1、第5章 領導行為 5.1 領導概述5.1.1 領導的概念 領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現所期望目標的各種活動的過程。這個領導過程是由領導者、被領導者和其所處環境這三個因素所組成的復合函數。可用公式表示如下： 領導（領導者.被領導者.環境） Leader 和 Manager 的區別 80年代初期的魯布革水電站工程給予中國工程管理理念的沖擊領導的實質 領導是率領、引導和影響人們在一定的條件下實現某種目標的行動過程。領導工作的實質，就是領導者通過自己的行動影響一個組織盡其所能地實現目標。 5.1.2 構成領導的要素 領導= f（領導者，被領導者，環境） 1、領導者工作的成效是綜合性的

2、因素，即上述三個自變量。 2、領導者是三因素中的主體，在領導工作成效中發揮主導作用。 3、領導活動是動態的，不存在一種固有的、一成不變的模式。 5.1.3 領導工作的作用 領導工作的作用表現在以下幾個方面： 1）能更有效、更協調地實現組織目標 2）有利于調動人的積極性 3）有利于個人目標與組織目標相結合 5.1.4 權力與政治行為1）權力的定義2）權力的基礎 懲罰權（強制權）來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。 獎賞權來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和誘惑。 合法權來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統因素的影響。 以上三種構成領導者的職位權力（或者稱權力性的影響力）。這種權利對領導者來講，時間和

3、范圍都有一定的局限性。 5.1.4 權力與政治行為2）權力的基礎 模范權（個人影響權）來自領導者良好的品德特征和模范行動。 專長權（專家權）來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。 以上兩種權力屬于個人權利（又稱非權力性影響力）。5.1.4 權力與政治行為 對于領導者來說，職位權利和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產生重大影響。領導理論偉人論：20世紀初30年代特質論： 20世紀30年代40年代行為論： 20世紀40年代60年代權變論： 20世紀60年代80年代最新發展： 20世紀80年代至今5.2 領導者素質理論5.2

4、.1 對偉人論的否定 偉人論：領導者的品質與生俱來，領導者是天生的“偉人”。 雖然否定“偉人論”，但也肯定了作為有效的領導者必須具備一定的素質，領導者的素質不是天生的，而是在實踐中逐步形成和積累起來的，可通過教育進行培養。5.2.2 國外對領導者具有的素質的研究 1）德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項主要習慣： 第一、要善于處理和利用自己的時間，把認清楚自己的時間花在什么地方作為起點。 第四、能分清工作的主次。 第二、注重貢獻，確定自己的努力方向。四川新希望集團董事長中國民生銀行股份有限公司副董事長劉永好特點：學習和專注第三、善于發現和用人之所長通用電氣公司前董事長、首席執行官 韋

5、爾奇 80年代初，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十。 1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。第三、善于發現和用人之所長韋爾奇的用人之道：“二七一”原則 在企業這個組織中有百分之二十的人是優秀的，有百分之七十的人是合格的，有百分之十的人是不合格的。對百分之二十優秀的人才要重用！對百分之七十合格的人要留用，對百分之十不合格的人要讓他走開。5.2.2 國外對領導者具有的素質的研究 1）德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項主要習慣： 第五、能在“眾說紛紜”中作有效的

6、決策。 5.2.2 國外對領導者具有的素質的研究 3）十大條件論 這是美國普林斯頓大學教授鮑莫爾（.J.Banmal）提出的，他認為企業領導人應具有十大條件： 合作精神； 決策能力； 組織能力； 精于授權； 善于應變； 敢于創新; 勇于負責; 敢擔風險; 尊重他人; 品德高尚。 該理論的特點是突出強調領導者的品德、決策、創新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。 5.2.3 我國對領導者素質的研究 ）政治素質 ）知識素質 ）能力素質 ）身心素質5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 勒溫 實驗的對象10歲左右的兒童 內容：面具制作（分三組，即獨裁、民主、放任） 結

7、果： 產量：獨裁最高，但領導不在場，產量立即下降。 質量：民主式最高，并且領導不在場產量無顯著變 化；專制型與民主型相當。 滿意度：民主型最高 專制中的爭吵是民主式中的30多倍，挑釁行為是其8倍，績效最差的是放任。5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 勒溫認為，這三種不同的領導風格，會造成三種不同的團體氛圍和工作效率5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 專制型的領導者只注重工作的目標，僅僅關心工作的任務和工作的效率； 對團隊的成員不夠關心，被領導者與領導者之間的社會心理距離比較大； 領導者對被領導者缺乏敏感性，被領導者對領導者存有戒心和敵

8、意，容易使群體成員產生挫折感和機械化的行為傾向。5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 民主型的領導者注重對團體成員的工作加以鼓勵和協助，關心并滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領導者與被領導者之間的社會心理距離比較近。 在民主型的領導風格下，團體成員有較強的工作動機，責任心也比較強，團體成員自己決定工作的方式和進度，工作效率比較高。5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 放任型的領導者采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團體成員的需要都不重視無規章、無要求、無評估。 工作效率低，人際關系淡薄。5.3 領導者行為理論 5.3.1

9、 專制、民主和放任自流領導方式 總結： 民主型的領導風格在有些情況下會比專制型的領導風格產生更好的工作績效 關于群體成員工作滿意度，通常在民主型的領導風格下，成員的工作滿意度會比在專制型領導風格下的工作滿意度高。5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 體力勞動者簡單、機械的重復性勞動，專制型有效。 5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民主和放任自流領導方式 知識工作者更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，因為在對知識和信息獲取和加工、決策及執行時，仰賴的是專業素質，而非行政命令。 5.3 領導者行為理論 5.3.1 專制、民

10、主和放任自流領導方式 在實際的組織與企業管理中，很少有極端型的領導，大多數領導者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。5.3.2 領導的連續統一體 組織行為學家坦南鮑母（R.Tannenbaum）與施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出來的。 5.3.2 領導的連續統一體 連續統一體理論揭示了一個經理人給予團隊成員自由的程度以及運用職權的程度二者之間的關系。 5.3.2 領導的連續統一體 這種理論認為，領導方式是一個連續變量，從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的 “放任型”領導方式之間存在著多種領導方式，不能抽象地講一種領導方式好，而另一種不好，而是取決于各種客觀的因素。 獨裁

11、工作為重 民主關系為重 權 權威 威的 的來 來源 源領導者運用的職權 下級享有的自由度 領導者自行決策并予以宣布領導者對部署“推銷”其決策領導者發表的意見并征求有無疑問領導者提出臨時決策接受修改意見領導者提出意見并接受部署建議再做決策領導者提出限制條件要求集體共同決策領導者允許下屬在允許的范圍內自由行動 圖5-1 領導行為連續統一體 1、獨裁型。 這種領導模式的全部決策權歸上司，絕不允許部下直接參與決策。 經營活動中，從發現問題到提出方案再到拍板定案，完全由領導人一手決定。 領導人可以考慮部下的需求和情緒，但不許部下介入。決策實施中有可能采取強制措施。 2、推銷型。 這種領導模式的決策權依然

12、在上司，部下同樣不能參與。 同獨裁型的差別在于決策的執行靠說服而不是靠強制。 常見的領導者兜售決策的方式，是向部下盡可能說明執行該決策能夠給部下帶來什么樣的好處。 這種模式接近于國內說的“開明專制”。 3、報告型。 這種領導模式同樣是上級決策，但在表面上似乎要征求部下意見。 這種領導會召集會議或者座談，號召員工提出問題，但領導人往往掌握問題的解釋權，已經胸有定見，通過解釋來說服員工接受決策。 4、咨詢型。 這種領導模式允許部下有限度地參與決策，但領導人占據決策的主導地位。 標志是領導人掌握識別問題和提出方案的權力，當領導人征求部下意見時，他實際上已經有了初步決策預案。 領導人會歡迎部下提出不同

13、意見和建議，并在方案中盡可能吸收部下的思想成果，程度不同地采納部下建議，由領導人最終拍板。 5、參與型。 這種領導模式的決策權由領導人和部下分享，識別和提出問題的責任在領導人，然后同員工一道商議解決辦法，提出方案。 同咨詢型的差別在于，部下這時可以提出不同方案，而不僅僅是供修改方案的不同意見。 領導人在自己同部下會診問題的過程中一道提出的多個方案中進行選擇。最后定案的選擇權仍然歸領導人。 6、授權型。 決策權實質上已經轉移到部下手中，領導人確定相關的問題邊界和方法邊界，指出決策的原則、先決條件和可接受限度。 即由領導人確定決策目標和約束條件，具體方案交由部下自主決定。 7、自主型。 這種領導模

14、式的決策權徹底下移，領導人只提供決策的保障條件，對部下不加其他限制，而且要做出承諾，不管部下做出何種選擇他都要保證實施。 從界定問題到尋求方案，再到拍板，全部交給部下。 這種模式在企業和政府中少見，但是科研機構和自愿者組織往往采取這種模式。 坦南鮑姆和施密特認為，這七種模式沒有優劣之分，不同的模式適應不同的管理情景，并不能說趨向獨裁型就不好，也不能說趨向民主型就永遠適用。究竟選擇哪種領導模式，需要根據相關因素來確定。 坦南鮑姆和施密特認為任何領導者都必須關注下列3種力量的影響：1、管理者其行為表現由我們自身的個性傾向所決定。2、下屬我們會被領導者的預期和個性傾向所影響的程度。3、情境影響領導者

15、的關鍵外界壓力可能來自于實際的任務、組織、工作團隊或時限要求。5.3.4 兩維理論 1）領導行為四分圖理論 1945年美國俄亥俄州立大學工商企業研究所在斯多基爾和沙特爾兩教授領導下開展了對領導行為的研究。他們認為領導行為是“抓組織”（著手組織）和“關心人”（體貼精神）這兩種行為的具體組合，領導者的行為可以用兩維空間的四分圖來表示。5.3.4 兩維理論 抓組織 是指領導者規定他與工作群體的關系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為，具體包括設計組織機構、明確職責、權力、相互關系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。 5.3.4 兩維理論 關心人 是建立領導者與

16、被領導者之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為，具體包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的工作主動權，體貼下屬的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主。 高關心人關懷 低維度關心組織（結構維度） 低 高低組織高關心人高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人圖5-2 俄亥俄州大學領導行為四分圖 5.3.4 兩維理論 2）管理方格理論 在俄亥俄州管理四分圖的基礎上，羅伯特.布萊克和簡.穆頓于1964年就企業中的領導行為方式提出了管理方格圖。 對人關心的程度 對工作關心程度1.99.95.51.19.1123456789123456789圖5-3 管理方格圖 5.3.4 兩

17、維理論 布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的領導方式： 1.1 方式為貧乏型的管理； 9.1 方式為任務第一型的管理； 1.9 方式為俱樂部型的管理； 9.9 方式為團隊式管理； 5.5 方式為中間型管理。 布萊克和莫頓認為(9.9 )型的領導方式是最有效的。 5.4 領導權變理論 領導權變理論所關注的是領導者與被領導者的行為和環境的相互影響。 該理論認為，某一具體領導方式并不是到處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能是一成不變的。 5.4.1 菲德勒（F.E.Fiedler）模式 菲德勒提出 對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是職位權力

18、、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。 5.4.1 菲德勒（F.E.Fiedler）模式 1、前提 人們的基本領導風格是其一種內在傾向，屬于個性的一部分。要改變，也是長期和艱巨的事情。 所以領導事先要知道自己及下屬的領導風格，爭取自己和下屬到適合各自風格的情景中去，以實現最佳領導效果。 5.4.1 菲德勒（F.E.Fiedler）模式 2、診斷領導風格的指標LPC分（最不愿與之共事的同事） 18對各處相反極端的形容詞4、緊張3、拒絕76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏遠

19、6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、愛爭吵謹慎12、誹謗13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相處765432187654321817、偽善18、仁慈輕松使人不快接受接近熱情敵對有趣和睦10、抑郁快活忠實可信賴輕率高尚難對付誠實冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781通過設計問卷進行測定（LPC問卷，18道題）。讓被試（領導者）對“最不喜歡的同事”評分方法，憑第一個念頭打分。LPC分高以人為中心領導（64分以上）LPC分低以工作為中心（57分以下） （58-63未予以評判） 高L.P.C 重關系領導和群體實際的關 高控制 低控制系

20、 重任務 1 2 3 4 5 6 7 8上下級關系好好好好差差差差任務結構明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權利強弱強強強弱強弱圖5-4菲德勒的領導模型 結論： 只有通過改造工作本身來改變領導情景的性質去迎合與適應對應的風格； 如果無法做到，則只好把該干部調到更適合他風格的新崗位上去，以使風格和情景實現良好匹配。5.5 提高領導的有效性 5.5.1 領導工作的要求 1）要及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致 2）命令要一致 3）加強直接管理 4）保證組織內外溝通聯絡渠道的暢通 5）運用適宜的激勵措施的方法 6）要不斷地改進和完善領導方法 5.5.2 科學地配備主管人員，不斷提高領導者的素質 為提高領導的有效性，主管人員的配備是至關重要的。主管人員的配備必須按照德才兼務的原則進行，要堅持任人唯賢，反對任人唯親，并且要努力實現革命化、年輕化、知識化和專業化。要樹立新的用人觀點，尊重知識、尊重人才。 5.5.3 加強領導班子（集團）結構建設，全面地提高領導班子（集團）的整體效能。 為提高領導的有效性，領導