1、生產和運作管理第十一章MRPMRPIIERPDRP第十一章MRP、MRP、ERP、DRP導入案例 宏宇汽車制造廠2月份需生產100輛汽車，現有庫存變速箱兩件、車輪箱組15件、大齒輪7個、大齒輪毛坯46件。小張作出了一系列計算，但李科長認為計算錯誤。 請問：小張是否計算錯誤？到底怎樣計算？物料需求與產品生產之間有什么關系？怎樣確定物料需求方案？用什么樣的計算工具或方法比較合理？引 子 “上ERP是找死，不上ERP是等死。這句廣為流傳的名言，再生動不過地描述了企業應用ERP系統的矛盾心理。聯想堪稱國內應用ERP的成功典范，但柳傳志也曾發出“九死一生的感慨。 風風火火的ERP，究竟是企業管理的良方還

2、是毒藥？ 慘痛教訓 一個極端的例子是，一家大型家具制造企業珠海勵致洋行幾年前投入巨資，采用了一家著名ERP廠商的產品來改善管理，實施后卻效果不佳，甚至影響了企業效率。而且，變成花錢買罪受，一年的運作本錢就高達上千萬元，令企業不堪重負。勵致洋行最后被迫棄用該套系統，又投入幾百萬元改用國內ERP廠商的產品。 慘痛教訓 ERP進入中國多年，有專家稱，已實施的ERP“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用，有的那么稱已實施的1000家企業中大多數失敗，更有媒體聲稱“ERP實施成功率為零。 美國一家調查機構對采用了ERP系統的年營業額在5億美元以上的公司進行了調查，發現ERP系統采用本錢超過預計

3、本錢178%，安裝時間超過預計時間的230%，使用后公司虧損率卻到達了令人驚訝的59%。 成功故事 盡管如此，現在世界上仍然有2萬多家公司投入100多億美元采用ERP系統。而中國的大中型企業中也掀起一股ERP的熱潮。原因很簡單，成功的案例不但存在，而且令人神往。 廣州白云電器設備廠是一家電器元件、成套電氣設備的制造企業，1992年開始陸續采用多種設計軟件和管理工具，但各個信息“孤島沒有統一工作環境，數據管理混亂。1998年，該廠決定上ERP和CIMS計算機集成制造系統。經過兩年多的開發、實施和2030萬元的投入，系統運作取得了理想的效果。原來人工翻找零配件、圖紙常常要數小時，將有關信息納入系統

4、并實現共享后，圖紙的調用縮短到幾秒，零配件消滅了非必要庫存。同時，資金周轉、采購周期、產品設計周期大大縮短，交單速度比競爭對手平均高了30%至40%。 天地之別 同樣是采用ERP，企業取得的效果之差有如天堂與地獄，成敗的關鍵究竟是什么？ 采用ERP不僅僅是一個購置軟件的簡單問題，而且是一個重新改造公司業務流程的過程。因此，實施ERP意味著一種傷筋動骨的變化，在企業高速運轉的時候，這種變動極容易損傷企業的元氣。 中國很多企業的信息化根底比較差，計算機和單個業務軟件的應用尚且沒有普及，員工的素質也很難適應信息化系統的操作。專家指出，企業不思進取，坐失提升管理水平的良機故然可惜，但如果不注意逐步提升

5、信息化水平，不經選擇盲目上馬ERP，往往事倍功半，吃不了兜著走。天地之別 ERP不僅涉及到軟件技術，還蘊含著豐富的管理思想，軟件賣給企業后，還需要一系列與之配套的實施效勞。與財務軟件相比，它的門檻已大大提高。國內一些由財務軟件轉型做管理軟件的廠商，最初沒有實施隊伍，只是沿用財務軟件的銷售方式把管理軟件賣出去，結果企業拿到手根本用不上。 實施中最大的難題往往出在企業的管理根底上。國內企業的管理行為常常不標準，人治化色彩非常重，而運用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理環節很難再作人為的變通。 天地之別 如果ERP的實施完全不顧及企業的管理實際和業務需求，對企業實施“休克療法，削足適履，往往使企

6、業陷入混亂，反而退回到“原始社會。ERP的實施與企業只有形成互動，彼此調整、適應，才可能獲得成功。另外，反復的修改、調試又使實施周期拉得過長，如臨大敵的“備戰達一年甚至更長，令企業疲憊不堪。 可以說，ERP對企業是成為良方還是毒藥，最關鍵在于是否對癥下藥。 一、根本概念 時段式MRP 閉環MRP MRP ERP DRP DEM一、根本概念時段式MRP物料需求方案系統 Time Phased Material Requirements Planning閉環MRP物料需求方案系統 Material Requirements PlanningMRP制造資源方案 Manufacturing Resou

7、rce Planning 一、根本概念ERP 企業資源管理方案信息系統 Enterprise Resource planning面向電 子商務對企業的產、供、銷、存、 人、財、物各系統資源進行全面管理 的管理信息系統DRP 配送資源方案 Distribution Resource PlanningDEM企業動態建模 Dynamic Enterprise Modeling 20世紀60年代時段式MRP 系統 20世紀70年代閉環式MRP 系統 20世紀80年代的MRP 系統 20世紀90年代的 系統企業動態建模 二、開展歷程 20世紀60年代時段式MRP 系統 在自由競爭的市場環境下，企業的競爭

8、優勢在于產品本錢，有效途徑是庫存優化管理。 在計算機出現之前，企業根據生產訂單發出采購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，然后，進行催貨。 60年代時段式就是為解決訂貨點法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理，其次在庫存狀態數據中引入時間分段的概念。所謂時間分段，就是給庫存狀態數據加上時間坐標，亦即按具體的日期或方案時區記錄和存儲狀態數據，從而解決了何時定貨以及訂貨數量問題。二、開展歷程 20世紀60年代時段式MRP 系統 系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量，以便為正確地進行生產庫存管理提供必要的

9、信息。系統假設：物料清單和庫存記錄文件的數據完整性是有保證的；所有物料的訂貨提前期是的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要經過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用于構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊；每項物料的消耗都是間斷的。二、開展歷程 20世紀60年代時段式MRP 系統 運行系統的前提條件包括：第一，要有一個主生產方案；第二，要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼；第三，要有一個通過物料代碼表示的物料清單()；第四，要有完整的庫存記錄。在滿足這些條件的情況下，系統輸入：主生產方案、來自廠外的零部件訂貨，庫存記錄文件、物料清單，獨立需求工程的需求量預測。這些輸入信息經過系

10、統加工處理后輸出：下達方案訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態分析的備用數據；未來一段時間的方案訂單。根據用戶的需求，系統還可以輸出如下信息：不一致或超出界限的各處反常信息報告、庫存量預報、采購任務單、作業完成情況等。 二、開展歷程 20世紀70年代閉環式MRP 系統 60年代的系統沒有考慮企業的生產能力和物料采購方案的可行性 為了解決以上問題，系統在70年代開展為閉環系統。閉環系統除需求方案，還將生產能力需求方案、車間作業方案和采購作業方案也全部納入，形成個封閉的系統。其原理是根據長期生產方案制定短期主生產方案，這個主生產方案必須經過生產能力負荷分析，才能夠真正具有可行性。

11、然后再執行物料需求方案和能力需求方案，車間作業方案，并在方案執行過程中，將來自車間、供給商和方案人員的反響信息，進行方案的平衡調整，從而使生產方案方面的各個子系統得到協調統一。二、開展歷程 20世紀70年代閉環式MRP 系統 其工作過程是一個“方案實施評價反響方案的封閉循環過程。它能對生產中的人力、機器和材料各項資源進行方案與控制，這一點已大大超越了系統的資源方案范圍，從而使生產管理對市場的應變能力大大增強。 閉環也是計算機技術向前開展的產物。 二、開展歷程 20世紀80年代的MRP 系統 閉環系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到統一。但它所涉及的是物資，而與物流密切相關的還有資金流。這

12、在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。 于是人們想到，應該建立一個一體化的管理系統，去掉不必要的重復性工作，形成一個系統整體，這使得閉環向前進了一大步。 最終，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源方案系統，英文縮寫還是，為了區別物料需求方案系統(亦縮寫為)而記為。二、開展歷程 20世紀80年代的MRP 系統 系統具有如下特點： 把企業中各子系統有機結合起來，組成了一個全面生產管理的集成優化管理系統。其中，生產和財務兩個子系統的關系尤為密切。的所有數據共享，同時也保證了數據的一致性。具有模擬

13、功能，能根據不同的決策方針模擬出各種未來將會發生的結果。如模擬將來物料需求提出任何物料短缺的警告；模擬生產能力需求，發生能力缺乏的警告。 因此，大大提高了原系統的應用效果，與此同時，它也是企業高層管理機構的決策工具。二、開展歷程 20世紀90年代的 在系統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供給商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢；同時也考慮了企業為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產，還要

14、組織“多品種小批量生產。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定方案。二、開展歷程 20世紀90年代的 設計思想： 第一，把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供給商的制造資源整合在一起，表達了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。 第二，它將制造業企業的的制造流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供給鏈，其中包括供給商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、效勞維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。 系統提供了可對供給鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環

15、節包括訂單、采購、庫存、方案、生產制造、質量控制、運輸、分銷、效勞與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、工程管理、配方管理等。二、開展歷程 20世紀90年代的 從系統功能上來看，系統雖然只是比系統增加了一些功能子系統，但更為重要的是這些子系統的緊密聯系以及配合與平衡。 正是這些功能子系統把企業所有的制造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，從而實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作； 能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求； 強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效

16、績等關鍵問題的實時分析能力。二、開展歷程 供需鏈原理 供需鏈即“供給鏈，早在80年代就已提出?，F代管理思想如精益生產、敏捷制造，以及90年代開展起來的都是基于供需鏈管理的概念。 從1997起，美國生產與庫存管理協會在資格考試中增加了“供需鏈管理主題，更加強調了它的重要性。三、ERP根本原理 供需鏈原理 制造業必須根據客戶或市場的需求，開發產品，購進原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后效勞。物料從供方開始，沿著各個環節(原材料在制品半成品成品商品)向需方移動。每一個環節都存在“需方與“供方的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供需鏈。在供給鏈上除了物料的流動外還有信息的流動

17、。信息有兩種類型，一是需求信息(如預測、銷售合同、主生產方案、物料需求方案、加工單、采購訂單等)，它同物料流動方向相反，從需方向供方流動；二是由需求信息引發的供給信息(如收貨入庫單、完工報告、可供消耗量、提貨發運單等)，它同物料一起在供需鏈上從供方向需方流動。供需鏈也有增值鏈的含義。企業的競爭力取決于其供需鏈上的各項業務活動，同競爭對手相比，能提供給客戶更多的市場價值，同時獲取較多的利潤。三、ERP根本原理 供需鏈原理 正因為有市場需求，才產生企業的各項業務活動，而任何業務活動都會消耗一定的資源。消耗資源會導致資金流動，只有當消耗資源生產出的產品或效勞出售給客戶后，資金才會重新流回企業，并發生

18、利潤。因此，商品生產供需鏈上既有物料的流動還有資金的流動。為了合理利用資金，加快資金周轉，企業必須通過財務本錢系統來控制供需鏈上的各項經營生產活動，到達利潤最大化的目標，或者說，通過資金的流動來控制物料的流動。 供需鏈是以企業為“結向全社會延伸的。整個社會生產就是一條首尾相連、交叉錯縱的供需長鏈，企業內部的物流同供需雙方的物流息息相關，企業的經營生產活動必須同它的需方和供方密切相連，并把它們納入自己的方案與控制系統。只有這樣，企業才能在社會大生產的供需長鏈中占領這個“結，擁有這個“結。所以說，供需鏈是說明商品生產供需關系的系統工程。三、ERP根本原理信息集成原理 (1)信息必須標準化，有統一的

19、名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求；信息之間的關系也必須明確定義； (2)信息的處理程序必須標準化； (3)信息的采集、處理和報告有專人負責，責任明確，沒有冗余的信息采集和處理工作。保證信息的及時性、準確性和完整性； (4)在范圍上，集成了供需鏈上所有環節的各類信息； (5)在時間上，集成了歷史的、當前的和未來預期的信息； (6)各種管理信息來自統一的數據庫，既能為企業各有關部門的管理人員所共享，又有使用權限和平安保密措施； (7)企業各部門按照統一數據庫所提供的信息和管理事務處理的準那么進行管理決策，實現企業的總體經營目標。三、ERP根本原理決策邏輯三、ERP根本原理BOM決策邏輯三、E

20、RP根本原理關于組織結構 信息時代和知識經濟要求企業具備更富有彈性的扁平化組織結構，能更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要。 我國企業的組織結構大多為金字塔式的職能型層次式組織結構，且機構臃腫，人員繁多，嚴重影響了辦事的效率。 ERP系統正是要求企業建立富有彈性的扁平化組織結構，對市場做出迅速敏捷的反響，以適應不斷變化的顧客需求和市場機遇，從而加強企業的競爭優勢。隨著ERP系統在我國的不斷開展和改進，目前許多系統已具備高度的彈性可支持隨時調整的組織結構。 四、實施ERP在中國企業管理中的作用關于業務流程 企業要實施ERP方案，首先要進行業務流程重組(BPR-Business Proc

21、ess Reorganizing)。如果僅是對原有的業務流程實行信息化管理，就違背了ERP的宗旨，因為ERP首先是一種管理模式，其次才是技術手段，ERP的精髓在于管理技術和計算機技術的結合。BPR要求我們理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。BPR強調管理面向業務流程，將業務的審核和決策定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反響速度，而這正是我國企業所缺乏的。 四、實施ERP在中國企業管理中的作用關于本錢管理 ER

22、P系統既然名為“企業資源方案，必須要求能夠實現對企業經營本錢的方案與控制。企業管理者不僅要想方設法開拓業務渠道，擴大利潤根底，而且還要加強內部本錢核算，提高利潤空間，即在“開源和“節流。我國的企業大多重視“開源，輕視“節流，對本錢的管理遠遠不夠，雖然也有邯鋼的“模擬核算，本錢否決的成功經驗，但大多數企業在本錢控制方面是令人擔憂的。因此我們應當把目標本錢管理納入考核指標體系，運用管理會計的根本原理，以分部門核算的方法建立起一套本錢收錄、分攤、計算功能的會計系統，可及時有效地反映各部門的收支情況，不僅便于領導的跟進、追究，更重要的是建立和強化部門的本錢約束意識和收入比照意識，從而徹底改變各部門只關

23、心業務開展而不注重本錢和效益的狀況。本錢管理的思想貫穿于ERP方案全過程，可以大大提高企業的本錢控制水平。 四、實施ERP在中國企業管理中的作用關于營銷管理 ERP在營銷管理方面強調對營銷網絡的動態控制。通過Internet/Intranet技術，企業可以實時地收集和分析營銷的業務數據，包括市場占有率、銷售利潤、銷售本錢、回款率、客戶滿意度、甚至競爭對手的情況。企業高層領導迅速掌握營銷體系的資源動態，在此根底上加以多角度、科學化的分析，從而決策企業營銷的戰略部署。此外，ERP十分強調客戶關系管理(CRM-Client Relation Management)，包括客戶訂單追蹤、客戶檔案、效勞合

24、同管理、績效分析、售后效勞、效勞追蹤、來電管理以及退貨管理等，真正表達了“顧客就是上帝的企業宗旨。我國企業的營銷管理大多還停留在“推銷管理的概念上，只重視產品的銷售，而無視市場的預測和分析，無視客戶的管理，無視營銷戰略的動態調整。通過實施ERP，我國企業可以準確地進行營銷業務全過程的實時控制和管理，保證企業運營的效果和利潤。四、實施ERP在中國企業管理中的作用 企業業務流程重組是前提條件 企業決策層的重視程度是實施成敗的 關鍵 實施ERP的企業必須有良好的管理根底 企業應有一支必要的技術隊伍 企業必須有充足的經費作保證 制定完善的ERP實施工作標準五、中國企業實施ERP的根本條件分析 為了沉著

25、面對參加WTO后的挑戰，一些銀行、企業、醫院、社保部門已開始實施或準備實施ERP戰略，如聯想、長城、長虹、康佳、海爾等。 全球500強企業已有85%應用ERP系統。中國企業要參與國際競爭，必須引進世界先進的管理思想與方法。ERP系統的實施是中國企業提高管理水平的大勢所趨。 六、我國ERP的現狀 ERP系統在中國市場商機無限。在國際市場上，管理信息集成系統有針對大型企業公司的SAP，J.D .edwards，Baan；針對中小型公司的有Sunsystem，Platinum，Scala，Fourth Shift等。在國內市場上，有瑞得、菲旺、用友、北京奇正、北京達易、珠海天心、深圳金蜘蛛等。 目前在我國市場上已占有相當市場份額的是德國的SAP公司。SAP的產品性能可靠、成熟穩定，居世界先進水平。聯想已較成功地實施了SAP公司的ERP系統。長城使用自己的金長城效勞器實施了SAP公司的ERP系統。而上海寺岡電子成功實施了BAAN ERP軟件。六、我國ERP