1、中階管理才能訓練系列MTP問題分析與決策 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (臺灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 (臺灣)產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 臺北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業服務中心

2、整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (臺灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省閩西南五市企業協作網 企業顧問團 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員 講師：左 鳳 山 壹. 認識問題(一). 問題的分類 第1類: 問題絕大部分來自內部, 且具有高度 控制特性 第2類: 問題來自內外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合 第3類: 問題來自外部, 幾乎無內部因素存在一.問題來源二.問題分類 救火類問題（看得見的問題、已經發生的問題） （

3、例）出現不良品。有人受傷 這是現在狀態，把它恢復為原來的應有 狀態的問題，這種問題不必特別具有問題 意識亦能掌握。 發現類問題（需尋找的問題、需要做到更好的 這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現狀不滿足，問題才浮顯出來。換 言之，現在狀態已知道，但，對應有狀 態應去追究，或去思考。當然，為發現應 有狀態需具有強烈的問題意識。 預測類問題（新創的問題、未來應該如何的問題） （例）年后的經營應如何。維持現狀的話，將來 就沒有發展性（招致損失） 這些是描繪出將來應有狀態，和該時點的 現在狀態比，掌握其差距，即，將來與現狀經 由比較才成為問題。換言之，現狀是否會無 法形成

4、將來應有狀態的問題。 管理者，必須站在自己的立場，思考應該解決的問題屬于 哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為問題解決者 ，這就是創造性的組織（此時的問題種類與其說指 ，毋寧說是指，更為恰當） NO問題應有狀態 現在狀態 問題意識 1救火類問題看得見的問題 已了解 已了解 并非特別需要 2發現類問題需尋找的問題 發現、尋找、思考 和應在狀態對照，使它清楚 與現有機會對應的問題意識 3預測類問題新創的問題 做預測、創新 預測將來狀態 與未來機會對應的問題意識 (二).問題如何發現（真的沒有問題嗎？） 當各工作階段效率產生與期望的誤差當特定任務無法完成當由日常工作中發現現況問題，包括工作質 、量

5、、時間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工重復由參考各類報表或數據中發現異常，并分析 流程(部門活動分析、流程分析)由相關者提出的意見或反饋，上司、部屬、 供應商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨有特定目的之團隊活動(質量圈活動、學習性 組織、計畫活動)緊急性的管理需求問題發生的模式 認為有疑問的 感到困惑的 引起爭執的 有異常事態的 脫離常態的事情的 不知達成方法時 意見分歧 目標不明確參. 問題5階段解決過程何謂PSPProblem Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工作, 解決方案的形成執行, 一直到問題的狀況獲得改善的過程O

6、R：問題分析與解決 ( Problem Analyze & Solve PAS ) (一). 何謂PSP一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標達成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率(生產力、成本、各種任務)二.透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業者的改善行動 3. 管理團隊的整體行動 4. 任務小組 5. 質量圈(二).問題分析與解決操作管理計劃會議質量團隊 任務小組先行預測需求 階段1 確認并定義問題 作業方法的改善減低不良結果的產生降低成本減少錯誤頻率 流程分析結果 階段2 分析原因 例行活動績效報告 調查客戶需求

7、或問題 階段3 設定目標 較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4 形成解決方案并執行 效率改善提升生產力 定期持續追蹤追蹤控制報告 階段5 衡量追蹤及控制 (三). PSP問題分析與解決流程(一). 第一階段確認并定義問題現在狀況 以資料數據判斷損害 確認問題焦點 描述未來期望 共識一.問題的定義與確認 問題焦點是什么? 此問題對企業造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相關聯的人都有問題共識嗎？ 問題發生的影響性是什么？ 問題發生的頻率有多少 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作 描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以 定性及定量的描述 參. 問題5階段解決過程二.失敗原因 問

8、題焦點未掌握 沒有形成問題共識 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 對問題若未詳細明白，未曾作適當的補述 問題描述過于形式化(二). 第二階段分析原因確認問題點 拆解環節 以各環節來分析可能原因 確定主要問題一.分析問題的方法 流程圖: 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 查檢表: 以觀察的書面證據來檢核差距 環節要因分析: 須確認，發掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 分析時請仔細拆解問題細部環節 運用分析技巧 （參考以下分析的操作技巧說明） 如何收集資料？統計技術？二.分析失敗原因 問題未能仔細拆解，而僅就問題本 身討論或判

9、斷 當分析問題有牽涉到單位職責時， 過于自我保護 對問題本身未形成共識 對問題本身有先入為主的思考障礙三. 分析的操作技巧（參考） 查核表法（Check list）探討某一問題時，將應探索的條件使之擴大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創造出最佳構想的方法。 型態分析法列舉所探討之對象物課題的結構因素，過濾出其可能發生的變化（參數），應其參數所有不同的組合，一一加以探討。 特性（屬性）列舉法提出產品及組織體系的目的，以及意見的主要本質與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯想）的方法。 希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達能使之實現的觀念，藉以求

10、取改善方案的思維方法 缺點列舉法列舉現有的各項缺點，發掘其問題所在以探討應行改善之對策的思維方法 (三). 第三階段設定目標主要問題 設定總目標 劃分階段目標 共識設定目標 目標應包含定性與定量的方式以便衡量 訂出管理方案，劃分階段目標 目標是否能在期限結束時，可以很明顯判斷出 目標是否已經實現？ 訂定衡量計劃? (確定目標的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共識二. 失敗的原因 目標未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標 未取得操作改善者的共識 (四). 第四階段形成解決方案并執行目標確

11、定 解決方案構思 確定解決方案 共識 任務分配一. 形成解決方案 構思解決方案時切勿預設障礙 誰執行?知會誰?誰評估? 確定管理階層的批準與決心 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權限 活動、步驟、執行、時間與負責人 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 鼓勵提出意見二. 失敗原因 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權限 構思解決方案時有預設障礙，導致構思受到 限制而無法開展 分工責任人對解決方案不能詳細明白 解決問題未有效分工 確定解決順序與橫向關系三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brain storming）與其它成員的批判或現實無關，可任意表達意見以創造全部腦力的激蕩狀

12、態，屬于可達成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brain writing）此乃指于一定時間內，在前人主張內另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構想內涵的方法。KJ法 開發者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標記以創造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之數據與觀念的表達，使之發散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附

13、加有如打撲克牌的游戲。 水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性垂直思考（vertical thinking）水平思考 （Lateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法想想有

14、沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中水平思考是有創造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創造思考 水平思考的過程 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 容許犯錯,才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效 跳脫 刺激 辨識具支配性或是過分極端的想法 拒絕接受假說或是理所當然的事情 試著掙脫

15、概念的牢籠 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，

16、而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？ 候選人C是 亞道夫希特勒候選人A是 富蘭克林羅斯福候選人B是 溫斯頓邱吉爾(二).水平思考練習測驗 1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ (三).水平思考練習測驗 2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，

17、但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(四).水平思考練習測驗 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習測驗 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？(六).水平思考練習測驗 5電燈開關，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。但這次不是

18、比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了??！正當兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？(七).水平思考練習測驗 6二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？(五). 第五階段衡量、追蹤及控制解決方案 執行 評估方案 重新分析問題或解決方案 是否有效 評估衡量改善結果 形成標準化一. 衡量、追蹤及控制 利用統計方法來完成衡量計劃 執行前、中期與執行后溝通結果 各改善階段目標應確實追蹤 各改善階段應隨時注意評估是否有效 在期限結束時，確實衡量出目標是否 已經實現 改善進度與狀況應讓全體參與者詳細 知道 評估完成狀況，經