1、高層經理的八項修煉第一講商業奧運的挑戰企業的三大軸層次功能時間高層中層低層產銷人發財企業生命周期機遇與挑戰商機和潛力全球經濟不景氣中國一支獨秀市場廣大全球化競爭激烈面對挑戰的策略認識經營環境市場經濟的特性市場經濟客戶意識競爭意識效益意識成本意識以客戶為核心自由競爭不賺錢的企業是罪惡的要有活動的成本需求主體供給主體競爭方向客戶公司及其競爭者更有價值的商品和服務；比對手更有效益與效率經營環境的互動關系客戶公司對手政治經濟社會科技人口小環境大環境現今企業面臨的五大挑戰社會變化加快，企業彈性縮小市場競爭激烈對企業的要求更多 a、對企業提出要求的對象越來越多 b、要求的內容越來越多對知識含量的要求越來越

2、高關系復雜化誰將被淘汰普通公司成立之后五年內淘汰92%世界五百強平均壽命40年最早列于DJ指數上的公司至今一百多年的時間內，只剩幾家。企業成功運營的架構企業愿景與文化企業戰略與組織管理平臺個人效能=意愿能力生產管理營銷管理人資管理研發管理財務管理企業高層經理人的角色與定位必須建立起企業的愿景，要讓整個企業達成一種共識要制定企業發展戰略，架構好企業的組織要匯集或分配公司的資源，包括財務、人力、政策或者相關企業運作所需要的資源建立和維持良好的企業文化第二講生命周期 企業診斷的必備工具認識企業生命周期企業也有生老病死彈性與控制力 企業的成長與衰退取決于這兩個重要因素。企業的彈性企業的控制力認識企業生

3、命周期企業生命力的要素：PAEI P-企業的行動力 A-規范能力、按照程序和步驟做事的能力 E-創新和冒險的能力 I -整合人際關系和橫向協調的能力企業的成長與衰退評估生命周期追求期學步期嬰兒期壯年期青春期追求期死亡期官僚早期貴族期官僚期成長期的現象與管理要點企業嬰兒期Paei正常現象非正常現象管理要點不打退堂鼓現金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度與授權允許犯錯 遇難而退長期現金不足 喪失目標與意愿 過早授權與制度化創辦人失控不許犯錯必須集中焦點去突破一個市場 企業要講求行動力，要聘用吃苦耐勞的人要以周為單位來控制現金流量，并且要連續16周控制現金的流量 要多方面爭取支持的力量企業學步期PaEi

4、正常現象非正常現象管理要點一賺到錢馬上多方面擴充業務做事規劃不完整被動的銷售導向做事缺乏一致性，缺乏重點 過快地多角化過早地分權落入創辦人陷阱 因為規劃不周而導致危機要謹慎投資，每種投資要能跟你本來的核心競爭力搭配，以免你的企業失去焦點，不要有重大的失誤，要考慮成本與困難建立和加強經營與管理團隊做好中層骨干的培訓字母大寫表示此種能力很強，小寫表示能力很弱。企業青春期pAEi正常現象非正常現象管理要點創業團隊的沖突暫時喪失遠景獎懲制度不完善權力時放時收政策無法落實 退回到學步期創業者離散陷入落入業者陷阱 例行事務癱瘓失去相互信任要避免因為“內斗”失去相互信任而使創辦人分裂 規范化管理調和沖突系統

5、化培訓建立好職業化的隊伍企業青春期PAEi特征 制度與組織功能運作非常好，他們做事嚴謹，有創新力 遠景構架與創新能力實現了制度化 客戶滿意度很高 事前計劃且計劃均能實現 事情在掌握中，表現卓越 銷售量跟利潤能夠同步增長 逐漸衍生新事業、子公司正常現象人員的素質、訓練與企業業務領域高度、寬度、擴張、速度不相稱非正常現象企業過度的自滿自大，或因為有了一些錢就開始過度享受管理要點 做好戰略調整，改造整個流程，快速提高競爭力 激發危機意識，以防老化 最好能建設自己的培訓大學，全面化地培養一批擁有企業自己獨特文化的干部和員工 要把自己的企業文化扎根，以此來彌補管理的空缺 要快速積累核心競爭力，避免讓競爭

6、力進入或侵入你的領域企業老化期穩定期貴族期官僚早期官僚期PaeipAeiPA-i-A-企業特征企業注重人際關系，不敢冒險，不思變革，喜歡獎勵聽話的人。忽視開發新產品，推出新產品。依靠老市場，老產品維持生命，熱衷于回顧過往而不是構筑愿景。投資于控制力和福利重視形式和傳統不敢興風作浪害怕變化，缺乏內部創新資金多互相推卸責任，爭吵不斷偏激、隱藏自我不關心客戶內斗嚴重企業與外部環境脫節制度齊備然而做事效果不佳對結果缺乏把握客戶需要自己打通關節管理重點要不斷地加強危機意識，提醒目前存在的憂慮。要不斷地激發創新能力，可以建立創新獎勵機制。避免整個企業出現老態龍鐘允許犯錯，避免保守。要強化行動力，尤其要重視

7、領導者的以身示范作用重樹創業精神，訂立創新指標，加強開發新事業避免浪費，扭轉企業內部的奢侈之風要建立改革小組，尋找解決矛盾的突破口突破口要小而精，焦點集中在取得一小部分的成績后，再進行全面改造可以診斷就減員增效，必須一步到位。診斷無果就破產重組診斷與對策企業整體診斷部門診斷確定核心階段尋找挑戰課題明確是否需要外力援助制定正確方案生命周期診斷有兩個層次，即整體和部門第七講制勝的基礎 高效的管理體系第三講決勝于千里之外的智慧 認識企業經營戰略為何需要戰略競爭企業資源整合 一個企業如果要生存，只能選擇兩種戰略，一是差異化，另一個是成本領先。 世界級戰略大師邁克.波特戰略的定義與誤區戰略是根據市場的各

8、種變化因素,制定可以超越對手的模式,并且根據這個模式來調配自身實力和資源的一個過程。戰略的誤區 1、“三拍”現象 2、口頭作戰 戰略的內涵營運范疇 1、鎖定目標市場 a、不同的產品和服務要求不同的目標市場 b、不同的目標市場需求不同的產品和服務 c、目標市場不可能討好所有的消費者 2、提供正確的產品與服務 3、做好正確的活動組合 4、選擇正確的地理構成戰略的內涵核心能力 1、運營規模 2、企業資產 a、有形資產 設備、機器、車輛等 b、無形資產 品牌、授權、員工忠誠度等 3、企業能力 個人能力和組織能力戰略的內涵事業網絡 1、體系成員 一個行業從上游到下游的組成 2、網路關系 分清與其它企業的

9、遠近關系 3、網路位置 領導者、跟隨者第四講超越競爭對手的快捷方式 經營戰略的實戰技巧企業生存的三要素執著命定算計戰略制定的步驟內外分析內外分析內外分析活動建設資源組織內外分析分析制定執行戰略分析a、外部環境企業經濟人口科技社會政治戰略分析小環境 a、客戶 b、對手 c、企業自身小環境注重的是企業在其上游同業和下游客戶之間的改變1、消退或增長2、分合3、進退4、結構戰略分析客戶 STP分析 S- 市場細分 T- 確定目標市場 P- 市場定位戰略分析對手 1、對手的意圖 2、對手的優勢 3、對手的弱點 4、對手的彈性戰略分析SWOT總結 S -優勢 W-弱點 O -機會 T -威脅戰略模式的制定

10、維持戰略 1、現行模式好，繼續堅持 2、不變應萬變成長戰略撤退戰略集中戰略地區區隔、市場、產品產品開發垂直、水平、中心放射市場開發地區、區隔、滲透、高端創新創造、改進、組合戰略的執行與管理組織結構的配合資源的配合流程的組合基礎的組合第五講從第一到唯一 核心競爭力的威力認識核心競爭力核心競爭力的由來 1990年5月6日，Gary Hamel和C.K.Prahalad在哈佛商業評論中發表了一篇名為企業的核心競爭力核心競爭力的定義 指團隊為了執行世界級水平的程序（任務）所擁有的特定能力。競爭力的四個層次資源的競爭力功能的競爭力多功能的競爭力核心競爭力資源的競爭力 1、企業運營所需資源，如人、設備、資

11、金、原料、關系、配額等。 2、除少數關鍵性資源外，其余資源都沒有優勢。功能的競爭力 1、專指企業運作的功能，如產銷人發財等。 2、企業如果之具有單一功能，會存在很大的威脅。多功能的競爭力 1、多功能是指把幾種功能組合在一起，也可以稱為多功能組合。 2、多功能競爭力容易被逐項研究后分解掉。 3、標桿學習易造成同質化系統化能力整合 1、指核心競爭力，是企業里面各環節的組合體。 2、具有很強的獨特性，不易被移植和模仿。 3、核心競爭力有很大威力，別人如果模仿，整個企業可能會支離破碎。核心競爭力的特性累積性 a、從學習曲線入手 b、要成為一種積累厚實的組織創造價值 a、市場潛力大 b、應用范圍廣 c、

12、產生價值高核心競爭力的特性差異化 a、與眾不同 b、客戶能夠接受 c、客戶能夠認知難以模仿 不易分解、很難組合、不易被移植第六講核心競爭力的管理核心競爭力的類型掌握機會的能力 敏銳的市場反應能力，把握先機。 1、掌握對市場信息進行系統搜集、分析、整理、歸納和評估的能力。 2、制作策劃方案的能力，將概念和機遇商品化。 3、正確而迅速的高層決策 4、企業技術力量、科研力量要能跟得上市場變化核心競爭力的類型貫徹執行的能力 1、辨認客戶需求，提供方案，滿足客戶的能力。 2、判定情況，從而正確診斷的能力。 3、根據規劃徹底執行并且控制質量成本的能力。核心競爭力的界定了解企業的愿景和經營理念要進行多種分析

13、核心競爭力的創造和積累進化積累 1、通過學習和進化來創造和積累核心競爭力，往往需要大規模的變革。 2、具備同時處理許多復雜事務的能力。 3、做好階段性計劃與評估。（3-5年） 4、借助外力推動組織變革核心競爭力的創造和積累孵化培育 在原有體系之外，另設小組織來進行。并購 根據企業需要，通過收購或合并的形式彌補弱項。核心競爭力的維持保持戰略焦點注意生命周期重視人力資源運用企業文化持續投入鞏固1、要觀察環境變動，考察核心競爭力。2、不輕易改變戰略焦點，但時時防備其老化。使核心競爭力隨時與企業的生命周期呼應。1、充分重視人力資源，為人才提供良好條件。2、特別是高能力的人力資本，以防止企業出現人才流失

14、無法生存的局面1、重視建立強有力的企業文化2、充分認識企業文化的重要性，越好的企業文化的沉淀會讓企業的核心競爭力維持得越久。1、要持續投入，不斷鞏固，要使積累的數量和沉淀的厚度遠勝于別人。2、積累越多，模塊化能力越強，創新能力越強。第七講 制勝的基礎 高效管理體系管理的真諦思考 管理是科學還是藝術？或者二者兼而有之？管理和領導的差異管理領導對象人、時、地、物、錢、客戶、信息、技術人重點系統、標準、制度愿景、文化、價值方法指令、考核、報告承諾、期望、自覺特性追求穩定、偏差小因人而異、彈性大現代化管理的系統精神1、從事后到事前2、從混亂到有系統3、從被動到主動4、化神奇為腐朽 標準化、程序化、合理

15、化5、從片面成功到全面成功管理的定義管理是有效地運用各種資源，以正確和適當的方法來達成組織目標的各種活動。1、“有效”是指企業運作的效率和效果比別人好。2、管理要控制八項資源，包括：人、時、地、物、錢、客戶、信息、技術3、管理的方法是規章制度、流程、表單、標準、表格和作業系統等工具。4、企業目標可分成六大塊： a、質量和數量要到位 b、成本控制得好 c、速度和反應要購快 d、員工士氣要高 e、安全指標要高 f、服務要到位5、為了達成企業的目標要應用PDCA循環系統P 計劃D 執行C 檢查A 修正管理的內涵核心要素經營戰略、企業文化、方針管理年度計劃、項目計劃、命令系統主要方法決策支持系統、目標

16、分析系統、預算控制系統、授權管理系統、過程監控系統、績效考核系統、獎懲系統由上而下的系統管理的內涵由下至上的系統核心要素報告、請示、信息、問題、提案、請求主要方法報告系統、請求請示系統、信息反饋系統、問題處置系統、提案系統管理的內涵橫向連接的系統核心要素流程、協調、技能要素（QCDMSS）、整合主要方法流程管理系統、各種委員會（注意效果）、技能軸管理系統、項目整合管理的內涵部門系統管理的基礎就是部門的日常管理以部門為主體建立一套PACD的循環流程，明確崗位職權，進行標準化達到自主化管理管理的內涵緊急處置系統正面危機負面危機第八講制勝的基礎 管理體系的建立程序如何建立管理體系評估生命周期追求期嬰

17、兒期學步期青春期壯年期穩定期貴族期官僚早期官僚期死亡期如何建立管理體系建立管理體系要點1、選擇重點 a、與核心競爭力有關的，要作為優先挑選項目 b、重復性特別高的，要作為優先挑選項目 c、會造成嚴重投訴的，必須要盡快標準化 d、容易過度消耗內存的，要優先來做2、以重點為準，多層推進部門管理的七把金鑰匙1部門目的2管理項目緊急知識積累異常6檢查記錄3分工權限4工作標準5實施工作5進行培訓正常防止PDCA1、定義部門目的 從上層、客戶、橫向需求三方面入手2、制定管理項目 a、先選出哪些對這個部門有影響力的事項 b、根據上面50200字的部門目的，把它延伸成一個PDCA c、從這些項目中選出重點管理

18、項目，要確保處理好這幾個重點管理項目，就能將部門的80%有效控制好。 d、將重點項目做在一張管理表上，按照表來操作。3、組織分工與權限劃分 a、組織分工就是要完成一張分工表 b、權限劃分是為了明晰部門員工的權力 （1）人事權，包括人員的任用、獎懲、選擇等。 （2）事務權 （3）法律權 （4）財務權管理項目承接人員具體工作指南項目A單個或多人詳細動詞+項目A(例如)生產甲生產產品乙配送產品4、制定工作標準與方法 以QCDMSS六項作為一種指標，進行量化管理。5、培訓與實施6、檢查與修正7、自主化管理管理體系的最高境界自主化管理自主化程序：1、把過去操作經驗書面化2、進行檢討、剔除、修改、合并、簡

19、化工作3、修正，進行合理化、高速化4、標準化管理體系的最高境界自主化管理自主化的做法：1、把自主化的事情列出清單2、將這些事情編組，將任務分塊。3、進行培訓和培訓后的任務從組，第九講競爭力的關鍵人力資本產業變遷與人力資源的關系產業情況人力資源情況第一代：農業時代人是簡單勞動力，很容易被取代，也不需要什么勞動技能。人力資源不受重視。依靠原料，采取原始加工的方式，控制自然資源是制勝的關鍵。第二代：工業時代人力資源以低成本為主，只是人力，不能稱為資源，是一種可以替換的生產要素。資本決定一切，決定了生產工具，生產工具是關鍵。第三代：以服務和營銷為主的時代人力開始變得很重要產品差異縮小，人的介入非常重要

20、。第四代：知識經濟時代人變成了關鍵的因素，知識型工作者的地位越來越高。知識在各個領域都有很高的含量人力資源漏斗人人力人材人才人財人才的六種層次單一技術人才淺度通才多功能技術人才深度通才結構性管理人才整合型經營者1-VU#*容易被取代不精掌握兩至三種以上技術豐富的經驗、良好的溝通協調能力，憑借勤奮和手腕完成任務，無法使企業變得系統化1、能夠建設和領導一個團隊2、使部門運作程序化、標準化、合理化3、有效地激勵與培訓部屬4、讓團隊運作自動化1、描繪企業愿景與建立共識2、制定戰略與組織3、匯集與分配資源4、創建企業文化5、調和組織力量傳統型人才結構與金牌人才結構傳統型人才結構金牌人才結構UUUUUUU

21、一1V*#人力資本的特性不穩定不可掌握差異性大潛力無窮第十講提升人力資本的方法人力資源戰略組織結構設計人力結構規劃人力成本結構組織的發展和流動率的設定人力資源功能管理選擇培訓考核任用留才步驟一做好人力資源盤點建立培訓系統依據戰略制定KPI建立職位體系建立留才戰略步驟二制定人力資源計劃調查培訓需求建立考核體系建立各項任用標準員工流動率統計、分析步驟三建立有效招聘管道制定年度及項目培訓計劃建立考核標準簽訂勞動合同員工滿意度調查、分析步驟四實施招聘作業建立師資隊伍或信息進行考核準備試用與轉正作業員工薪資、福利研究改善步驟五確定選才標準和方法培訓實施與管理實施考核作業確定升、降、調、輪、離退標準員工流

22、動率統計、分析步驟六改善面談技術培訓成果評價建立考核檔案建立人力資源銀行員工滿意度調查、分析步驟七依據結果做建議建立生涯規劃制定各項留才辦法步驟八實施、檢討、改善中國人力資源挑戰企業的人才積累不足我國的人才存在斷層現象團隊協作和吃苦耐勞有欠缺缺乏職業化競爭的素養人力資源對策一定要深刻認識人力資源的重要性和不可控性盡早建立企業的職業化隊伍建立企業人才培養機制企業人力資本積累配置結構，主要包括年齡、專長、性別用數量和質量的標準來檢測組織未來發展的積累是否充分，用質量來檢測最好要設定相關的評價等級。要充分重視人才的穩定性打造世界級職業化團隊對企業每個人的綜合能力盤點對企業各部門進行逐一考察提高個人職

23、業化素質，使各部門平穩地進入壯年期，從而使企業推入最富競爭力的壯年期。第十一講領導力便是影響力領導力的重要性人心千百顆心整齊化領導力決定力量領導力的效果想法違背遵循無效有效領導效能=有效行動/耗費心力領導力=以最高效能實現企業目標領導者類型有效無效省力高效型領導者逃避型領導者對部屬的領導既省力又能產生很高的效能。對部屬很有影響力，部屬對他極其信任。不愿意對任何事負責，所以既不費力，也無法有效果。費力低效型領導者無能型領導者領導效能很好，但是領導者自己事必躬親，很費力。既費力又沒有效果，什么都一團糟。領導者的心態我好（自信、自我感覺良好）我不好（總感覺處處被動，總是很委屈，缺乏自信）你好（對部屬

24、有信心）健康型心態你好我也好自卑型心態你好我不好你不好（對部屬的能力很悲觀）自做型心態我好你不好病態型心態你我都不好領導者與被領導者的關系我贏我輸你贏雙贏憤怒委屈你輸抵制報復兩敗俱傷正確的領導風格員工情況領導風格無意愿無能力指揮式有意愿能力有欠缺教導式有能力無意愿溝通式、參與式、說服式有意愿有能力授權式第十二講高層經理的領導秘訣行為層次的領導技巧讓部屬感覺與眾不同（重點）部屬犯錯的時候部屬失意的時候提高主管的魅力1、善用贊賞技巧2、運用差異化技巧3、記住部屬姓名4、關心個人1、責備要注意技巧（公開、語氣、程度）2、調整行為3、調整情緒4、調整觀念大用鼓舞技巧1、多用肢體語言2、注意表情手勢3、

25、加強溝通表達4、注重穿著和儀表制度層次的領導技巧要讓部屬清楚組織對他的希望，包括運用崗位說明書、運用績效考核、目標管理等手段來進行領導。制度和流程的設計要合理、高效要讓部屬能承擔責任，在部屬意愿高、能力夠的地方要盡量授權。要給部屬公平合理的評價要讓部屬的努力得到相應的回報，要有激勵政策。要讓部屬有歸屬感要讓部屬不斷受到啟發戰略層次的領導技巧有清晰的經營戰略有合理的組織架構確保組織資源到位展示亮麗的經營成果理念層次的領導技巧讓部屬感覺有未來讓部屬認同企業展示企業發展愿景企業文化做好個人生涯規劃（重點人才）經營理念第十三講踏出正確的第一步 決策決策的重要性決策是企業成敗的起點決策是企業行動的依據決

26、策是企業運作效能的保證決策的沖突有意識無意識知識公牛老鷹觀察獵犬蜜蜂四種風格人物（1）外向、快速、結果事情思考公牛老鷹人際直覺感覺獵犬蜜蜂內向、緩慢、過程四種風格人物（2）四種人物特征類型特征公牛1、喜歡思考，大局性的，注重前后得失，主要思考得失利弊、投資回報等2、運作時，動作非常快，事必躬親。3、攻擊能力非常強，控制欲也很強。老鷹1、決策考直覺，喜歡看機會，不看問題。2、行動力強，喜歡想點子、創新3、革命的鼓吹者，講話有說服力，易虎頭蛇尾。蜜蜂1、喜歡思考細節2、非常喜歡分析，非常冷靜3、經常會潑冷水、踩剎車，警惕性高。獵犬1、習慣憑感覺決策2、喜歡討論，以和為貴3、做事比較謹慎、保守。決策

27、的誤區心態的誤區 a、逃避問題 b、不重視問題 c、偏見時間的誤區信息的誤區假設和推理的誤區第十四講運籌帷幄的技巧決策的工具科學決策的流程重大影響問題型或機會型依照修改原則可循制定原則再度發生無傷大雅期待答案多重選擇二者選一做與不做科學決策的工具檢查表法十等分法矩陣法科學決策的工具加權指數法第一步列出必備條件，逐一檢查第二步借需要條件，用指數作參考第三步進行評分統計第四步檢驗感覺和風險注意事項1、要素是否周全2、加權指數的設定和評價的標準是否合理優秀決策者的特質包容心分辨輕重緩急的能力積極傾聽的能力必須能促使大家達成共識第十五講唯變不變 變革管理的必要性環境變化與企業變革的關系靜態到動態可預期

28、到不可預期企業成長的兩難企業成長要素兩難的表現速度穩定企業的高速發展容易導致不可控和最終的瓦解速度彈性速度越快，規模會越大，企業的彈性反而會縮小。單一多元企業結構單一，有利于培養更多的核心專長，但是容易造成企業的目標市場和產品結構的狹隘；多元化又會使企業的焦點和資源被分散。集中分散權力過度集中只適合在企業的創業階段，這樣可以集中操作，節約資源；如果長此以往，會使地方喪失積極性；如果權力過于分散則會導致重復投資和控制力下降等問題。何時需要變革1、所有權改變如進行股份制的改造等，所有權的改變可能會引起企業組織架構和文化策略上的變革2、并購與被并購并購或是合并都會使企業企業內部發生重大的變革3、增減

29、新的業務項目增加或者減少某些業務項目也會使你的企業結構有重大變化。4、大量增減人員企業蓬勃發展或者必須要減員增效都會給組織帶來新的變化5、提高競爭力為了提高企業競爭力可以主動進行變革組織的動力模式外部看似一致，但內部很混亂，部門間的利益和觀點是不同的。內外都很混亂，整個企業一團亂麻。表里如一改變的挑戰變動管理問題行動決策風格差異利益差異沖突或整合改革的力量責任權力影響力職權懲罰權apiPI A第十六講踏上變革之路成功變革的十一點誰動了我的奶酪能夠提前預見變化，隨時迎接新的變化，甚而會去主動創造一種變化能夠快速適應變化非常固執不愿意改變變革內容：1、軟性的部分：從程序、行為或者人來著手2、硬性的部分：從結構、框架、制度來操作企業變革的準備階段高層團隊進行系統學習運用模擬的方式達到有效認知的目的（認知的內容包括企業可能遭遇的阻力、難處以及推動變