數是訓練有數的“任務大師令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內事務的績效測評自上而下的“顧客效勞方案的歷史較少支持由于市場細分而產生職能間的對立不適宜的營運系統“可以做啊風格不成認弱點過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重分配了不現實的任務量流失率提高：對全面效勞來說工時太少了變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內購物的便利承諾撬動承諾 的能力堅

14、信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層6其他官員/“業主總部15地方8區域營運經理125店長及助理3，200店員30，000 1、鎖定支持4、關注現實的壓力2、創造進步的共同責任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織變革三角形 需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？存在哪些組織方面的挑戰？組織績效中存在什么差距？人事Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設定方向流程設計、設定目標、溝通，等等3、跨職能發動以新的突破業績的方式聯系活動與信息GE “WORKOUT! 2、自下

15、而上的績效改進Town meetings:2-5天的互動式授課“品牌名Brand name質量流程營運：一個單位一個單位的重新設計1、自上而下地設定方向/形成文化任何業務不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最正確實踐研討班3、核心流程再設計識別跨職能事務的工程小組制作流程圖Process mapping 三個維度的平衡是關鍵要求沖動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業績目標具備業績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統/結構流程維度過度依賴造成的潛在風險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠專注被管理層無視或低估喪失了跨職能的時機過分復

16、雜超出了現有的技能與能力5種業績變革途徑縱覽 A B C D E描述結構化的流程驅動的問題解決服從分權的時機驅動的創新價值驅動的適應性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅動的建造/改進轉型重點例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組適宜的時機迫切需要步進式變革按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優勢的新根底典型目標壓縮本錢40%強迫的推進到每個團隊；較典型的，如對質量、本錢的高要求持續改進更快、更廉價、更好持續的競爭優勢動力因素

17、需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？存在哪些組織方面的挑戰？組織績效中存在什么差距？業績測量溝通人力開展問題解決流程遠景與領導組織的根底設施雄心勃勃的、可測量的目標加強反響結果贏的模式贏的領導團隊執行者驅動基于事實人力集中people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統與流程結構角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmen

18、tVision and leadershipOrganizational infrastructureWorld benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro formaBest practice examplesCommunications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommu

19、nications workshopBest practice examplesCore process redesignExample role description“7-S checklistAnalytical tool kit frameworkAnalytical problem solving workshop“Data to chartvideo and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examp

20、lesFramework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training

21、 workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examplesVBSS(value-based systems selling) 業績測量溝通人力開展問題解決流程遠景與領導組織的根底設施輸入 - 客戶方案Account plans - 訓練有數的人輸出 - 價格 - 份額獲得關注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網絡公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶方案以客戶為導向的“邊學邊做方案6個有可靠的杰出領導人的多國技能團隊有領導地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領導技能總裁作為資助人sponsor1、為什么組織同你的工程有關？2、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素助理參謀在“組織工程中擔當的經理角色 團隊角色的傳統觀點EMEngagement Manager)助理參謀助理參謀